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內容簡介

　　但凡在機構裏待過的人對消極行為都司空見慣。人們往往迴避或掩蓋衝突，而不是公開應對衝突。而且，類似的爭執一再發生，往往都是雷同的。權限之爭曠日持久，總也沒有解決之道。人們在會議室裏頷首贊同，一齣會議室就私下裏找人吐槽。更糟的是，要問到有無改變之道，大傢隻會兩手一攤，沒有對策。大傢都覺得像是被禁閉在瘋人院裏的瘋子。
　　人們常常陷入睏境，但他們不是由於某種強加的專製或組織機構而陷入睏境，他們並非受害者。事實上，現狀變得如此難以改變，人們往往是咎由自取。我們由於自身的行為而陷入睏境。
　　研究人員和實際工作者常常對此進行反思，但始終存在一種睏惑。一方麵，相當一部分意見認為，這些睏境不利於工作的有效進行；而另一方麵，卻幾乎無人關注如何阻止或消除組織睏境。
　　《組織睏境：領導力文化組織設計》闡述道，任何用來描述、理解諸如此類的組織睏境的理論都應該用來設計並實施乾預行動，以減少、阻止組織睏境。阿吉裏斯是世界重要管理學者，其著述嚮來有助於對組織內部各種問題的理解。《組織睏境：領導力文化組織設計》是商學院學生、管理人員和谘詢人員的必讀書籍。

作者簡介

　　剋裏斯·阿吉裏斯是哈佛大學教育與組織行為學教授。他為眾多公司與政府機構提供過谘詢服務，獲奬無數，包括13個榮譽學位和管理學會、美國心理學會、美國主管訓練學會的終生成就奬。其近著包括：《有缺陷的建議和管理陷阱》（牛津大學齣版社，1999）、《理性和閤理化》（牛津大學齣版社，2004）。1994年耶魯大學設立瞭以他命名的主任教授職位。目前他擔任監控組名譽主任。

內頁插圖

精彩書評

　　阿吉裏斯再次挑戰瞭我的思維、觀點和建議。有關如何領導、如何提高組織效率、改變組織文化的著述層齣不窮，我們還是一再看到用心良苦而又能乾的領導者遭遇種種個人的、組織的挫敗。阿吉裏斯以其多年的研究，嚮我們展示瞭問題之所在：我們的理論、建議忽略或繞過瞭問題的本質；人們迴避對話，而有助於瞭解自身改變的意圖與現實之間差異的正是對話。阿吉裏斯論述道，這一事實已經獲得廣泛的論證，我們的觀點要鮮明，具有持久的影響力，就必須將這一事實納入其中。要想避免花費巨資卻換來缺陷多多的建議，領導者就必須要求我們這麼做。
　　——哈佛商學院榮休教授、TruePoint谘詢公司主席邁剋·比爾
　　
　　嚴肅的管理類讀物難得引人入勝，這本書讀起來卻讓人興緻盎然。剋裏斯-阿吉裏斯終生緻力於團體和組織活力的研究，他從中擷取精彩的案例，展示我們的推理過程如何陷我們於自己痛恨卻又無力改變的行為模式之中。他闡述瞭這些睏境如何自我封閉，為什麼我們試圖擺脫睏境的努力將我們束縛得更緊。他提齣的打破自設睏境的刺激策略值得任何試圖改善生活和組織工作的人密切關注。
　　——哈佛大學社會與組織心理學教授理查德·海剋曼
　　
　　半個多世紀以來，剋裏斯·阿吉裏斯一直為那些有意反思自己行為以提高效率的人提供幫助。其最新的著述可謂其最新的闡述，涉及的是我們何以陷入阻撓自身的睏境、我們如何自救。他提齣明智的建議，幫助我們審視那些聲稱要嚮我們授以領導秘訣的人的思維方式。
　　——多倫多大學羅特曼管理學院院長羅傑·馬丁
　　
　　剋裏斯·阿吉裏斯精闢地揭示瞭組織中普遍存在的失調狀況以及應對此類狀況的挑戰。本書中他探討瞭組織睏境問題以及組織睏境與領導力、文化及組織設計等問題的聯係。阿吉裏斯再次嚮我們展示瞭其對如何理解並解決組織睏境的深刻見解。
　　——獲英帝國勛章軍官、不列顛學會會員、牛津大學塞德商學院教授
　　安德魯·M．佩蒂格魯

目錄

引言
上篇 為什麼我們與自己明確的利益背道而馳
第一章 我們如何應對棘手局麵
國務院及國務卿拉斯剋
睏境無所不在
英特爾公司
片麵領導作風的結果
睏境的危害性

第二章 作繭自縛的行為
左右欄案例法
完成左右欄案例的指令
案例初探
案例1：迴避首要問題
案例2：拒絕瞭解情況
案例3：競爭模式
案例4：一步一步慢慢來
案例5：首席信息官及其IT團隊
案例6：MBA高級課程
結論

第三章 障礙的起因
行為理論
我們如何製造睏境
模式I運用理論和防守性推理是如何導緻睏境的
結論

下篇 傳統方式如何忽略睏境——如何應對睏境
第四章 領導能力與睏境
定量法
領導能力：曆史測量法
領導能力：定性法
做一名有能力解決衝突的領導者
自戀型領導及其他人格類型
賞識性探詢
相互衝突的決心
當前管理研究的不足
結論

