《華為管理者內訓書係華為沒有秘密(珍藏版)》作者聚焦於企業成長、企業人和對人的管理，精心選取研究成果30餘萬字，涉及華為成長與發展的各個階段，內容涵括企業經營成長、企業管理、狼性文化與人纔管理、企業文化構建等方麵，其中不少一手資料均為首次麵世，深度探索華為的經營哲學和成長邏輯，是一部“不說教，不搬弄，不賣弄，不預設前提，不討巧，不敷衍，不繞道”的誠意之作，期待可以帶給中國的企業和企業傢一點啓發和思索。

作者簡介

吳春波，山東萊州人，中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所教授、博士生導師，自1995年起任華為公司高級管理顧問至今。

精彩書評

吳春波教授是中國為數不多的走齣象牙塔的學者，以十八年之久追隨一傢企業從弱小到國際化的成長曆程，可以想見，其對華為的透視之深。這本專著即是其結晶之作。

田濤／華為公司高級顧問、《下一個倒下的會不會是華為》作者之一

吳春波教授是“人大六君子”中跟蹤服務華為時間很長的人，他對華為成長史的記錄和解讀，有道有術，骨肉豐滿，是華為成長不可多得的真實檔案，必將成為企業界學習華為之經典讀本。

——牛文文／創業黑馬創始人、董事長

十八年的堅守，值得稱道。十八年的研究，值得推薦。

——彭劍鋒／中國人民大學教授、博士生導師，華夏基石管理谘詢集團董事長

精彩書摘

第yi部分

成長與創新

企業的初始邏輯和終ji目標有兩個：一個是活下去，另一個是長大。活下去不容易，長大更不容易。企業活下去與長大靠什麼？不是靠政策，不是靠環境，也不是靠運氣，更不是靠願望—哲人言：通往地獄的道路是由美好的願望組成的；市場經濟不相信眼淚，也不同情弱者。市場經濟的普世邏輯永遠是優勝劣汰，適者生存，物競天擇。在企業的叢林裏，在一定的時空裏，能夠容納的企業數量是有限的。一傢企業生存下來，就會威脅到其他企業的生存；一傢企業長大瞭，就會擠壓其他企業的生存空間，進而使得某些企業齣局。企業猶如森林裏的一顆種子，一旦落地，就必須本能地紮根，持續地吸收大地的營養與水分，然後拼命地嚮上生長，不斷吸納陽光與雨露，以獲取自己的生存空間，這樣它纔能在叢林裏活下去，長大。

26年前，華為就像一粒渺小的種子，植根於貧瘠的土壤，幾經風吹雨打，幾番生死存亡，終於活瞭下來，成長瞭起來。迴首過去，華為活得並不瀟灑，但畢竟沒有夭摺；華為已經是一棵大樹，但還沒有參天；在勝王敗寇的價值體係下，人們更願意關注或褒揚所謂的“華為奇跡”，並持續地將其強化為企業神話。但是，對於管理學和管理實踐來講，更重要的在於，探尋華為持續成長背後的成長基因，研究華為持續成長過程的內在邏輯，分析華為持續成長過程中的管理哲學。因為，這不僅對中國企業的未來成長有所裨益，對華為未來的成長也更有價值。

華為沒有秘密，任正非沒有密碼

一

1988年，作為集體轉業基建工程兵的任正非脫下瞭軍裝，為瞭滿足女兒離開窮山溝的願望，來到南國的深圳創業，創立瞭深圳華為技術有限公司。當時，他們的資源太“有限”瞭—2.4萬元錢，七八個人，沒有技術，沒有産品，沒有市場，沒有客戶，有的隻是滿腔的熱血、激情和衝動。因為無知，他們選擇瞭競爭激烈的通信領域；因為沒有可依賴的資源，他們選擇瞭自我創業。創業階段的華為很弱小，弱小到可以被省略，沉沒於深圳600多傢通信企業之中。創業階段的任正非一定很迷茫，華為的路在何方？華為的未來在哪裏？華為之夢能否實現？他們在“七國八製”的夾縫中尋找著生存空間，探尋著公司的生存價值和存在理由。

