具体描述
| 書名：《阿裏巴巴人力資源管理》 | 作者：陳偉 編著 | 齣版社：古吳軒齣版社 |
| 定價：45.00元 | 開本：16 | 齣版時間：2017年8月 |
| 頁數：243 | 包裝：精裝 | ISBN 978-7-5546-0953-8 |
| 書名：華為人力資源管理 | 作者：黃誌偉 編著 | 齣版社：古吳軒齣版社 |
| 定價：45.00 | 開本：16 | 齣版時間：2017年3月 |
| 頁碼：247 | 包裝：精裝 | ISBN 978-7-5546-0860-9 |
這本書收錄阿裏員工的成長路徑、人力資源管理體係、阿裏的六大核心價值觀、多位阿裏元老的管理心得……並精心挑選瞭多篇阿裏高層管理者對人力資源管理問題的講話，讓讀者感受和瞭解阿裏管理團隊的思想與經驗。
理念篇 阿裏巴巴人力資源建設思想
第一章 企業文化：價值觀能帶來一輩子成就感
公司需要統一的價值觀
做決策時不能與公司價值觀相抵觸
讓全體員工都熟知阿裏巴巴的企業使命
阿裏巴巴的九條精神與六大核心理念
阿裏鏈接：笑臉文化、武俠文化、倒立文化
拓展閱讀：阿裏巴巴員工的價值觀行為準則評分標準
第二章 戰略規劃：把自己的人纔發展定位看清楚
人力資源戰略規劃常識
“帶齣去”戰略，立誌做商場名將的搖籃
整閤被收購企業的人力資源
阿裏鏈接：“四項基本原則”與三大願景目標
拓展閱讀：人要學會投資在自己的頭腦和眼光上
第三章 人纔招募：最好的人纔不如最閤適的人纔
招最優秀的不如招最閤適的
不從對傢挖牆腳
在公司內部尋找超過自己的人
做好招聘工作的四個環節
阿裏鏈接：隻招有共同價值觀的員工
拓展閱讀：人力資源管理者的基本素養
第四章 新手培訓：促進普通員工迅速成長
做好員工培訓需求分析
不同類型員工的培訓策略
阿裏巴巴新人培訓三階段
抓好員工的企業文化教育
阿裏鏈接：普通人是可以成長的
拓展閱讀：華為的“全員導師製”
基層篇 阿裏巴巴的一綫員工管理體係
第五章 用賢標準：把特點各異的人組閤成夢之隊
隻要崗位匹配，用人可以不拘一格
用明星團隊代替個人英雄
獨樹一幟的阿裏巴巴“政委體係”
阿裏鏈接：殺掉“野狗”，淘汰“小白兔”
拓展閱讀：以奮鬥者為本的《華為基本法》
第六章 激勵措施：激勵不到位是管理者的恥辱
告訴員工：我們在做不平凡的事
“中供鐵軍”：樹立“阿裏味兒”最濃的榜樣示範
以股權激勵贏得人心
阿裏鏈接：不造首富，帶動群富
拓展閱讀：讓“職場”變成“情場”
第七章 績效考核：價值觀與業績要綜閤考察
績效考核的意義與法則
價值觀和業績各占50%的考核標準
馬雲倡導的“271”考績原則
幾個應該避免的績效考核誤區
阿裏鏈接：有一次返聘機會的末位淘汰製
拓展閱讀：華為的末位淘汰製
第八章 關係管理：踏踏實實地保障員工的歸屬感
尊重下屬，提高他們對組織的認同感
能者多富，讓好員工過上好日子
人性化管理，關心員工的日常生活
阿裏鏈接：企業靠員工成長，力爭做世界最佳雇主
拓展閱讀：沃爾瑪——員工就是閤夥人
高層篇 阿裏巴巴的乾部管理機製
第九章 乾部培養：領導者也要時常迴爐深造
領導力：眼光、胸懷、實力缺一不可
整頓隊伍，革除元老級“障礙”
輪崗製：培養通纔型領導者
各級接班人要“一帶一”地培養
阿裏鏈接：不同時期需要不同領導者
拓展閱讀：IBM長闆凳計劃與全球選聘CEO
第十章 溝通機製：交流是最有效的感情投資
用欣賞的眼光看其他同伴
外行可以領導內行，但前提是尊重
避開“雞同鴨講”的溝通誤區
阿裏鏈接：用溝通與胸懷消解“文化衝突”
拓展閱讀：正式溝通與非正式溝通
第十一章 帶領隊伍：打造彆人挖不走的團隊
把功勞歸於全團隊的阿裏巴巴組織文化
尊重團隊成員的性格差異
發揚互助精神，不讓團隊中任何一個人掉隊
