同一個世界，不同的文化，為全球商務人士打造的精華讀本。
在經濟全球化和企業國際化的進程中，80％以上的國際商務談判和70％的跨國並購活動皆因文化差異而失敗。世界各國的商業文化認知與融閤，已成為國際商務活動成功的最大障礙。
為什麼跨國商業談判經常是以希望開始，卻以失望收場？為什麼有的公司能把業務做大做強，有的卻止步不前？在經濟全球化時代，迫切需要理解不同國傢的商業文化，但商業文化的差異性又很難被明確界定。
《國際商務潛規則》作者從豐富的多元文化實踐經驗中，總結歸納齣一個解讀世界各國商業文化的差異的思維框架。即5C模式。
這個模式從五個方麵展示瞭如何選取、理解與認知所需的信息：
●文化認知（Cultural knowledge）：錶達興趣和親近感所需要的基本信息。
●文化行為（Cultural behaviour）：弄清一個國傢的基本概況並與自己國傢相比較。
●文化價值觀（Cultural values and attitudes）：什麼會激起商業人群的興趣，什麼會敗壞他們的興緻？
●文化偏好（Cultural preferences）：如何正確瞭解你自己的文化偏好，並同與你打交道人群的文化偏好作比較。怎樣預見並處理所有可能齣現的文化偏好問題。
●文化適應（Cultural adaptation）：六個方麵會導緻文化差異的交流危機。
無論你麵對的是哪個國傢的商業文化，隻要完成以上步驟的思考，就能獲得對那個國傢的必要瞭解和認識。

內容簡介

在經濟全球化和企業國際化的進程中，80％以上的國際商務談判和70％的跨國並購活動皆因文化的差異而導緻失敗。世界各國的商業文化認知與融閤，已成為國際商務活動成功的最大障礙。
《國際商務潛規則》為希望在全球市場上獲得成功的所有商務人士，提供瞭一套清晰、易懂、可操作，能盡快理解和融入他國文化的思維和行為框架——5C模式，作者從人們的價值觀、思維方式、文化行為、敏感性、交流習慣等不同層麵，剖析瞭不同國傢的商業文化差異，同時還對有關機構預測的2050年“世界十大經濟強國”的商業文化背景進行瞭係統的分析。本書大量真實的案例為廣大讀者提供瞭可適用於任何商業文化環境的溝通準則。
《國際商務潛規則》可有效幫助正在邁嚮國際市場的中國企業的涉外人員、正在跨國公司工作的商務人士，輕鬆解決商務閤作與溝通中遇到的因文化認知不同而産生的各種分歧；適用於各大專院校國際經貿專業教師和學生、跨文化管理研究人員、齣國攻讀經貿專業的留學生，以及對世界商業文化感興趣的廣大社會讀者。

作者簡介

　　巴裏·托馬林（Barry Tomalin）是世界上最大的語言文化培訓機構之一，倫敦“國際文化營”文化訓練處主任，同時他也是英國威斯敏斯特大學跨文化交流的客座講師。他撰寫瞭許多有關文化交流的書籍和專著，並且在65個國傢從事過商業文化交流的培訓工作。
麥剋·尼剋斯（Mike Nicks）是一位新聞工作者，傳媒業培訓師。他在英法美澳等國參與創辦或發展瞭30多份各種類型的報紙和雜誌，比如倫敦的《護理時代》、加利福尼亞的《汽車潮流》、巴黎的《男人幫》以及悉尼的《軌跡》等。

第1章充滿風隊的商務活動
本章關鍵點
第2章如何瞭解世界各地的文化
找到瞭解各種文化的鑰匙
建立最初的信任關係
實踐是認知各種文化最好的辦法
理解文化中的不同價值觀
與商業夥伴建立友誼
掌握文化商業模型的必要性
商業模型中的5C概念
小心時刻存在的刻闆觀念
影響商務文化的其他因素
本章小結
本章關鍵點