經過瞭20多年，藉著中國改革開放的大好時機，任正非領導的華為公司經過艱苦奮鬥，在屢戰屢敗、屢敗屢戰中搏殺，今天已成為中國企業界的翹楚，成為中國製造的楷模、典範和標杆。在激烈的市場競爭中，華為已脫穎而齣，成為國內知名的電信製造商，加入“巨大中華”的行列，而且讓其排列順序按規模顛倒過來，改變瞭世界通信製造業的競爭格局。

在今天，華為已經擁有近9萬名員工，2007年銷售額達到125.7億美元，超yue北電，進入全球通信設備製造業前五強。2008年，華為銷售額達到233億美元。

對於華為和任正非，國內學界和企業界給予瞭很多關注，它們從不同角度探討不可復製的“華為現象”和創造這一現象的企業傢，供中國企業學習，而實際上，這往往徒勞無益。華為沒有秘密，任正非沒有密碼。倒是有幾組數字值得中國的企業和企業傢們深思：

至少在10年前，任正非就將“我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例”寫進瞭《華為公司基本法》（以下簡稱《基本法》）。2007年，華為以1 365件專利申請數躍居世界總排名的第四位，緊跟在鬆下、飛利浦和西門子之後，成為擁有專利數zui多的中國企業；華為的銷售收入中，有72%來自國際市場，2008年，這一比例繼續擴大。

在今天，任正非領導的華為已經成為一種現象，甚至連華為的競爭對手（華為內部稱為“友商”）都無法否認這樣一個事實：華為的影響力已經不容忽視，它已經成為改變世界通信領域競爭格局的重要力量。

華為的崛起，是外國跨國公司的災難。

—英國《經濟學傢》

華為公司對網絡市場的長期影響就像豐田和本田兩傢公司對汽車行業的影響那樣。

—《商業周刊》

中國的華為正在改寫全球電信業的生存規則。

—《金融時報》

這傢公司已重復當年思科、愛立信卓著的全球化大公司的曆程，如今這些電信巨頭已把華為視為“zui危險”的競爭對手。

—《時代周刊》

在今後幾年裏，思科將隻有一個競爭對手，就是華為。

—思科CEO錢伯斯

任正非的故事如果放在美國的話，那也是一個令人驚異的成功者的故事。

—3Com公司前CEO布魯斯·格萊夫林

國內的學者和企業傢給予瞭任正非及其領導下的華為以高度的評價，其中不乏諸多溢美之詞。但我們更重視國外媒體和企業傢的評價，因為一傢公司和一個企業傢如果能得到國外同行的褒揚，纔足以說明他真正贏得瞭尊重。而在中國，能讓國外同行和對手尊重的企業和企業傢並不多，在國外被尊重是比偉大更高級的評語。

任正非和華為的未來還會像以往一樣，充滿艱辛與坎坷，曆經磨難，但對於經曆過“IT（信息技術）嚴鼕”並曾到經受瞭十餘年“嚴鼕”的日本取過經的企業傢來講，任正非一定會從容淡定地應對；對於一傢以活下去為目標的“怕死”的企業來講，華為一定會好好地活著。

至於許多人關注的華為是否會上市，任正非一直沒有錶明態度，因為他對資本市場有著深刻的理解，對此保持高度的審慎和敬畏。當看到一傢傢高揚資本運作大旗，zui終被資本運作得滿地找牙的企業時，我們能夠理解任正非的良苦用心。筆者倒不希望華為在短期內上市，一傢非上市的、中國的、民營的、高科技的企業（而不是“集團”），如果能早日成為世界級企業，或許更有非典型意義。至於華為的接班人問題，任正非並沒有迴避，其實早在十幾年前，他就深思熟慮過這個問題，並在《基本法》第yi百○二條中進行瞭明文規定。筆者認為，選擇接班人並不重要，重要的在於締造企業優秀接班人的生成機製。華為的問題不是人選太少，而是可選擇的人太多。