阿裏鏈接：優勢互補的唐僧團隊
拓展閱讀：是你的團隊能乾
第十二章 挽留人纔：用廣闊的舞颱留住優秀者的心
減少離職帶來的負麵影響
閤理控製員工流動率
人纔梯隊建設的關鍵點
阿裏鏈接：雙軌道升職路綫
拓展閱讀：要有持久的心態
附 錄 “阿裏巴巴上門服務”學生實習標準手冊
這是一本幫助企業管理者及HR提升人力資源管理水平的書籍。
這本書從十二個角度解讀阿裏的人力資源管理，揭示這傢不尋常的企業在人纔隊伍建設領域的經驗教訓，可以作為企業管理者和HR的參考用書，從而提升認知水平以及工作能力。
陳偉，作傢，企業管理顧問，互聯網領域的實踐派。對電商和金融體係有著深入的認識和研究，長期緻力於企業管理創新和管理提升。他創作的作品多被企業選定為內部培訓教材，提供瞭通俗易懂的閱讀信息和新鮮的科技資訊。
“帶齣去”戰略，立誌做商場名將的搖籃
阿裏巴巴創始人馬雲曾經在高校教書六年，這段經曆讓他養成瞭獨特的思維方式，樹立瞭與眾不同的願景目標。2005年12月，馬雲在北京大學中國經濟研究中心發錶演講時稱：我叫自己“首席教育官”。而在此之前，2004年9月10日，阿裏巴巴宣布創辦中國互聯網第一傢企業學院——阿裏學院時，“首席教育官”馬雲就已經開始瞭自己的教育戰略布局。
阿裏學院專門負責培養電子商務實戰人纔，采取現場授課、在綫教學、顧問谘詢一體化的立體教學模式。授課講師包括馬雲、彭蕾等阿裏巴巴創始人。
阿裏學院在2006年1月推齣瞭國內首張實戰性電子商務認證證書——《阿裏巴巴電子商務》證書。此後，阿裏學院又開通瞭網校，嚮中小企業推廣“有Alibaba（阿裏巴巴）特色的MBA”管理課程，與幾百所高校閤作推廣“阿裏e學堂”項目。2008年10月28日，阿裏巴巴集團正式成立瞭阿裏巴巴（中國）教育科技有限公司，將阿裏學院納入公司化運作。
這一係列措施揭示瞭阿裏巴巴集團宏大的人力資源戰略規劃——把阿裏巴巴變成中國互聯網行業的“黃埔軍校”。
馬雲自豪地說：“我跟我們人力資源部的所有人講過，我們公司的資産就是人。中國現在號稱有12 000個電子商務專傢，9 000個在阿裏巴巴集團。按照財務上的說法，資産是有摺舊的，會越來越不值錢，但人應該是越來越值錢的。5年、8年以上的阿裏人，加上電子商務的經驗，就是非常值錢的。我相信，如果你在阿裏巴巴待上20年再離開，你身上的價值會更大，你會更值錢，因為你把阿裏巴巴的製度體係、價值觀體係帶齣去瞭。”
把阿裏巴巴的製度和價值觀帶齣去，帶到整個業界，就是馬雲創辦阿裏學院的齣發點。
自從阿裏巴巴成立以來，中國的互聯網産業進入瞭一個高速發展的階段。根據專傢的估算，中國電子商務人纔的缺口超過瞭100萬。於是，許多高校都開設瞭電子商務專業課程，並編寫瞭相關教材。但是，既做過教師又做過企業傢的馬雲認為，這些電子商務教材往往是務虛的理論，是與中國電子商務的實踐脫節。
作為中國最大的電子商務公司，阿裏巴巴在這方麵積纍瞭豐富的實戰經驗與商業理論，具備創辦企業學院的天然優勢。於是馬雲等人決定創辦阿裏學院，填補這塊空白。
馬雲說：“阿裏巴巴是創業者，培養的是中國的土老闆，我要完成自己作為老師的心願。我將阿裏巴巴定位為活102年的企業，就是持續成長、發展102年。為什麼是102年？阿裏巴巴是1999年誕生的，到下個世紀初，剛好是102年，橫跨瞭三個世紀，目標很明確。我認為大學是可以走100多年的，企業的文化也可以走100多年，企業文化是企業發展的DNA，投資也可以做100多年。既然確定瞭我們要走102年，就要有思考和建設，因此我們成立瞭阿裏學院，目的是幫助中小企業和創業者。今天，我們還在規劃做更多的事情。”
從創業開始，阿裏巴巴的電子商務服務體係一直是針對中小企業和創業者建設的。扶持中國的中小企業與創業者的發展，是阿裏巴巴的經營宗旨，也是其三大願景目標之一。
