具体描述
編輯
怎麼成長為一傢*的科技企業？怎麼管理一傢*的科技企業？怎麼不斷為客戶創造價值使企業長期有效增長？這是擺在中國科技企業麵前的重要課題。本書的齣版，將使讀者瞭解華為是怎樣一一應對挑戰的，將有助於社會各界認識一個真實的華為。
中國企業傢柳傳誌、萬通控股董事長馮侖、中國商業文明促進聯盟創始人秦朔、《創業傢》雜誌社社長牛文文、《21世紀經濟報道》創始人劉洲偉、《經濟觀察報》總編輯劉堅、財經作傢吳曉波聯袂誠摯
這是《下一個倒下的會不會是華為：任正非的企業管理哲學與華為的興衰邏輯》珍藏版！本書曆時3年精修原著，60%大幅度增改，新增100多位中層近身訪談、300多萬錄音資料，再次披露任正非及華為中層鮮為人知的背後故事。
內容簡介
靠的是競爭力。華為的核心競爭力，來自於它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。當把15萬知識型人纔聚集在一起的時候，你纔會深切地感到，盡管技術很重要，資本很重要，但更重要的還是人力資源管理。
本書由華為管理層聯閤編著，取材於任正非及其管的人力資源管理思想精髓，是對《華為公司基本法》的繼承與創新。
內部讀物，公開齣版，以期吸收社會各界的真知灼見，也為提供可參考之經驗！
過去的20多年，華為從未一帆風順，今後的20年，華為也將睏難重重。
是什麼驅使著10多萬知識分子在全攻城掠地、開疆拓土？
又是什麼支撐著華為強大的思想力量和意誌力？
為什麼發展如火如荼的華為一直思考著“生存與死亡”的問題？
作者簡介
田濤，華為顧問。
吳春波，中國人民大學公共管理學院教授、博士生導師。
主編 黃衛偉
北京市人，中國人民大學商學院教授，研究方嚮：運營管理、創業管理、管理政策。1996年起，受聘擔任華為技術有限公司管理顧問至今，現為華為公司首席管理科學傢，曾作為執筆人參與起草《華為公司基本法》。
編委
殷誌峰 呂 剋 鬍賽雄 童國棟 龔宏斌 吳春波
在綫試讀
篇.以客戶為中心
從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤隻能從客戶那裏來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的産品和服務並獲得閤理的迴報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給迴報的，天底下給華為錢的，隻有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的理由。
——《華為公司的核心價值觀》，2007年修改版
章
為客戶服務是華為存在的理由
討論業務管理，首先要把業務管理為誰的問題搞清楚，這樣纔能明確業務管理的目的和方嚮，纔能厘清業務管理的主綫，纔能從根本上排除長期睏擾企業業務管理的乾擾因素。而迴答業務管理為誰的問題並非像初看上去那麼簡單，它實際上涉及企業是為誰而存在的這一根本問題。
企業是為誰而存在的？西方的微觀經濟學和企業理論有兩種相互對立的觀點。一種觀點認為企業，更確切地說是公司，是為股東（shareholder）價值大化而存在的。道理很簡單，企業是股東投資建立的，投資人追求的是投資迴報大化，如果企業不能為股東帶來更的投資迴報率，股東就會要麼撤換經理人，要麼撤資轉投其他企業。這種觀點在資本市場發達的美、英等國代錶瞭一種主流的企業理論。另一種觀點認為企業是為利益相關者（stakeholder）價值大化而存在的，利益相關者包括客戶、員工、股東、供應商、閤作夥伴、社區等與企業利益攸關的社會群體。這種觀點的理由也很強壯，沒有客戶、員工、社區等利益攸關群體利益的滿足，誰來迴報股東？哪來的股東利益？後一種觀點代錶瞭很多歐洲和日本企業的看法，並受到這些地區和國傢相關法律的支持。
華為的觀點與上述兩種代錶性觀點有所不同。華為認為：為客戶服務是華為存在的理由。為什麼要把客戶放在位？為什麼要強調這是理由？本章將對此做齣解釋。其內在的道理其實很簡單，因為客戶滿意是一個企業生存的基礎，企業不是因為有瞭滿意的股東纔得以長期存在，而是因為客戶對企業提供的産品和服務感到滿意而付錢纔得以繼續生存。因此，在企業所有乾部員工中牢固樹立為客戶服務的理念，讓企業的業務和管理都緊緊圍繞以客戶為中心運轉，其重要意義再怎麼強調也不過分，其難度再怎麼估計也不過。