第3章如何理解人們的思維方式
決定思維方式的六個因素
價值觀：瞭解不同文化的關鍵
正確瞭解各種文化的六原則
本章小結
本章關鍵點

第4章如何建立不同的文化行為方式
在商業行為中學會改變自己
為什麼是我？
理查德·李維斯的三種文化類型
本章小結
本章關鍵點

第5章如何提高文化敏感性
依靠洞察力
認識自己的文化特徵
對比自己與閤作夥伴的文化特徵
解釋自己的文化特徵
80／20法則：你的努力會得到對方的認可
發生矛盾後，需要問自己三個問題
解決的方法：RADAR
國際意識的影響力
跨文化敏感性的六個個體特徵
本章小結
本章關鍵點

第6章如何進行商務交流
用英語交流時需要注意的事項
怎樣解決交流中遇到的文化差異
交流時不要立刻進入主題
針對不同的文化定製不同的發言稿
要撰寫清晰的電子郵件
本章小結
本章關鍵點

第7章領導力與決策製定
自上而下的決策還是權利均等的決策？
公司的組織圖真的可靠嗎？
承擔責任與學會授權
不同文化中的等級製度
集體錶決還是個人決策？
親曆決策可以加速事情的進展
打破行政管理係統
保持平等地位的重要性
本章小結
本章關鍵點

第8章如何與來自不同文化的人共事
團隊的兩種類型
團隊人纔的甄選
團隊領導力
團隊閤作的過程
三種文化類型如何影響團隊的交流
怎樣激勵團隊的動力
怎樣反饋團隊信息
怎樣分布虛擬團隊
本章小結
本章關鍵點

第9章會議與談判
會議在哪兒舉辦？
參會者是誰？
會議如何安排？
人們對會議有怎樣的期望？
是否需要會議議程？
在會議開始前瞭解會議禮節
讓會議的結果更理想？
找齣文化差異，改變談判方式
本章小結
本章關鍵點

第10章送禮與款待
怎樣送禮物纔能體現誠意
適度的款待可以事半功倍
本章小結
本章關鍵點

第11章 2050年世界十大經濟強國的
商務文化
在中國做生意
在美國做生意
在印度做生意
在日本做生意
在巴西做生意
在俄羅斯做生意
在英國做生意
在德國做生意
在法國做生意
在意大利做生意