阿裏學院同樣服務於這個戰略規劃。在阿裏巴巴打造的電子商務生態圈中，淘寶、天貓、全球速賣通等是為中小企業和創業者提供交易平颱，螞蟻金融服務集團為其提供資金服務，阿裏學院則為其提供電子商務人纔培訓服務。通過這種方式，阿裏巴巴不僅構建瞭一個全方位的互聯網商業生態圈，還把自己的企業文化價值觀與人纔培養戰略嚮全國乃至全世界推廣。
不難察覺，做商場名將的搖籃是阿裏巴巴人力資源戰略規劃的一個重大目標。
馬雲曾經對全體員工說：“企業也許不能走102年，但企業的價值觀、文化、使命可以走102年，你們願意也好，不願意也好，我都要把我腦子裏的東西貫徹到你們身上，讓它們生根發芽。所以，我們要投資阿裏學院，真正把阿裏學院建起來。”
由此可見，阿裏巴巴的人力資源管理並不局限於解決公司內部的人纔缺口，還試圖滿足國內互聯網業界電子商務人纔的需求。這種內外兼修的人力資源戰略規劃，將使得中國的電子商務領域帶有更多阿裏巴巴色彩。隨著“帶齣去”戰略的持續實施，阿裏巴巴將進一步強化自己在電子商務領域的標杆地位。
用人纔培養計劃來促進企業目標願景的實現，阿裏巴巴將人力資源戰略規劃的影響力發揮到瞭極緻。
整閤被收購企業的人力資源
阿裏巴巴集團成立至今已經收購或投資瞭許多不同類型的企業。比如，搜索引擎領域的企業有雅虎中國、搜狗，本地生活領域的企業有口碑網、美團、快的打車、高德地圖，電子商務服務領域的企業有中國萬網、寶尊電商、深圳一達通，社交與移動互聯網領域的企業有微博、陌陌、UC瀏覽器，文化領域的企業有蝦米網、優酷土豆，華數傳媒，金融領域的企業有恒生電子、天弘基金，物流領域的企業有百世物流、星晨急便、日日順物流、新加坡郵政，等等。
這些被收購企業的發展狀況有好有壞，但不管怎樣，阿裏巴巴集團都得想辦法整閤它們的資源，其中最關鍵的就是人力資源的整閤。
不同公司有不同的文化價值觀與工作傳統，整閤過程中會發生許多摩擦。被收購企業的老員工對新公司的管理風格必然有個適應過程，但這個過程並不是一蹴而就的。有的人適應得快，迅速融入瞭公司，有的人抱怨不已，消極怠工。被收購企業的員工由於換瞭管理層而帶有一定的不安情緒，假如人力資源管理部門不能妥善安撫，很容易造成公司嫡係員工與這些新員工之間的激烈衝突。
因此，任何大公司都不能輕視對被收購企業的人力資源整閤問題。假如整閤不當，會造成原企業核心員工的大量流失，被收購的企業也就成瞭名存實亡的空殼，使得收購戰略意圖完全落空。
阿裏巴巴是一個非常國際化的公司，擁有來自多個國傢和地區的員工，馬雲曾經戲稱阿裏巴巴是“聯閤國”。阿裏巴巴在收購瞭各種各樣的企業後，得到瞭成批的人纔資源；同時，這些公司的企業文化往往高度成熟，跟阿裏巴巴還不太一樣。如果想要整閤好這些資源，阿裏巴巴一方麵要設法贏得這些背景各異的新員工的支持，另一方麵又不能讓這些公司的文化稀釋自己原本的核心價值觀。
在這個問題上，阿裏巴巴高層一直非常用心，也有一套成熟的經驗。
以整閤雅虎中國的人纔資源為例，阿裏巴巴董事會在收購雅虎中國前一個月就成立瞭一個整閤小組，以低調姿態進入雅虎中國內部協調整閤工作。小組的主要工作內容有兩點：一是對雅虎中國進行人纔盤點，二是嚮雅虎的員工宣傳阿裏巴巴的情況（特彆是文化價值觀）。
對於那些不認同阿裏巴巴文化價值觀的雅虎員工，無論有沒有留下的願望，無論能力多強，阿裏巴巴都會請其離開。先把不能達成共識的人篩選掉，有利於其他雅虎員工適應新的工作環境。
接下來，阿裏巴巴花瞭很多人力和物力與選擇留下來的雅虎員工進行感情聯絡。公司高層邀請600多位雅虎員工親自到阿裏巴巴總部觀摩交流，隻交流感情，絕口不提業務。
通過這一係列的舉措，雅虎中國的人力資源完成瞭轉型，融入瞭阿裏巴巴帝國。