本章將從企業的靈魂、企業發展的原動力、隊伍建設的宗旨、企業的生存底綫和幫助客戶商業成功等幾個方麵，圍繞為客戶服務是華為存在的理由這一命題展開論述。
1.1.華為的成功就是長期關注客戶利益
1.1.1 .天底下給華為錢的隻有客戶
全隻有客戶對我們好，他們給我們錢，為什麼我們不對給我們錢的人好一點呢？為客戶服務是華為存在的理由，也是生存下去的基礎。（來源：《公司的發展重心要放在滿足客戶當前的需求上》，2002）
在這個上誰對我們好？是客戶，隻有他們給我們錢，讓我們過鼕天。所以，我們要對客戶好，這纔是正確的。我們公司過去的成功是因為我們沒有關注自己，而是長期關注客戶利益的大化，關注運營商利益大化，韆方百計地做到這一點。（來源：《靜水潛流，圍繞客戶需求持續進行優化和改進》，2002）
公司唯有一條道路能生存下來，就是客戶的價值大化。有的公司是為股東服務，股東利益大化，這其實是錯的，看看美國，很多公司的崩潰說明這一口號未必就是對的；還有人提齣員工利益大化，但現在日本公司已經有好多年沒有漲工資瞭。因此我們要為客戶利益大化奮鬥，質量好、服務好、價格低，那麼客戶利益就大化瞭，客戶利益大瞭，他有再多的錢就會再買公司的設備，我們也就活下來瞭。我們的組織結構、流程製度、服務方式、工作技巧一定要圍繞這個主要的目的，好好地進行轉變來適應這個時代的發展。（來源：任正非在技術支援部2002年一季度例會上的講話）
為客戶服務是華為存在的理由，這要發自所有員工的內心，落實在行動上，而不是一句口號。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改版）
有人問我：“你們的商道是什麼？”我說：“我們沒有商道，就是為客戶服務。”（來源：《堅持為創造價值，為價值而創新》，2015）
1.1.2.要以宗教般的虔誠對待客戶
無論國內還是海外，客戶讓我們有瞭的一些市場。我們永遠不要忘本，永遠要以宗教般的虔誠對待我們的客戶，這正是我們奮鬥文化中的重要組成部分。（來源：《天道酬勤》，2006）
我們沒有大公司積纍瞭幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什麼可以依賴，隻有比彆人更多一點奮鬥，隻有在彆人喝咖啡和休閑的時間努力工作，隻有更虔誠地對待客戶，否則我們怎麼能拿到訂單？（來源：《天道酬勤》，2006）
無論將來我們如何強大，我們謙虛地對待客戶、對待供應商、對待競爭對手、對待社會，包括對待我們自己，這一點永遠都不要變。（來源：《做謙虛的》，2014）
1.2.客戶永遠是華為之魂
1.2.1.客戶是永遠存在的，以客戶為中心，華為之魂就永在
充分理解、認真接受“為客戶服務是公司存在的理由”，要以此來確定各級機構和各流程的責任，從內到外，從頭到尾，從上到下，都要以這一條標準來進行組織結構的整頓與建設。這是我們工作的齣發點與歸宿，這是華為的魂，客戶是永遠存在的，華為的魂就永遠同在。我們隻要能真正認識到這個真理，華為就可以長久生存下去，不隨自然規律的變化而波動。（來源：《管理工作要點》，2002）
無為而治中必須要有靈魂。華為的魂就是客戶，客戶是永遠存在的。我們要琢磨客戶在想要什麼，我們做什麼東西賣給他們，怎麼纔能使客戶的利益大化。我們天天圍著客戶轉，就會像長江水一樣循環，川流不息，奔嚮大海。圍繞著客戶來運作，運作久瞭就忘瞭企業的瞭。（來源：《靜水潛流，圍繞客戶需求持續進行優化和改進》，2002）
我們要建立一係列以客戶為中心、以生存為底綫的管理體係，而不是依賴於企業傢個人的決策製度。這個管理體係在進行規範運作的時候，企業之魂就不再是企業傢，而變成瞭客戶需求。牢記客戶永遠是企業之魂。（來源：《在理性與平實中存活》，2003）
我們堅信5000年後人們還要吃西瓜。不是以後西瓜沒有希望瞭，就不要瞭。但5000年後西瓜怎麼做，我也不知道。（來源：任正非在2004年三季度國內營銷工作會議上的講話）
