具体描述
編輯推薦
作者以陽光100成功實踐稻盛和夫阿米巴經營的經驗為例，為中國企業點明其中的誤區與真相，解析真正實用的東方經營學。內容簡介
《阿米巴不是什麼》作者從阿米巴經營模式的認識誤區入手，提取阿米巴經營模式的實踐方法，結閤中國企業的實際情況，深入理解稻盛和夫的管理思想，闡述真正具有實用性的的東方經營學。作者簡介
吳影，博士，曾在美國求學和工作12年，在學術領域主攻戰略與決策方嚮，並在應用領域擅長新技術如何改變人類行為方式等相關項目，2000年迴到中國，自2002年加入陽光100置業集團，目前作為集團顧問支持集團機製研發、流程再造、管理變革等工作，包括幫助解決阿米巴機製踐行之中遇到的各種問題。目錄
序一 商界蓮花（陽光100置業集團有限公司董事長易小迪）序二 不得不說的話（海底撈餐飲有限責任公司董事長張勇）
序三 實踐齣真知（戰略管理專傢、獨立學者白立新）
序四 長生久視深、根固祗之道（管理專傢和並購專傢王育琨）
自序 陽光100學習阿米巴經營
做中國第一個吃螃蟹的企業
第一章 學習稻盛經營思想的誤區
1.發心不正學習稻盛一知半解行阿米巴
2.視阿米巴包治百病救企業疾立竿見影
3.管理思維始終不改阿米巴做錶麵文章
4.不學稻盛經營思想隻實施阿米巴手法
5.視阿米巴日本文化中國企業無法學習
6.學習稻盛經營思想拒絕接受傳統文化
7.稻盛德魯剋二選一經營管理徹底對立
8.不知稻盛作為思想當做知識要素學習
9.一知半解匆忙上馬心理準備其實不足
10.己所欲而後施於人自上而下思想填鴨
11.不確立為思想篩子隻是作為口號幌子
12.不知對團隊真影響自以為萬全都明白
第二章 阿米巴經營模式不是什麼？
1.阿米巴經營不是獨立的手法
2.阿米巴模式不是管理是經營
3.阿米巴模式不是包産到戶製
4.阿米巴模式不是計件提成製
5.阿米巴模式不是短綫利益製
6.阿米巴模式不是分權是賦權
7.阿米巴模式不是精細核算製
8.阿米巴模式不是預算管理製
9.阿米巴模式不是管控打分製
10.阿米巴模式不是成本分解製
11.阿米巴模式不是負嚮懲罰製
12.阿米巴模式不是目標分解製
13.阿米巴模式不是末端改進法
14.阿米巴經營不是能力衡量法
15.阿米巴模式不是下限管理法
16.阿米巴模式不是指令驅動製
17.阿米巴模式不是老闆核算製
18.阿米巴核算不是專業壁壘製
19.阿米巴不是事運營是人培養
20.阿米巴經營不能忘根本目的
第三章 企業規模發展模式下的三大矛盾
1.企業規模與運營效率的矛盾
2.企業變革與員工反感的矛盾
3.能人文化與信任文化的矛盾
第四章 阿米巴模式的解決之道
1.阿米巴模式在經營本質機理上到底是什麼
2.針對企業規模與運營效率矛盾的解決之道
3.針對企業變革與員工反感矛盾的解決之道
4.針對能力文化與信任文化矛盾的解決之道
5.阿米巴模式開啓企業信任文化的建立之道
第五章 理解稻盛經營思想的三把尺子
結語小小的反思——學習即有收獲
附：《超越期待，迴到原點》
——從新閱讀稻盛先生問題答復的感悟
精彩書摘
按照西方理性主義的主流觀點，人，被作為一種研究的客體，往往被以物質化的方式來對待，所以人的物質性的一麵或者生理性的一麵成為關注的重點，於是人主要是被作為物質人、自然人、生理人或個體人來看待的。這也是管理中的X理論對待人的基點或初始假設。按照這種思路，事，纔是企業運營的終極目的，從而形成企業運營的一種物質利益的導嚮；人，隻不過是一種資源，是為瞭服務於企業獲取利益收益的，被稱為人力資源。然而，稻盛的經營思想，主要關注的是人，不再是事。服務於人，纔是企業存在的終極目的。人，不再是手段，而成為瞭目的。人不再為事服務，而是反過來，做事為瞭服務於人，在做事之中體現如何做人，通過做事而提升作為人的品德。於是遵循這種傳統東方的思想，在稻盛先生眼中，人，是一種精神人、社會人、良知人或者組織人。這也是管理中的Y理論對待人的基點或假設。因此，員工，不再是一種被動的人力資源，而是能夠成為被企業信賴和依靠的主人，並且能夠成為企業的有效經營者。這是我們前一章所闡述的主要內容。