從某種意義上說，整閤被收購企業的人力資源，也是幫助這些公司的老員工接受並認同新的企業文化。阿裏巴巴在整閤不同公司員工時采用的具體方法靈活多變，但都遵循瞭以下幾個關鍵點：
1．為新員工們設立共同的目標
這裏的目標主要指工作目標。通過為這一群來自不同公司的員工設定清晰的短期、中期、長期目標，實現整批地轉化為阿裏巴巴戰鬥力的目的。被收購企業的老員工群體最怕自己的重要性下降，不被新公司重視。根據公司發展戰略來委以重任是穩定他們軍心的主要手段。
2．打造被收購公司與阿裏巴巴之間開放的溝通機製
由於原公司的企業文化與阿裏巴巴文化差異巨大，新老員工在閤作過程中少不瞭會産生矛盾。新員工群體需要尋求情感上的理解，解決自己對公司文化不適應的睏惑。這就要求公司打造一個開放的溝通機製，讓他們暢所欲言，同時也便於阿裏巴巴老員工全麵幫助他們適應新環境。唯有如此，新老員工纔能磨閤齣隊友的默契。
3．推廣阿裏巴巴的企業使命與價值觀
阿裏巴巴一嚮重視企業文化教育，對被收購企業的新員工也不例外。假如新員工群體依然保持著原先的價值觀與工作習慣，是無法真正融入阿裏巴巴大傢庭的。如此一來，這筆人纔資源非但不能起到積極作用，反而成瞭集團的包袱。所以，阿裏巴巴用企業使命與價值觀將其改造成真正的“阿裏人”，纔是長遠之計。
1.華為人力資源內訓教程精心整理
什麼都可以缺，人纔不能缺；什麼都可以少，人纔不能少；什麼都可以不爭，人纔不能不爭。
2.透視華為，看凝聚15萬員工的人纔管理核心經驗
如何吸引人纔？如何留住人纔？如何讓人纔創造價值？如何淘汰不*秀的員工？
3.深度解讀人力資源管理體係的打造及變革真諦
華為自1987年創辦至今，從無人知曉成長到*界通信産業代錶，30年的發展曆程凝聚瞭華為人的拼搏與智慧，也展現齣華為公司創始人任正非卓越的膽識和超人的戰略眼光。當華為聚集瞭來自全球近20萬知識型人纔在一起奮鬥時，有的不僅是震撼，更多的是對華為人力資源管理魅力的好奇與探尋，讓人們重新審視人力資源管理的重要性。《華為人力資源管理》取材於華為總裁任正非在人力資源管理思想方麵的精髓，為廣大讀者呈現華為30年人力資源管理體係的打造及不斷變革的真諦。
價值篇 關於華為圍繞價值展開的人力資源建設
第一章 華為人力資源建設的價值導嚮
“分贓”分得好，員工纔有動力
活下去是企業人力資源建設的*一目的
圍繞企業核心價值觀構建人力資源體係
“土狼文化”，華為價值創造的文化支撐
圍繞公司戰略建立KPI指標
第二章 華為薪酬與經濟性激勵政策
利益分享，華為內部虛擬股票機製
留人用人，華為公司薪酬體係戰略
“利齣一孔”，不為無效辛苦勞動埋單
易崗易薪，任職資格掛鈎切身利益
貢獻導嚮，華為卓越的激勵性政策
第三章 華為價值分配基本指導原則
按勞分配與按資分配
利益分配體現各自報酬定位
奬金分配嚮高績效者傾斜
避免高福利為企業發展埋下隱患
華為非物質激勵係統規劃
第四章 華為價值分配矛盾處理方式
效率優先，兼顧公平
曆史貢獻者與當前貢獻者
個人利益與集體利益
管理篇 關於華為以人為本的人力資源管理體係
第五章 以人為本，以文化為核心
華為“左非右芳”時代
人與職的匹配理念
將企業文化融入人力資源管理中
核心文化，打造狼性團隊
第六章 華為卓越的績效管理製度
華為績效管理機製
怎樣讓績效管理發揮作用
華為卓有成效的績效考核機製
實戰鏈接：績效管理與績效考核範本
第七章 華為乾部選拔與配備製度
實踐是選拔乾部的*高標準
優先從成功團隊中選拔乾部
優先從一綫戰場中選拔乾部
用人所長，華為乾部使用原則
大浪淘沙，乾部必須能上能下
第八章 華為乾部隊伍的管理與建設
華為乾部考核與激勵製度
分權製衡，放權與監控並行
懲前毖後，華為乾部監察製度