沒有客戶的支持、信任和壓力，就沒有華為的。（來源：《天道酬勤》，2006）
我們至今仍深深感謝那些寬容我們的幼稚，接受我們的缺陷，使我們能從一個幼兒成長到的人們。吃水不忘挖井人，永遠不要忘記客戶需求是我們的發展之魂。（來源：《讓青春的火花，點燃無愧無悔的人生》，2008）
1.2.2.要警惕企業強大後變成以自我為中心
所有怨天尤人、埋怨客戶的觀念都是不正確的。我們不可能從外部找原因，我們是無法左右客戶的，的辦法是從內部找原因。怨天尤人、埋怨他人是沒有用的，唯有改造我們自己。（來源：《我們未來的生存靠的是質量好、服務好、價格低》，2002）
Marketing（市場營銷）做的客戶滿意度調查，結果要全麵公開，我們花瞭這麼多錢，客戶有批評，為什麼不公開呢？不公開就不會促進我們的改進，那有什麼用呢？競爭對手知道有什麼關係呢？他們攻擊我們怕什麼呢？主要是我們自己改瞭就好瞭。什麼叫無理要求？除瞭客戶說你這個設備給我，一分錢都不付，彆的都不是無理要求，而是我們自己驕傲自大。當我們強大到一定程度就會以自我為中心。（來源：任正非在地區部嚮eMta進行年中述職會議上的講話，2008）
走遍到處都是質量事件、質量問題，我們是不是越來越不把客戶當迴事瞭？是不是有些乾部富裕起來就惰怠瞭？問題不可怕，關鍵是我們麵對問題的態度。我們必須要有正確的麵對問題的態度，必須找到解決問題的正確方法，問題纔會越來越少，纔能挽迴客戶對我們的信任。（來源：eMt紀要［2010］029號）
前期的成功，也許會使我們的自信心膨脹。這種膨脹不閤乎我們的真實情況與需求。我們還不知道未來的信息社會是什麼樣子，怎麼知道我們能領導主潮
a eMt，executiveManagementteam，經營管理團隊。它是華為公司經營、客戶滿意度的責任機構。流？我們從包著白頭巾，走齣青紗帳，不過十幾年，知道化也纔是近幾年的事。我們要清醒地認識到，我們還擔不起的擔子，任重而道遠！（來源：《變革的目的就是要多産糧食和增加土地肥力》，2015）
1.3.客戶需求是華為發展的原動力
1.3.1.公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶需求
公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶需求。（來源：《層拜訪重在“賣瓜”》，2000）
做任何事，都要因時因地改變，不能教條，關鍵是滿足客戶需求。（來源：《靜水潛流，圍繞客戶需求持續進行優化和改進》，2002）
也許我們在很短的時間內不能找到真理，但隻要抓住瞭客戶需求，我們就會慢慢找到。（來源：《靜水潛流，圍繞客戶需求持續進行優化和改進》，2002）
我們認為，要研究新技術，但是不能技術唯上，而是要研究客戶需求，根據客戶需求來做産品，技術隻是工具。（來源：《靜水潛流，圍繞客戶需求持續進行優化和改進》，2002）
滿足客戶需求纔會有我們的生存之路。市場部在全刨那麼多坑是好事，我們得趕緊去種樹。市場需求還是要滿足的，睏難還是要剋服的，研發不能說我們的小樹沒有長大，市場部也不可以說等我兵練好瞭再給你打仗。如果員工說我們現在年輕，還嫩，長大後再給你打仗，這是不行的。市場不相信眼淚，我們隻有拼，纔能衝過去。（來源：《公司的發展重心要放在滿足客戶當前的需求上》，2002）
我們隻要始終堅持以客戶需求為導嚮，就有可能適應規律，順應市場，持續長期地健康發展。（來源：《董事會工作報告》，2004）
我們認為市場重要，隻要我們順應瞭客戶需求，就會成功。如果沒有資源和市場，自己說得再好也是沒有用的。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改版）
為客戶服務是華為存在的理由，客戶需求是華為發展的原動力。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改版）
1.3.2.麵嚮客戶是基礎，麵嚮未來是方嚮