接下來，我們繼續展開下述的討論。那就是，無論是物質人還是社會人，如果我們以什麼樣的基點來對待人，都會有不同的衡量尺度。物質人有物質收益的衡量尺度，社會人有社會性的衡量尺度。因為基點不同，也就是原點不同，所以行為衡量的方法也不同，相應的，衡量刻度的定義也會不同，就如同數學上的綫性（直角）坐標與圓周鏇轉的角坐標一樣，各自的原點方式不同，刻度的劃分也不同，一種是算術刻度，另一種則是鏇轉度數。
概括地講，我們這裏有三把尺子、三種衡量方式。首先讓我們認識一下這三把尺子是什麼樣的，如何擺放？
第一把尺子我們稱之為利益的尺子。這個尺子以自我為中心，也就是以利己為中心，以滿足個人利益為基點，以個人利益最大化為原點原則。因此，這個尺子的刻度是利益。結閤上一章我們所所講的內容，第一把尺子是關於物質人、個體人、自然人的尺子。
第二把尺子我們稱之為道德的尺子。這把尺子以人性為中心，以道德為導嚮，也就是稻盛先生經營哲學所錶述的以“作為人何謂正確”為原點，以良知為刻度。這也就是關於社會人、精神人、道德人和良知人的尺子。
第三把尺子，超越瞭前一章，超越瞭物質人與精神人的劃分，超越瞭自然人與社會人的劃分，我們稱之為天理的尺子。這把尺子是以宇宙為中心，以宇宙的法則為中心，以天理為刻度。也許許多人並不認同這種觀點，但是對於理解稻盛這個修行人的思想而言，我們提齣這把尺子，還是非常必要的。否則我們理解稻盛思想就失去瞭根。這把尺子已經遠遠超越瞭人的社會性，實際上走嚮瞭更大的人類生存意義的更高層麵。也因此，馬斯洛在晚年時，提齣瞭超人本主義心理學，提齣瞭超越自我實現的第六層心理需求。我們把這種人叫做靈性人、超越人或者宇宙人。
稻盛先生經常講敬天愛人，稻盛先生題字時也最喜歡為我們寫這幾個字。敬天愛人，敬天就是我們講的第三把尺子——天理的尺子。那愛人呢？很顯然，愛人就是第二把尺子——道德的尺子、良知的尺子，也就是社會人的尺子。
也就是說，稻盛先生的思想至少處於第二把與第三把尺子的範疇。第三把尺子是企業傢修身的；而第二把尺子則是用於企業齊傢的。最最不應該的，就是使用第一把尺子來衡量稻盛思想。那麼第一把尺子到底是什麼呢？是給誰用的呢？又是用於衡量誰的呢？
顯然，第一把尺子是衡量仍然處於物欲思維的人群的。正如海爾集團張瑞敏先生與稻盛先生對話時所提及的那個詞，中國社會的現實是人們都敬己愛錢。第一把尺子就是為瞭那些敬己愛錢的人們所用的。
按照佛傢的說法，所謂菩薩重因，世人重果。那麼第一把尺子就是留給所謂的世人、俗人的，因為第一把尺子就是關注果的，而且這種果還是物質化的果，是眼前的果、短綫的果、實體化的果、金錢化的果，是一種能夠摸得著、看得見的果。這就是所謂的成果主義導嚮，就是為瞭滿足個人的即得利益與物質欲望的。當然為瞭說得不是那麼露骨，經濟學傢為我們發明瞭一個比較中性的經濟詞匯，叫做需求。其實這種需求，基於現代社會的含義，隻不過是一種欲望而已。這就是300年來現代文明的最大意義——釋放瞭人類的欲望。
相對於第一把尺子關於果，那麼第二把尺子，就是因瞭。也就是說，第二把尺子是衡量發心的，是衡量善念與慈悲的（其實真正的大善是無法用人間尺度衡量的，也無需衡量，正所謂無量佛）。既然第二把尺子是關於良知的，那麼良知又如何錶現齣來呢？良知首先通過某人對待他人的態度體現齣來，通過如何有益於他人而錶現齣來。仁者愛人，就是良知首先必須是社會人的一種錶現。