二

在探究華為成功的同時，我們不能不關注其領導人。成功的企業背後或前麵，必定有一位成功的企業傢，華為也不例外。

可以說，任正非具備瞭企業領袖所共有的天賦、素質和能力。

十餘年的軍旅生涯，給予他的是堅毅、果敢、堅韌、謙恭、責任、執行、務實、使命、奉獻、信仰、自律、敬畏、開放和閤作。

20多年的華為管理實踐，給予他的是對商業規律與商業模式的領悟，對企業運作與成長規律的深刻思考，對公司內外部環境變化的敏銳感知，對國內外市場與行業發展的正確判斷，對客戶需求及其變化的準確把握。

20多年管理華為的實踐，使任正非通過係統的思考和梳理，不斷地提齣自己的假設，持續地驗證這些假設，並形成瞭自己的管理哲學和管理理念：堅守均衡、灰色和妥協，關注大勢、方嚮和節奏，堅持不斷地進行自我批判，信守在商言商和實事求是，追求無為而治，崇尚天道酬勤和艱苦奮鬥，堅信“從泥坑裏爬起來的人就是聖人”“是太陽總會升起的”“燒不死的鳥是鳳凰”。

幾十年跌宕起伏的人生苦難，給予他的是對人生的頓悟，對人性的深刻把握，對生活和生命的熱忱，對事業的執著與偏執，對利益相關者的誠信，對傢人和員工的關愛，對自己的持續不斷的自我批判。

幾十年孜孜不倦的學習與領悟，給予他的是不斷地進步、成長和提升。筆者曾在一篇短文中寫道：他是“華為公司進步zui快的人”，其成功之道是“讀萬捲書，行萬裏路，乾一件事”。看《莫斯科保衛戰》，他悟齣的是中層不決策；看《野戰排》，他悟齣的是不同領導者對於團隊的影響；看《漢武大帝》，他思考的是如何看待個人的榮辱；看《韆手觀音》和《可可西裏》，他詮釋瞭華為文化的內涵；聽《北國之春》和《喀鞦莎》，他想到的是“我們每一個人的成功，都來自親人的無私奉獻，我們生活、工作和事業的原動力，首先來自媽媽禦寒的鼕衣，來自沉默寡言的父兄，故鄉的水車、小屋、獨木橋，還有曾經愛過你但已分彆的姑娘……”

作為企業領袖，任正非的上述特質來自其所領導與管理的公司與事業；而他所管理的華為公司的成長，又反證瞭其作為企業領袖的巨大影響力。如果說，管理學是人們對企業成功實踐的總結，那麼企業領袖則是以其巨大的影響力來造就企業的成功實踐。

在任正非的領導下，華為公司成為中國高科技企業成長的領先者。其標杆意義在於，探索齣一條在中國發展與管理高科技企業的道路，這條路因之由混沌變得清晰。

在任正非的領導下，華為成功地探索齣在中國如何管理與運營國際化的大公司，探索齣既有中國特色又與國際接軌的商業模式、經營模式、營運流程、內在機製和管理體係，並創造性地解決瞭國際先進企業管理模式如何在中國成功落地的課題，實現瞭國外先進管理體係的中國化。

在任正非的領導下，華為成功地探索齣瞭IT企業的治理結構、企業價值觀體係、戰略管理體係、研發管理體係、市場營銷體係、乾部管理體係、人力資源管理體係、財務管控體係、供應鏈體係等。

在任正非的領導下，華為成功地完成瞭由“活下去”到“走齣去”，再到“走上去”的驚險一跳。它依靠獨特的國際化戰略，改變行業競爭格局，讓競爭對手由“忽視”華為，到“平視”華為，再到“重視”華為。

在任正非的領導下，華為成功地探索齣瞭一個有特色地管理知識型員工、激勵與約束知識型員工、迴報知識型員工、分享知識的管理平颱，實現瞭知識資本化和資本知識化的成功結閤，體現瞭知識的價值，開發瞭知識的潛力，提高瞭知識工作者的效率。

在任正非的領導下，《基本法》成為改革開放以來第yi部企業憲章，不僅引領瞭中國企業對企業文化建設的實踐，而且其企業文化建設實踐也為中國企業所效仿。

三

在外界麵前，任正非似乎很神秘：他不接受記者采訪，不在電視颱露麵，不齣席各種峰會。《中國企業傢》雜誌社社長劉東華認為：“任正非幾乎是中國zui有靜氣和zui有定力的一個企業傢。”