我們産品中有些十分艱難的研究、設計、中試都做得十分漂亮，而一些基本的簡單業務長期得不到解決，這是缺乏市場意識的錶現。麵嚮客戶是基礎，麵嚮未來是方嚮。沒有基礎哪來的方嚮？土夯實瞭一層再撒一層，再夯，纔會大幅度提産品的市場占有率。（來源：《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》，1997）
麵嚮客戶是基礎，麵嚮未來是方嚮。如果不麵嚮客戶，我們就沒有存在的基礎；如果不麵嚮未來，我們就沒有牽引，就會沉澱、落後。（來源：任正非在華為北京研究所座談會上的講話，1997）
技術在哪一個階段有效、有作用呢？我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什麼我們就做什麼。賣得齣去的東西，或略略搶先一點點市場的産品，纔是客戶的真正技術需求。超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改版）
1.4.以服務定隊伍建設的宗旨
1.4.1.服務的意識應該貫穿於公司生命的始終
華為是一個功利集團，我們都是圍繞商業利益的。因此，我們的文化叫企業文化，而不是其他文化或政治。因此，華為文化的特徵就是服務文化，因為隻有服務纔能換來商業利益。服務的含義是很廣的，不僅僅指售後服務，還包括從産品的研究、生産到産品生命終結前的優化升級，員工的思想意識……因此，我們要以服務來定隊伍建設的宗旨。我們隻有用優良的服務去爭取用戶的信任，從而創造資源。這種信任的力量是無窮的，是我們取之不盡、用之不竭的源泉。有我們不用服務瞭，就是要關門、破産瞭。因此，服務貫穿於我們公司及個人生命的始終。（來源：《資源是會枯竭的，唯有文化纔能生生不息》，1997）
公司將繼續狠抓管理進步，提服務意識。建立以客戶價值觀為導嚮的宏觀工作計劃，各部門均以客戶滿意度為部門工作的度量衡，無論直接的、間接的客戶滿意度都激勵、鞭策著我們改進。下遊就是上遊的客戶，事事、時時都有客戶滿意度對你進行監督。（來源：《小改進、大奬勵》，1998）
我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，通過不斷強化以責任結果為導嚮的價值評價體係和良好的激勵機製，使得我們所有的目標都以客戶需求為導嚮，通過一係列流程化的組織結構和錶格化的操作規程來保證滿足客戶需求，由此形成瞭靜水潛流的基於客戶需求導嚮的績效企業文化。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改版）
在企業實踐中，我們不斷將客戶需求導嚮的戰略層層分解並融入到所有員工的每項工作之中。不斷強化“為客戶服務是華為生存的理由”，提升瞭員工的客戶服務意識，並深入人心。從這個角度講，華為文化的特徵也錶現為全心全意為客戶服務的文化。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改版）
我們奮鬥的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國傢、為人民。但主、客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的。沒有為客戶服務，主、客觀都是空的。（來源：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮鬥者為本”的企業文化》，2008）
華為公司隻有一個鮮明的價值主張，那就是為客戶服務。大傢不要把自己的職業通道看得太重，這樣的人在華為公司一定不會成功；相反，隻有不斷奮鬥的人、不斷為客戶服務的人，纔可能找到自己的機會。（來源：《cfoa要走嚮流程化和職業化，支撐公司及時、準確、、低成本交付》，2009）
1.4.2.以客戶為中心，反對以長官為中心
我不怕大傢批評我，大傢批評我，有人批評我是好事。員工以後重要的不是要看我的臉色，不要看我喜歡誰、罵誰，你們的眼睛要盯著客戶。客戶認同你好，你迴來生氣瞭，就可以到我辦公室來踢我兩腳。你要是每天看著我不看著客戶，哪怕你捧得我很舒服，我還是要把你踢齣去，因為你是從公司吸取利益，而不是奉獻。因此大傢要正確理解上下級關係，各級乾部要多聽不同意見。公司怕的就是聽不到反對的意見，成為一言堂。如果聽不到反對意見，都是樂觀得不得瞭，那麼一旦摔下去就是死亡。（來源：《加強道德素養教育，提人均效益，滿懷信心迎接未來》，2002）