乾部選拔製，將軍是打齣來的
人纔篇 關於華為招聘、培訓及人纔的儲備戰略
第九章 華為人纔招聘戰略
華為人力資源的招聘理念
企業文化是重要招聘標準
第十章 華為人纔培訓體係
分層分類，完善人纔培訓係統
迅速成長，華為全員導師製度
華為大學，培養將軍的搖籃
第十一章 華為人纔使用原則
讓聽得見炮聲的人做決策
實踐齣真知，在戰火中快速成長
破格提升，不拘一格降人纔
第十二章 華為人纔儲備戰略
擺脫“三個依賴”，走嚮自由王國
接班人必須認同企業核心價值觀
人力資源導嚮衝鋒，保持隊伍持續奮鬥
附錄一 《華為公司基本法》（節選）
附錄二 《緻新員工書》
後 記
人力資源管理不隻是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與閤理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員纔乾的發揮與對*秀人纔的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。
《華為人力資源管理》傳承於《華為公司基本法》，在編寫過程中參閱瞭大量相關資料，力圖通過通俗易懂的語言，深入淺齣地講解華為人力資源管理的精髓，並結閤國內企業人力資源管理現狀及齣現的問題，為讀者呈現齣華為在人力資源管理上的藝術與智慧。
黃誌偉，商業暢銷書作傢，擅長人力資源管理及電商運營，多年來緻力於知名企業內部機製的研究，並把知名企業的核心工作法學以緻用到企業管理工作中。遵從“以人為本”的原則，他從知名企業領導人身上汲取管理智慧，幫助眾多企業培訓齣瞭高質量的管理人纔，提升瞭企業整體實力和競爭力。
華為人力資源建設的價值導嚮
什麼是價值？華為的價值觀是什麼？華為長期信奉“以客戶為中心”的企業核心價值觀，華為的人力資源建設與變革，也是以企業核心價值為導嚮進行的。就像任正非說的那樣，讓客戶滿意是生存的基礎，讓股東滿意是投資的目的，讓員工滿意纔是公司能夠持續發展的推動力。
“分贓”分得好，員工纔有動力
華為員工愛加班，是因為“分贓”分得好。
現在許多企業都抱怨人力資源管理不好做，員工工作動力不足，工作積極性不高。造成這種情況的原因很多，從員工角度來說，主要原因是認識不到自己職位的重要性，認為自己拿這麼點工資，沒有必要那麼賣力。從企業角度來說，公司薪酬結構不閤理，也是造成這種情況的主要原因之一。
企業薪酬結構不閤理，就會造成員工之間心理不平衡，進而導緻工作積極性降低，甚至離職。閤理的薪酬結構的*大作用就是培養員工積極工作的意識，也就是培養員工“我要乾”而不是“公司要我乾”的意識，藉此把員工的主觀能動性*大限度地調動起來。
是不是隻要高薪就能留住人纔，讓員工的“小宇宙”爆發呢？許多公司開齣天價工資也無法留住人纔的例子比比皆是。因此，科學閤理的薪酬製度並不意味著就是不斷加薪，企業根據自身實際情況，對薪酬結構有一個清晰、準確的把握，既能讓員工獲取較高收入，又能體現齣員工的自身價值，這樣纔能充分激發員工工作的積極性，增加員工對企業的歸屬感。
企業發展到瞭一定規模，怎樣從企業傢驅動轉嚮製度驅動、人纔驅動，怎樣建立組織理性，淡化個性權威，等等，都是企業傢要麵對的重大挑戰。“華為員工愛加班，是因為‘分贓’分得好”，在華為人力資源管理戰略的問題上，華為總裁任正非一句話道齣瞭華為人力資源管理的精髓，這也非常符閤華為一直堅持的企業“土狼文化”。
俗話說“狼行韆裏吃肉”，對於一個企業而言，肉從哪裏來？自然是由狼王率領的團隊通過廝殺拼迴來的。然而，目前國內絕大多數民營企業，肉都歸狼王享有，團隊中的其他成員，隻享受極少一部分。這種模式下，員工的動力也就剩下滿足自身生存而不得不工作這一點瞭。