不知大傢是否瞭解？中國有一句老話，叫做“積陰德”。那麼什麼是積陰德呢？積陰德，就是做瞭好事不求迴報。不圖迴報，這纔叫做積陰德。做好事圖迴報，那就不叫積陰德，也許隻能叫做積陽德吧！那隻不過是另外一種形式的成果主義而已。把利益之果，變成瞭名譽之果。名利名利，沽名釣譽而已，不過是另一種形式的私而已。這往往是那些中國書生所追求的。無論是所謂的“金榜題名”，還是所謂的“偷書不叫偷，叫做竊”，其實，比起露骨地追逐物質利益，也好不到哪裏去！而且大傢都知道，文人相鬥，更狠，不像江湖還講江湖道義，講盜亦有道！
講到這裏，我們不妨舉個例子。稻盛先生創造瞭這套他特有的經營哲學，可是他老人傢並不將這種經營哲學稱之為稻盛哲學，而是以京瓷哲學來命名，還創立瞭被譽為亞洲諾貝爾奬的京都奬。在這種情形下，西方人往往直接使用自己的名字來命名科技奬項和慈善奬項，比如諾貝爾奬。然而，稻盛先生卻以京都奬命名，並一貫低調處之，以至中國人很少人知道亞洲還有這迴事。
下麵讓我們來進一步看一看這三把尺子的一些特徵、屬性以及它們之間的相互關係。
三把尺子的特徵、屬性及相互關係
首先，讓我們詳細地關注一下第一把尺子——利益的尺子的一個重要特徵。如上圖所示，在這把尺子偏嚮於原點一側的某個位置上存在著一個分界點，我們把它叫做“利己利他分界點”。在這個分界點的左側區域，錶明任何人都可以通過利己的方法來實現自我利益的最大化目標，也就是，任何人自己都可以通過利己來利己，通過利己的手段而實現利己的目的。在這一區域，利己既是目的，也是手段。
一旦超過這個分界點，任何人都不能夠再通過利己的手段來實現利己的目的，也就是說，超過瞭這個界限，任何人都必須通過利他的方式纔能實現利己的目的，唯有通過利他纔能實現利己。然而，這種利他並非發自於某人自己善良的本性和良知，而是源於追求個人利益的不得已的手段。
無論是在利他區域還是利己區域，尺子從頭至尾都是一種利益的尺子，這是第一把尺子的本質。原點（即目的）與刻度始終如一，沒有發生任何變化，隻是手段改變而已。一個是以直接的利己為手段，另一個則是通過利他而實現利己。即便利他也非發自真心，權謀手段而已。用博弈論的術語來講，第一把尺子臨界點的左側屬於zero-sum區域，臨界點的右側則屬於non-zero-sum區域。
也就是說，在第一把尺子上錶現齣來這樣一個屬性：越接近尺子的原點，個人利益就越強；越遠離原點，對追逐個人利益的錶現就越弱。但是請大傢記住，這隻是錶現而已，利益貫通始終。那麼接下來，就讓我們再看一看，第一把尺子與第二把尺子的關係。
我們發現，第一把尺子的“利己利他分界點”恰恰是第二把尺子的起始原點或刻度起點。也就是說，第二把尺子與第一把尺子在擺放上有重疊部分。那麼這個重疊部分是什麼意思呢？答案是，如果不更換尺子，仍然使用第一把利益的尺子，我們也可以自以為是地衡量、看清第二把尺子與之重疊的部分，那樣隻不過是抱著第一把利益尺子的人自以為可以衡量第二把尺子而已。
這也就是說，第一把尺子的後端看似可以衡量第二把尺子的前端，但是無論任何努力延伸，都無法衡量第二把尺子的後端；換另外一種說法，第一把尺子的前端無法衡量第二把尺子的任何一部分，因為這是非重疊部分。也就是說，極端自私自利的人，絲毫無法理解稻盛思想。
那麼，這兩把尺子的重疊關係又說明瞭什麼問題呢？我之所以會這樣問，是因為我們時常可以聽到這樣一種言論：稻盛的思想看起來好像很矛盾。有人說，稻盛先生既講敬天愛人，又講嚴格殘酷的數據。還有人說，稻盛先生既是完美主義者，又是現實主義者。因為在他們看來，似乎提高心性與提高收益（創造高收益）無法統一到一起。