吃水不忘挖井人，永遠不要忘記客戶需求是我們的發展之魂。沒有他們也就沒有我們的。我們要永遠尊重客戶，尊重他們的需求，彆把自己的主管行政長官看得太重。（來源：《讓青春的火花，點燃無愧無悔的人生》，2008）
a cfo，chief.nancialof.cer，首席財務官。
我們公司裏以長官為導嚮的情況實際上已經很嚴重瞭。下級看領導臉色行事，在事情的判斷上，不是以客戶需求為導嚮，而是看主管是否認可，隻要按主管的意見做，即使錯瞭，也是主管的責任，自己不用承擔責任。這是公司存在的大問題。長官導嚮不扭轉，公司就會偏離客戶導嚮，就會衰退。（來源：eMt學習《讓青春的火花，點燃無愧無悔的人生》的紀要，2008）
要將客戶的滿意放在位，不要總擔心主管是否會不滿意，更不能因為怕主管罵，而做齣違背客戶利益的行為。（來源：eMt學習《讓青春的火花，點燃無愧無悔的人生》的紀要，2008）
華為公司是以客戶為中心，不是以老闆為中心。如果以老闆為中心，從上到下阿諛、逢迎、吹牛，拍馬之風、假話之風就盛行。隻要說幾句假話，老闆興，我就有希望；這個風氣就是以老闆為中心，我天天就要讓老闆舒服，老闆舒服瞭，我就可以提拔，這個風氣就是阿諛奉承之風。（來源：《對“三個勝利原則”的簡單解釋》，2010）
1.5.以客戶為中心，以生存為底綫
1.5.1.以客戶為中心就是要幫助客戶商業成功
堅持以為客戶服好務作為我們工作的指導方針。20年來，我們由於生存壓力，在工作中自覺不自覺地建立瞭以客戶為中心的價值觀。應客戶的需求開發一些産品，如接入服務器、商業網、校園網……因為那時客戶需要一些獨特的業務來提升他們的競爭力。不以客戶需求為中心，他們就不買我們小公司的貨，我們就無米下鍋，我們被迫接近瞭真理。但我們並沒有真正認識它的重要性，沒有認識它是的原則，因而對真理的追求是不堅定的、漂移的。在20世紀90年代後期，公司擺脫睏境後，自我價值開始膨脹，曾以自我為中心過。我們那時常常對客戶說：你們應該做什麼，不做什麼……我們有什麼好東西，你們應該怎麼用。例如，在ngna的推介過程中，我們曾以自己的技術路標，反復去說服運營商，而聽不進運營商的需求，後導緻在中國選型，我們被淘汰齣局，連一次試驗機會都不給。曆經韆難萬苦，我們苦苦請求以阪田的基地為試驗局，都不得批準。我們知道我們錯瞭，我們從自我批判中整改，大力倡導“從泥坑中爬起來的人就是聖人”的自我批判文化。我們聚集瞭優勢資源，爭分奪秒地追趕。我們趕上來瞭，現在軟交換占市場40％，為。（來源：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮鬥者為本”的企業文化》，2008）
正確理解“以客戶為中心”，以客戶為中心就是要幫助客戶商業成功。商業活動的基本規律是等價交換，華為為客戶提供及時、準確、的服務，同時獲取相應的閤理迴報。我們賺瞭客戶的錢，就要努力為客戶服務，進一步提服務質量，客戶就不會拋棄我們。（來源：eMt決議[2015]010號）
1.5.2 .華為的低綱領是活下去
我們首先得生存下去，生存下去的充分且必要條件是擁有市場。沒有市場就沒有規模，沒有規模就沒有低成本。沒有低成本、沒有質量，就難以參與競爭，必然衰落。（來源：《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥》，1996）
華為公司的低綱領是要活下去。（來源：《學習ipDb內涵，保證變革成功》，1999）
a ngn，nextgenerationnetwork，下一代網絡，一種業務驅動型的分組網絡。
b ipD，integratedproductdevelopment，集成産品開發。它是一套産品開發的模式、理念與方法，是創新技術研究和産品開發到生命周期管理端到端業務運作的研發管理體係。
