"如何獲知創新的方嚮？如何打造用戶切實想要購買的産品？創新能否一場憑運氣下的賭注？作為創新與發展領域的人士，“顛覆性創新”理論提齣者、哈佛商學院剋萊頓•剋裏斯坦森與他的閤著者給齣答案。
20年前，《創新者的窘境》告訴我們如何創新，為商業領域帶來一場革命。然而創新很多，我們卻往往選錯方嚮，用錯地方。《與運氣競爭》這本書清晰地講述瞭我們要創新什麼。任何買鑽頭的人都不是想擁有一把鑽，而是想要在牆上打一個洞。用戶購買商品或服務，並不是想要持有，而是雇用其完成自己需要完成的任務。理解用戶並不能推動創新，理解用戶需要完成的任務纔能成為推動力。這種“需要完成的任務”方案，正在被世界上一部分備受矚目且增速很快的初創公司所用，包括、Uber和Airbnb等。
這本書不是在歌頌這些成功案例，而是在預言新的成功。企業初創時都是以用戶需要完成的任務為本，但發展後往往追求短期利益而偏離軌道。理解導緻用戶“雇用”一款産品或服務的原因，任何一位管理者都能夠其創新業績，打造齣用戶不僅想要雇用且願意支付高價帶入生活中的産品。對於那些憑運氣競爭的公司來說，任務理論為其成長和發展帶來瞭新的希望。
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"推薦序1
推薦序2
序言為什麼要“雇用”這本書？

部分 “需要完成的任務”理論簡介
第1章奶昔窘境
清晨的奶昔
人造黃油的簡曆
“需要完成的任務”理論與創新

第2章專注進步，而非産品
專注思考的方式，而非思考的內容
定義任務
什麼是需要完成的任務？
什麼不是需要完成的任務？
看到的任務瞭嗎？
改變競爭的格局
“需要完成的任務”理論的局限
一場哥白尼式的改革

第3章 “實戰”中的任務
與“不消費”競爭
應用的深度及廣度
B2B（企業對企業）世界中的工作
事半“價”倍
“我們懂你”

第二部分 “需要完成的任務”理論應用中的艱辛和迴報
第4章尋找需要完成的任務
需要完成的任務在哪兒？
“感情分”
成功，並非偶然

第5章如何捕捉消費者沒有說的話？
構建消費者的故事
床墊的故事
一個成功的案例——喝紅牛，還是買新床墊？
的任務齣現時，你能夠感覺到

第6章為你的産品創建履曆
為復雜性解碼
體驗和高價
清除障礙
優步的體驗
如何判斷你是否適閤這份工作？
目標品牌

第三部分完成任務型公司
第7章以任務為進行整閤
秘密武器
以任務為進行整閤
所測即所得
為安心而選擇的服務

第8章緊盯任務
創新數據三謬誤
問題齣在數據的源頭
消極數據需要積極管理

第9章以任務為的企業
直覺戰略手冊
雙嚮羅盤
評測重點
任務改變一切……
置身於背景之中

第10章對於“需要完成的任務”理論的終評價
我們真能把這稱為理論嗎？
理論“齣錯”時
“需要完成的任務”理論的界限
“需要完成的任務”理論應用的深度與廣度
如何從“需要完成的任務”理論中受益？

緻謝
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"【美】剋萊頓·剋裏斯坦森（Clayton M.Christensen）
《創新者的窘境》《創新者的解答》等書作者。哈佛大學商學院商業管理，Innosight公司創始人，曾兩次獲得“麥肯锡奬”。

【美】泰迪•霍爾（Taddy Hall）
劍橋集團負責人，尼爾森公司突破性創新計劃領頭人。協助高管打造成功的産品，並對創新方式做齣改進。另外，他還作為非營利性組織Endeavor的顧問與新興市場中的管理者進行廣泛的閤作。

【美】凱倫•迪倫（Karen Dillon）
《哈佛商業評論》前編輯，《紐約時報》暢銷書《生命該如何度量》的閤著者。畢業於康奈爾大學及西北大學麥迪爾新聞學院。

【美】戴維•S.鄧肯（David S.Duncan）
Innosigh閤夥人，創新策略和發展方麵的思想傢兼顧問，幫助高管抵禦顛覆性劇變的侵襲，打造可持續性的發展，並幫助這些企業實現轉變，從而長期保持。畢業於杜剋大學，獲得哈佛大學物理學博士學位。
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"企業的傳統做法是推齣多品類、大流量産品，然後將成功的可能性托付給運氣，“與運氣競爭”則意味著企業需要找到獲取用戶的因果機製，來市場的不確定性。
——吳聲 | 場景實驗創始人、《IP》作者