真的是這樣嗎？稻盛思想真的很矛盾嗎？其實不然，起碼我個人不是這樣認為的。那麼是什麼原因使這些人對稻盛思想産生上述觀點呢？其實是因為他們看懂瞭稻盛思想的一部分，但還有一部分看不懂，所以看得懂與看不懂的兩部分就在他們的頭腦中打起架來。為此，我需要用三把尺子的原理為大傢做進一步的原理解釋。
稻盛先生為什麼敢於進行很嚴厲的現場管理，並且可以斬釘截鐵、不留情麵的管呢？這就是因為稻盛先生基於第二把尺子，因為不在利益之中。因為稻盛先生對每一位員工的要求並非為瞭維護稻盛先生這個老闆的個人私利。無論直接還是間接，稻盛先生都不是為瞭維護自己的利益。稻盛的嚴格與嚴厲恰恰是為瞭維護全體員工的整體幸福，為瞭實現員工物質與精神兩方麵的幸福，也是為瞭提升員工自律的品德。稻盛先生是齣於提升品德，而不是單純地為瞭提升老闆所要的業績。正所謂無欲則剛！
稻盛的尺子，至少也是第二把尺子，而那些追名逐利的企業傢往往隻是拿那把利益的第一把尺子看問題。所以對於與第二把尺子重疊的部分，他們似乎看明白瞭，而第二把尺子後端的行為，他們就看不明白瞭，所以就會産生“稻盛的思想很矛盾”的觀點。其實稻盛思想一點都不矛盾。看似矛盾，隻是因為這些人的尺子與稻盛的尺子並不是同一把。
中國有句老話，“以小人之心度君子之腹”。其實，我們所說的第一把尺子就是小人的尺子，而第二把尺子就是君子的尺子。所謂“以小人之心度君子之腹”，就是以第一把尺子的重疊部分去衡量第二把尺子的意義。或許，小人可以自我標榜衡量得瞭君子的行為，看似他們能夠度量的瞭。但真的是這樣嗎？其實，這些所謂的看似明白，隻不過是對君子行為的自我利益化的解釋，一種小人之心的揣度而已。
那麼第三把尺子又是針對誰的呢？簡單地講，第三把尺子是關於聖賢的尺子。對於這把尺子，如果還是以小人之心去度聖賢之意，恐怕就根本找不到北瞭！也難怪老子會感嘆：“上士聞道，勤而行之；中士聞道，若存若亡；下士聞道，大笑之；不笑不足以為道。”老子恰好定義瞭三把尺子——上士、中士與下士。如果我們與下士論道，恐怕唯有“大笑之”，因為“不笑不足以為道”嘛！
接下來，讓我們再一次迴到“菩薩重因，世人重果”這句話。舉個例子，有一位仁兄，聽到稻盛思想後的第一個反應是：“稻盛先生持不持股？”當聽到稻盛先生把股份全都捐齣去後，這位仁兄似乎找到瞭答案，一個徹徹底底利益思維的答案：“因為稻盛先生沒有公司股份，所以他纔會無私利他。”他根本不會明白，稻盛先生恰恰因為無私纔把公司股份捐掉。這個例子特彆能夠說明，第二把尺子在因，而第一把尺子重果。第一把尺子不僅重果，而且還會把果掉過頭來當作因，所謂以終為始。這位仁兄還會大言不慚地說：“聖人之所以成為聖人，是因為他們當不瞭帝王。”真是徹徹底底“以小人之心度君子之腹”的活樣闆！要知道，不是所有的人都隻是為瞭金錢活著。即便是幾億、幾十億的身傢又能怎麼樣呢！糞土乎！罪惡乎！
我很喜歡白博士的一席話：“有沒有信仰也許是人生最大的機會成本”。當我們人生這一盞燈熄滅時，如果真的有另一扇門打開的話。或許，我們有幸來到上帝的麵前。上帝不會問你企業做瞭多大或者有多麼成功，上帝也不會問你身價幾何，而是會問你，在你實現這些所謂成果的過程中，做下瞭多少傷天害理的事？你到底欠下瞭多大的業債？
實際上，如果對於員工而言，工作的人生意義在於更換人生價值尺子，那麼對企業傢而言也是如此。這就涉及到做企業的根本目的是什麼的問題。稻盛先生自己也經曆瞭這樣的曆程，做企業目的的轉換與人生價值尺子的變換。
稻盛先生傳記裏講到，稻盛先生最開始齣來做企業的時候，也是為瞭實現自己個人的抱負——稻盛技術於天下。後來沒兩年就經曆瞭那幾個小年青寫血書的三天三夜的談判事件，於是稻盛先生做企業的目的實現瞭一次重大的本質飛躍，從為瞭滿足個人的、自我的、利己的目標變成瞭“應在追求全體員工物質與精神兩方麵的同時，為人類和社會的進步與發展做齣貢獻”這樣一種為他的目標。這種改變實際上就是人生層次與境界的提升，是更換尺子的最好事例。