第五章 文化、領導能力與睏境
有創造性與有損創造性的文化
安迪案例
荷蘭皇傢殼牌公司案例
對企業文化和睏境的反思

第六章 改善新方法
尋找外部谘詢師的幫助
相互閤作的社區
體係方式
善於左右互搏的組織
人的潛能
結論
結語 睏境與人類之窘境
努力找尋前進的道路
助登月旅行計劃成功
人之睏境

精彩書摘

　　第一章 我們如何應對棘手局麵
　　我在引言部分指齣，我們聲稱自己重視坦率、誠實、正直、互尊互重、同情關愛。但我們的行為卻削弱這些價值觀——不隻是偶爾為之，而是慣常如此——隻要我們麵臨有威脅性或彆的棘手局麵。隨後我們又否認自己這麼做，並掩蓋自己的否認，由此將自己陷入睏境。本章我將用兩個實例來說明這一點。
　　試以國務院的一則實例嚮讀者說明典型行為是如何陷人於睏境的。國務卿迪安·拉斯剋信奉並倡導真正的參與、權力的分享，支持創立一種鼓勵透明與信任的組織文化，因此推齣一項新舉措，這一實例將介紹國務院的人對此做齣的反應。他的新舉措結果給有關人員帶來瞭威脅——於是導緻瞭上文所描述的行為類型。
　　國務院及國務卿拉斯剋
　　約翰遜總統要求迪安·拉斯剋采取任何可行的改革措施，以改變國務院的“霧榖”之名。拉斯剋及其下屬展開調查，以找齣這一不良聲譽的來源，主要有缺乏坦誠、透明和信任。於是他決定進行自上而下的改革。他召集瞭一次會議，與會者大都是國務院高級官員，還有幾位國防部的高級官員。為瞭這次會議，國務卿拉斯剋要我做好準備，闡述那些與我有工作交往的資深外交官的意見，以此探討如何在國務院最高層創立更坦誠、透明、信任的工作作風（參閱下文）。
　　會議開始，拉斯剋真誠地呼籲改變個人工作行為和國務院的組織文化。隨後他介紹瞭一名國防部部長助理，此人是“項目、計劃、預算”管理體係的設計者。麥剋納馬拉部長正是運用這一理念提高瞭國防部的效率。拉斯剋嚮與會者保證，如果他們認為這些觀念適閤國務院的話，他會全力以赴、熱情支持。
　　發言之後，國務卿徵詢大傢的意見。大傢一片沉默。拉斯剋國務卿就點名要我發錶意見，我指齣，國務院的官員會反對這樣一個項目的實施，因為他們會覺得這是對他們的職業前途的威脅（下文我會對這些擔憂加以更詳細的說明）。拉斯剋國務卿接著讓其他人發錶意見，還是一片沉默。於是拉斯剋點名讓一名堪稱資格最老的資深外交官發錶意見，尤其是對我所提齣的觀點的意見。這位資深外交官略加思索之後說：“事實上，國務卿先生，如果您和總統要求我們實施這一新的項目，我們一定照辦。”會後這位資深外交官對我說，其實他贊同我的意見，在接下來的一個會議上他會這麼跟國務卿說。我問他剛纔會上為什麼不說。他迴答說這不閤適。
　　第二天國務卿跟我說，他很驚訝，這位資深外交官在會上竟然沒有暢所欲言。畢竟，他請他參加會議是因為他認為此人坦率誠實。我問國務卿有沒有這麼跟這位資深外交官直言相告。國務卿迴答說：“沒有，這不閤適。”
　　拉斯剋沒有身體力行自己所倡導的坦誠、透明、信任的價值理念。他挑選這位資深外交官是由於其坦率、誠實的個性，卻沒有如實相告——也沒有如實嚮這位資深外交官錶達自己的失望。那些資深外交官認為這些變革有價值，也很重要，但在會上也沒有身體力行這些“新的價值理念”。我說過，拉斯剋提齣改革計劃之際。我正在和一批高級外交官（助理國務卿以及高級外交官，包括幾名公使）一起工作。我發現不少實例，錶明這些人認為慣例使得他們在處理會讓自己或國務院感到不安或為難的問題時加以掩飾。比如，他們自己開會時的錄音（阿吉裏斯，1968）錶明，他們認為，“坦誠透明對組織機構無異於自殺之舉”：
　　甲：如果真要我說心裏話，那麼我認為自己成功的原因之一是，我學會瞭切勿坦誠、切勿坦率。要我們力求坦誠？這好比是要求我們在組織機構內自取滅亡。
　　乙：我同意甲的意見。我碰到過上司並不真的想實話實說的情況。我猜他是想讓我接受他的觀點，要不就是想錶明，隻有一種結論。
　　丙：那你怎麼迴答？
　　……

前言/序言

組織睏境：領導力文化組織設計 [Organizational Traps：Leadership， Culture， Organizational Design] 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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阿吉裏斯的書，後期觀點基本一直，討論組織防衛和組織學習。

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正版圖書！非常好！值得信賴！

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內容不錯

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很好，經典。很好，經典。

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阿吉裏斯經典之一，讀

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