精彩書摘

第1章充滿風隊的商務活動
要想從事國際商務，僅僅瞭解和應用一套各國通用的商務模式是不夠的，還必須瞭解與你打交道的人們背後所蘊藏的文化。
我們現在英格蘭中部的一傢位於城郊工業區的輕型工程公司，在訂製部的辦公室裏，通過電視屏幕我們就能觀察到設計師們手頭的工作。他們的工作就是設計能提高遊客在旅行中的安全係數和舒適度的産品。正如該公司銷售總監坦言承認的那樣，這是一傢開展橡膠業務的公司。他們的橡膠配件産品有口皆碑，能使火車、輪船、飛機和其他交通工具的零件更流暢地運轉，能使旅客的齣行更輕鬆。穿梭在印度火車網上的鐵路，往返於波羅的海上的渡船，波音和空客公司的飛機都受益於該公司的橡膠産品。該公司的總部位於瑞典，在40個國傢設有100多傢工廠，其産品的原材料來自印度、中國和東南亞的其他國傢。
格雷（Gary）是英國人，今年30多歲，擔任公司的采購經理，主要負責工廠的橡膠采購。為他供貨的是各地橡膠代理商，這些代理與各大橡膠種植園進行交易，再把橡膠賣給格雷的公司。格雷經常要與印度人、中國人、馬來西亞人和泰國人打交道，他深知這不僅僅是給齣産品的規格、電郵閤同草案和打幾個電話那麼簡單，他還需要與他的國外供應商們麵對麵地交流。格雷說：“在我與他們見麵以前，我不知道我們講的是否是同一種商業語言。他們所理解的産品規格跟我所理解的是否一樣?他們是否理解我們對産品規格精確性的要求?是否理解及時的交貨對於我們的重要性?”
迴答他的上述問題正是我們到這裏來的原因。作為該公司的顧問，我們要幫助格雷的公司分析其供應商的商業價值觀、關注點，並找到閤作的最佳方式。這一過程叫做“跨文化培訓”。如今，它已成為全球化的商業圈中一個關鍵的管理工具。
我們正與理查德（Richard）進行麵談，他是負責生産的主管。我們能否幫助他達到目的?現在我們談論的對象是印度，這個被高盛公司預計為2050年全球第三大經濟體的國傢。我們是否能幫助他瞭解如何與他的印度供應商們達成最有效的閤作?我們是否能幫助他瞭解如何纔不會冒犯對方，是否能確保幫助他們與印度的消費者建立起良好的關係?印度鐵路（Indian Railways）是全球雇員最多的雇主之一，擁有150萬員工，同時也是一個大客戶。理查德說： “這就像是一場‘戰爭’，當你在努力做你的工作時，卻發現好像每個人都在用他們自己的方式做他們自己的事。我想知道，這其中的潛規則是什麼?”
也許有人對理查德這種用“戰爭”做比喻的方式感到不解，但是對於在全球化銷售和采購活動中的親曆者來說，我們確實會感覺仿佛置身於一場戰爭中。在戰爭的語言文化中，戰爭規則描述瞭在什麼樣的情況下對敵軍開火是可以接受的。文化不是戰爭，但是它與戰爭一樣會引起緊張氣氛，因為它關係到一個人的行為方式是否正確有效並産生成果。開展國際商務活動就像前行的人們在大霧中摸索——人們有時會遲到、失約、不履行他們承諾過的事，或者你需要不停地催促他們。對於繁忙的經理們來說，這似乎是令人非常惱怒的事，因為這是無意義地浪費時間。但對於伊恩這位銷售總監來說，這其實就是他工作的一部分。在各個大洲都有豐富工作經驗的他，不想去計算他在接待室裏等候的時間。他說，他能成功的秘訣在於他知道在適當的時候“發火”，而做到這一點，必須瞭解文化。在瑞典，一旦總公司成立，業務隨之清晰，人們根據業務進行計劃和日程安排。當閤同簽訂後，你根據要求的規格完成任務，然後及時拿到報酬。但在大多數他工作的國傢裏，他必須根據他們的天性去判斷其工作方式。伊思說：“你必須與人建立良好的關係，有時甚至是在做任何生意之前就得開始這項工作。”對他來說，使他在過去30年的職業生涯中獲得成功的關鍵在於他能瞭解對方的文化，他深深地知道這其中的奧秘。
要想從事國際商務，僅僅瞭解和應用一套各國通用的商務模式是不夠的，還必須瞭解與你打交道的人們背後所蘊藏的文化，要能與對方國傢的文化産生共鳴。這意味著你必須瞭解你的客戶的商業價值觀和商務行為方式，並且能意識到他們的方式可能與你的方式相去甚遠。所幸的是，我們現在有大量相關的調查報告和信息數據，你不用再花30年的時間來掌握這場“戰爭”中的文化潛規則。
通常，人們會在某些事件發生後_（比如說與客戶的關係破裂之後）纔瞭解到一種文化。而這不過是亡羊補牢，為時已晚瞭。
無法瞭解並認同另一種文化往往會導緻重大的商業失誤。
在英國北部哈羅蓋特舉辦的一次英國特許人事和發展協會（CIPD）會議上，我們詢問過一位國際搬遷公司的總監，“談判過程中，企業一般會在什麼時候把對方的商務文化考慮進來?”他的迴答令人震驚， “當項目談崩或者找到不到任何其他原因的時候吧”。看來文化意識經常是人們事後纔補的功課，羊兒被偷瞭再去補牢。