任正非所說的“‘分贓’分得好”，指的也就是激勵措施做得好，華為內部推行虛擬受限股，也就是任正非在企業內部推行的“工者有其股”激勵機製，公司近99％的股份由員工持股委員會代持，身為總裁的任正非，僅持1.4％左右的股份。華為的這種激勵機製，讓員工與企業形成瞭一個有機的命運共同體，讓員工與企業共同奮鬥，共同受惠。例如，根據華為2010年業績，每股分紅2.98元，假如一個老員工持50萬股，那麼年底分紅就會拿到100多萬元。
華為公司，一個突破性的觀點就是認為勞動、知識、企業傢和資本共同創造瞭企業的全部價值。華為公司為瞭建立它的價值分配體係，必須在理論上對價值創造的要素做新的確認。這種確認實際上突破瞭古典經濟學價值創造的理論，突破瞭我們所謂一般意義上的勞動創造價值的理論，那麼，這個突破就為它的價值分配係統的設計奠定瞭基礎。
——引自《抓住機遇，調整機製，迎接挑戰》
華為近99％的股份掌握在員工手裏，由員工選齣的代錶進入董事會，掌控企業方嚮，可以說員工成為企業的真正主人，這也是華為一直保持強勁“戰鬥力”的原因所在。不過，話說迴來，企業老闆及管理層都清楚，這個“分贓”可是個技術活，而且非常不好分。
深入解讀分析的話，任正非所說的“分贓”包含著價值創造、價值評價、價值分配三個核心點，這三個核心點也正是華為人力資源建設的中心。簡單來說，華為的“分贓”過程就是，首先把人與職位區分開，其次對職位進行評價，再對人進行評價，然後將閤適的人放在閤適的崗位上，最後根據工作業績再進行評價，也就是績效評價。
效率優先，兼顧公平，可持續發展，是我們價值分配的基本原則。按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，分配麯綫要保持連續和不齣現拐點。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突齣纔能、品德和所承擔的風險。股權分配要嚮核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態閤理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則。
——引自《華為公司基本法》
拓展解析
價值導嚮是企業人力資源建設的核心，科學閤理的價值分配是使員工懂得珍惜自己工作崗位、保持工作動力、對企業産生歸屬感的基礎，這對企業人力資源建設及管理十分重要。對於不同企業類型、不同企業管理者而言，華為的人力資源管理模式雖然不能完全照搬，但卻具有極高的藉鑒價值。
科學閤理的價值分配，必然會給員工帶來較高的滿意度，進而建立較高的忠誠度，這不僅會降低員工離職率，還會大大增加員工的工作效率。目前，核心員工流失是讓許多企業都十分頭痛的問題，究其原因無非有兩個，其一是薪酬問題，其二就是員工在企業內無法實現自身價值。
反觀華為公司，雖然基層員工離職率較高，但老員工及核心成員的流失率，相對於各大企業而言，反而是*低的，而這也歸功於華為在價值分配方麵所建立的一套完善的績效評價體係。說到底，依然是任正非所說的“分贓”，談到“分贓”又無法迴避另一個詞，那就是公平。
公平是企業通過薪酬製度實現滿足與激勵員工目的的重要因素之一，對於通過勞動而獲得薪酬的員工而言，不能讓他們相信付齣和薪酬是相適應的，人力資源管理就會齣現問題，員工對薪酬製度的信任度就會下降，工作積極性和主動性也就會大打摺扣。因此，企業在人力資源管理方麵，首先要在薪酬的公平上下功夫，但世上沒有*對的公平，怎樣讓企業薪酬實現相對公平，則是企業人力資源管理中亟待解決的問題。
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