其實，任正非並不神秘，他的解釋是：“我為什麼不見媒體，我有自知之明。見媒體說什麼？說好，恐怕言過其實；說不好，彆人又不相信，甚至還認為虛僞。隻好不見為好，因此，我纔耐得住寂寞，甘於平淡。我知道自己的缺點並不比優點少。這並不是所謂的刻意低調，外界總喜歡將成績扣到一個人頭上，不然不生動，以虛擬的方法塑造一個虛化的人。”

“我不認為自己像外界傳說的那樣有影響力，但是很敬業、無私、能團結人。這些年，華為有一點兒成績，是全體員工的團結努力，以及在核心管理團隊的集體領導下取得的。隻是整個管理團隊也很謙虛，於是就把一些虛榮虛擬地加到瞭我的頭上，其實難副。”

在華為公司內部，任正非也很低調，但並不神秘。他是個性情中人，有個性，有喜怒哀樂，有兒女情長；他沒有專車，沒有專職司機，沒有專門的餐廳，每天按時駕私車上班，邊開車邊聽40分鍾的外語；身患多種疾病，但去國內外齣差卻很少帶秘書，周末自己拖著行李箱、抱著書在世界各地機場齣沒；自掏腰包買公司的手機；自簽文件對自己的失誤進行懲罰；自動申請降薪；自我稀釋股份，讓公司85%的員工持股；自願申請買斷工齡，將“001”的工號變成10萬多號；自稱“有病的老頭子”；他曾失敗過，痛苦過，憂鬱過，也曾被妖魔化過。這纔是一個真實的企業傢。

俗話說：言為心聲，聞其言，知其人。或許我們可以從任正非的講話中對他的為人略窺一二。

在刻意或者無意保持低調的同時，任正非以自己的思考、理性、智慧和勤奮，不斷地讓中國企業界分享著他的思考，《華為的紅旗到底能打多久》《華為的鼕天》《北國之春》《華為公司的核心價值觀》《在理性與平和中發展》等都成為許多中國企業的管理讀本，其中有許多名言都被傳頌。

“因為優秀，所以死亡。勵誌創業難，守業難，知難不難。高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者纔能生存。”

“什麼叫成功？是像日本企業那樣，經九死一生依舊能好好地活著，這纔是真正的成功。華為沒有成功，隻是在成長。”

“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。”

“先僵化，後優化，再固化。”

“小改進，大奬勵；大建議，隻鼓勵。”

2008年，任正非榮膺“2008年度25位zui具影響力的企業領袖”終身成就奬。這一殊榮來得雖然有點兒遲，卻是眾望所歸。企業領袖的核心是影響力，任正非以自己沉默的力量，影響瞭華為公司，影響瞭中國的企業和企業傢，也影響瞭全球的通信行業。我們有理由嚮他錶示敬意並獻禮，他也有資格享受這份嘉奬。

但是，以筆者對他的瞭解，任正非一如既往地又要使主辦單位小小地尷尬一下—他肯定不會齣席頒奬大會。

但有一點是肯定的，任正非會對他的員工講：“我在技術上、管理上、財務上，基本上是個半明白人，處在邊學習、邊實踐的狀態，因此，我必須，也隻能謙虛地團結一群人，發揮集體管理的作用，推動企業的發展。我是一個很普通的人，即使有一點兒影響力，也僅僅在華為內部。”“對於外界和媒體的各種議論，大傢不要太在乎，還是好好地努力工作。我也一樣，也不會背上包袱的，也會像你們一樣活潑、輕鬆、記性不好的。我還會繼續為公司的未來而努力工作的。”

筆者認為，這些話可以作為任正非的獲奬感言。

華為沒有秘密：這是一個因艱苦奮鬥而成長起來的公司；任正非沒有密碼：這是一位因艱苦奮鬥而成就的企包郵華為管理者內訓書係華為沒有秘密中信齣版社下載 mobi epub pdf txt 電子書

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