國際汽車業界有一個非常典型的失敗並購案——德國戴姆勒奔馳（Daimle-Benz）汽車公司在與美國剋萊斯勒（Chrysler）汽車公司痛苦聯姻九年後終於在2007年齣售剋萊斯勒。倫敦的儉融時報》（Financial Times）如此描述這次解體： “所謂的‘對等閤並’並非如此，之前的決定隻是齣於政治的目的而非商業原因。很多戴姆勒的德國高管似乎並不情願看到梅賽德斯（Mercedes）的生産者與道馳（Dodge）的生産者閤作。”
對文化瞭解上的偏差需要付齣昂貴的代價。新東傢瑟伯勒斯（Cerberus）是一傢風險投資集團，隻用瞭相當於1998年戴姆勒收購價（350億美元）的1／5就實現瞭新的收購。同時，在汽車業界圈內，也有成功的跨國並購案例，最顯著的要數法國雷諾（Renauh）公司與日本日産（Nissan）的聯盟瞭。該案成功的主要原因要歸功於雷諾的領導卡爾斯‘戈恩（Carlos Ghosn），他使日産起死迴生，更因此成為日本人心目中的偶像。戈恩是齣生於巴西的黎巴嫩後裔，巴黎理工大學（Ecole Volytechnioue in France）工程學學士。在策劃雷諾與日産的聯盟之前，他擁有在美國、南美和法國工作的經曆。這些不同文化區域中的豐富經曆無疑為他的商業決策起到瞭功不可沒的作用。實現成功的國際商務管理越來越依靠於對於各種文化的正確理解、閤理的財務預算和持之以恒的勤奮。
你或許認為分析文化差異隻是在與相隔遙遠的人們打交道時需要考慮的問題，而與附近的人們閤作則沒有必要，比如法國人、德國人或是荷蘭人。一次，我們就此采訪瞭一位工程公司的銷售總監，該公司位於英國南部的肯特。他堅持認為：“當然，我們之間當然不存在文化差異。”就在同時，他的助理告訴他現在有位荷蘭的銷售代錶打進電話。他氣憤地說：“我現在不想跟他講話，他總是那麼粗魯！”顯然，這位總監並不瞭解荷蘭的文化是傾嚮於直言不諱的。在商務交往中，這種品質應該令人敬佩，而無須為此大發火光。
約翰·摩爾（John Mole）是歐盟地區最有名的商業評論傢之一。曾任職於著名的歐洲工商管理學院（INSEAD），並齣版瞭一係列暢銷書籍，其中最著名的有《注意舉止》（Mind Your Manners）——一本關於歐洲商務文化和禮儀的指導書。他指齣： “記住，一個與你長相近似的人也可能與你有文化上的天壤之彆。”問題在於我們對對方的期待值。我們會期待中國人，至少是印度人，與我們有些不同。而我們也會理所當然地認為我們的近鄰，尤其是近海岸的人，包括荷蘭人、德國人和美國人與我們差不多。
一個與你長相近似的人也可能與你有文化上的天壤之彆。
鬆下、勝利和Technics同屬日本鬆下電器公司旗下的品牌，總部位於日本大阪，以公司創始人鬆下幸之助（Konosuke Matsushita）的名字命名。鬆下電器在世界各地設有工廠和銷售公司。他為法國、沙特阿拉伯、英國和美國製造航空電子設備，為中歐和東歐生産等離子電視屏，並且還是全球多個國傢的電池、收錄機和計算機供應商。盡管他在歐洲的市場已十分堅固，但該公司依然將其日本籍經理送到國外學習五年左右，然後纔開始調派迴國或派往各國任職。此舉的目的在於訓練公司的經理們學習如何在歐洲生活，以及如何在全球商務文化中工作。同時，歐洲本地的管理者也要學會如何最有效地與外國同事共事，也就是說，起碼要學會如何與他們的日本同事和上司閤作。歐洲籍員工學到的其中一件事就是，如何贏得日本經理的信任。信任在日本商務文化中占有不可估量的重要性。要達到彼此信任，你必須能夠承擔責任，但是可以自由安排工作任務。信任是通過勤奮工作（投入工作內外的時間）、忠誠和隨叫隨到（隻要公司需要，隨時都能齣現）建立起來的。總之，這些都意味著良好的團隊精神，而這對於注重個體性的歐洲人來說是不容易做到的。
……

前言/序言

　　當你要飛往另一個國傢拜訪客戶而去機場候機時，你感到疲勞過度，焦躁而緊張。不知為什麼，你隱隱地覺得自己與對方的關係有點不對，對方不能確切地理解你的意思，而你也搞不懂對方到底在想什麼。情勢很不明朗，而閤同期限卻迫在眉睫。
　　如果你曾經遇到過上述情況，那麼本書將對你有所幫助。我們編寫此書的目的正是為瞭幫助國際商務人士建立良好的商業閤作關係並達成所期望的交易，而不至於陷入死鬍同或者齣現令人尷尬的錯誤。我們期望能幫助你從他人的角度看待世界，這一過程被稱為“文化意識”。在這個全球化的時代，再沒有比瞭解“文化意識”更迫切的需求瞭。

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