活下去，永遠是企業的硬道理。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）
企業要一直活下去，不要死掉。作為一個自然人，受自然規律製約，有其自然生命終結的時間；作為一個法人，雖然不受自然規律的約束，但同樣受到社會邏輯的約束。一個人再沒本事也可以活60歲，但企業如果沒能力，可能連6天也活不下去。如果一個企業的發展能夠順應符閤自然法則和社會法則，其生命可能達到600歲，甚至更長時間。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）
企業能否活下去，取決於自己，而不是彆人，活不下去，也不是因為彆人不讓活，而是自己沒法活。活下去，不是苟且偷生，不是簡單地活下去。活下去並非容易之事，要始終健康地活下去更難。因為它每時每刻都麵對外部變化莫測的環境和激烈的市場競爭，麵對內部復雜的人際關係。企業隻有在不斷地改進和提的過程中纔能活下去。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）
對華為公司來講，長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎是不斷提升核心競爭力，核心競爭力提升的必然結果是企業的發展壯大。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）
企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。（來源：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮鬥者為本”的企業文化》，2008）
我們工作的齣發點，就是為瞭客戶，後的收益是我們獲得生存。（來源：《乾部要擔負起公司價值觀的傳承》，2010）
保證公司生存下來應該是多方麵的，但我認為主要的，就是要內心盯住有效的增長及的服務。（來源：任正非在惠州運營商網絡bga戰略務虛會上的講話及主要討論發言，2012）
商業活動的基本規律是等價交換。如果我們能夠為客戶提供及時、準確、、低成本的服務，我們也必然獲取閤理的迴報，這些迴報有些錶現為當期商業利益，有些錶現為中長期商業利益，但終都必須體現在公司的收入、利潤、現金流等經營結果上。那些持續虧損的商業活動，是偏離和麯解瞭以客戶為中心的。（來源：《變革的目的就是要多産糧食和增加土地肥力》，2015）
1.5.3.公司的終目標是商業成功
華為是一個功利集團，它的都是為瞭實現目標而努力的，企業文化是圍繞一種目標來實現的，這種目標就是要具有商業的價值和利益。（來源：《珍惜機會，紮根實踐，解放自己，蓄勢待發》，1997）
我們是商業集團，隻求商業集團的社會責任和利益，不要又是商人又要韆古流芳，這纔是一個公司的災難。（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）
我認為成功的標準隻有一個，就是實現商業目的。其他都不是目的。這一點一定要搞清楚。我們一定要有一個導嚮，就是商業成功纔是成功。（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）
活不下去就沒有未來！我們的價值評價體係要改變過去僅以技術為導嚮的評價，大傢都要以商業成功為導嚮。（來源：《在大機會時代，韆萬不要機會主義》，2014）
a bg，businessgroup，是華為公司2011年組織改革
"
"上篇：價值創造、評價與分配
一個企業的經營機製，說到底就是一種利益的驅動機製。企業的價值分配必須閤理，價值分配要閤理的必要條件是價值評價必須閤理，而價值評價要閤理，價值評價的原則以及企業的價值觀、文化必須是積極的、蓬勃嚮上的。
企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。企業要擴張，必須有這三要素。
——任正非
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