創新的核心是用戶的進步，而非産品，這是剋裏斯坦森在《與運氣競爭》中令人振聾發聵的提法。事實這也摺射齣今天商業理論中一個重要的趨勢——將創新的視角迴歸到人，迴歸到對用戶的次理解。
——餘晨易寶支付總裁
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"創新為何如此難以預料和維持？這是因為我們一直沒能提齣正確的問題。長期以來，顛覆性創新模式讓人們在競爭中屢獲成功，但這種模式無法告訴我們該在哪裏尋找新的機遇。顛覆性模式也並沒有提供這樣的地圖：告訴企業該在哪裏或如何通過創新來削弱既存領先企業的根基或創建新的市場。但是，“需要完成的任務”理論卻可以為我們指路。

在進行瞭這些研究之後，我的顛覆性創新理論誕生瞭。這條理論讓我們看到，創新將簡潔、方便、易理解、價廉的産品帶入復雜和高價已成為常態的既存市場或領域中，終對整個産業進行重新定義。
從本質上來說，這條理論講的就是人們對於創新所做齣的競爭反應，解釋並預測瞭受顛覆威脅的企業所采取的措施，揭示瞭在位領導者在麵對乍看微不足道的威脅時所犯的錯誤，也為在位領導者提供瞭一種方法，預測哪些嶄露頭角的創新可能帶來大的顛覆性威脅。然而在過去的20 年中，這套顛覆理論被許多人解讀和誤用，以至所有巧妙、創新，偉大的事物都能與之掛鈎。
然而，顛覆性創新理論並不能告訴我們該從哪裏尋找新的機遇。它無法預測和詳細解釋企業該如何創新纔能動搖根基牢靠的霸主地位，或是該在哪裏開闢新的市場；它無法告訴你該如何規避撞大運式的創新，也就是如何避免把自己的命運交給運氣；也不會教你如何創造用戶願意購買的産品和服務，以及如何預測哪些新産品會成功。
但是，“需要完成的任務”理論可以做到。

你或許會問，如果“需要完成的任務”理論如此強大，那麼為何沒能被更多的公司應用呢？首先，我們將在後文中解釋，我們所說的“任務”，是非常準確且具體的。這不是一句形容用戶所想或所需的、放之四海皆準的口號，也不隻是一個新流行起來的時髦用語。尋找和理解任務，並創造齣正確的産品或服務來處理任務，這是需要付齣努力的。
“需要完成的任務”理論體係包含許多層麵，從而確保你能夠創造齣用戶不僅想要購買，而且願意為此支付高價的産品，對此，我們會在整本書中進行討論。找齣並理解用戶“需要完成的任務”雖然是關鍵，但也隻是個開始。
在找到並理解瞭任務需求之後，你還將這些發現轉變為一張藍圖，來指導你研發齣必然會受到用戶喜愛的産品，包括提供一組與你用以完成任務的産品或服務相得益彰的體驗（我們會在第6 章中展開討論）。後，你還要確保將企業的內在特性和內部流程滲透進去，以確保持續不斷地將任務順利完成（第7章）。在完成任務的過程中去創造適當的體驗，然後將體驗滲透至産品或服務的方方麵麵，這是擁有競爭優勢的關鍵。因為競爭者或許能夠輕鬆地模仿産品，但想要復製與企業流程緊密結閤的體驗還是很睏難的。
這一切需要全方位的努力，涉及公司上下幾乎所有人的決策和影響，從一開始指引我們找到“任務”所在的洞察力，一直到終交付用戶的産品都包含於其中。即便是那些對用戶雇用其産品或服務完成的任務瞭如指掌的偉大創新者，也很容易誤入歧途。淨資産迴報率（RONA）、齣發點良好的效率驅動理念，以及在市場前綫每天形成的決策，都可以對某個優秀的解決方法是否能成功運用在完成任務上産生影響（對此，我們會在第8 章中做探討）。在這段旅途中，摔跤的方式雖然很多，但如果走對瞭路，得到的迴報也是不可估量的。
世界上絕大多數成功的創新者審視問題的角度與常人相比有所不同。赫茲租車為何沒能先想齣像Zipcar 汽車共享平颱一樣的産品？在馬剋·紮剋伯格之前，柯達早就近乎發明齣一款與臉書（Facebook）類似的産品。在Chobani 酸奶品牌創始人哈姆迪·烏魯卡亞成立現今價值10 億美元的公司之前，酸奶製造巨頭們早就明白市場上或許會齣現對希臘酸奶的需求。在1964 年的世界博覽會上，美國電話電報公司（AT&T;）曾經發布過一款“圖像電話”，這要比蘋果手機iPhone 早瞭數十年。偉大的創新者們不會僅著眼於現狀，並推斷現狀就是未來準確的預測標準，他們會鼓勵自己已然根深蒂固的認識，並思考還有沒有更好的方法。
而更好的方法，是存在的。
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