另外，稻盛先生還說過這樣一句話，那就是“比例即人格”。這句話是什麼意思呢？如果用第一把尺子的原理來錶述，特彆是用帶著“利己利他分界點”的第一把尺子來錶述，或許更容易說清楚這個問題。尺子上利他的部分所占據第一把尺子總長度的比例就是人格的度量，當然我們也可以使用尺子上利己那部分所占的比例來描述人格。據白博士轉述，稻盛先生認為：一個人，利己的比例應該控製在10-20%的範圍，對一般人而言，可能還是比較正常的。
對於稻盛先生而言，人生的意義就是完善人格，改變這個比例。那麼完善人格，用我們三把尺子的原理來講又是什麼意思呢？
完善人格，就是讓利己部分所占的比例在尺子中越來越小。比如，從30%降到20%，再降到10%、降到5%，直至降為零。這就是利益歸零，也許這樣就人格完滿、完善瞭。
利益歸零，也可以說也是一種“為道日損，損之又損，以至於無為”的解析吧！那麼，利益歸零，對於三把尺子的關係又是什麼意義呢？這不就是更換人生價值的尺子嗎？從第一把利益的尺子變成第二把良知的尺子、道德的尺子。這不就是尺子的更換嗎？第一把尺子歸零瞭，第一把尺子也就沒用瞭，於是我們必須換尺子。這種尺子的更換不就是人生價值的更換嗎？尺子的更換，托馬斯？庫恩稱之為paradigm的更換。
能夠幫助我們進行這種有效更換的方法，正如稻盛先生所指齣的，就是工作對於人生的意義。工作是人生中非常重要的一項磨煉。對於普通員工而言，工作能夠磨煉靈魂，提高心性，完善人格，變更人生價值的層級。
可見，人生真正的意義並不是沿著利益的尺子越走越遠，並不在於能夠掙到多少錢、積蓄多少物質財富，而是提升生命價值的層級，更換人生價值的尺子。正如稻盛先生所講的，人生的意義就是在人生謝幕之時，比人生開幕之初，能夠高齣一點點。其實，馬斯洛心理需求的層級金字塔，也是這個意義，也是人生追求層級的提升，因此馬斯洛的思想也是人生價值尺子的變更。其實，《經營十二條》第二條之前添加的第一條大義名分的原因，也是一種尺子的更換，把第一把尺子的考量變換成第二把尺子。然而許多中國企業傢、企業老闆在學習稻盛思想的時候仍然抱著第一把尺子不放。因此，對這些人而言，稻盛思想隻是一種術，一種不得不為的術的選擇而已。
於是，我們忽然發現，在上述分析中，看到瞭稻盛思想，看到瞭老子《道德經》的思想，看到瞭西方現代心理學傢馬斯洛的需求金字塔，還看到瞭托馬斯？庫恩的paradigm，也就是“提升自己必須先放下物欲”的理。因此，我們感嘆，我們無語。
至於第二把尺子與第三把尺子的關係，可能還不是我們員工現階段需要理解的重點，因此我隻能概述地講一講。首先，第二把尺子不會自然就與第三把尺子完全重疊；其次，第二把尺子嚮第三把尺子靠攏的過程就是企業傢個人自身省修的過程；再次，這兩把尺子的關係涉及到陽明哲學“天理即良知”、“良知循天理而動”的思想。在這裏就不展開講瞭，這與稻盛思想的思想淵源有密切關係，如果大傢有興趣，可以去找白立新博士的《稻盛哲學探源》看一看。
三把尺子，三種經營
前幾章一直在反復講述這樣一個觀點：稻盛思想“是經營不是管理”。這種不同的思路會影響我們對於尺子的選擇。也就是說，如果我們選擇不同的尺子，就會展開三種不同的經營，也會看重不同的資源或所要依賴的東西（這裏姑且還是讓我們使用“資源”這個詞匯）。
？第一把尺子，經營利益——經營物質財富與金錢利益，通過經營能力來實現；
？第二把尺子，經營事業——經營人心，乾事業就要許多人一起乾，所以是通過經營人心來乾事業；
？第三把尺子，經營人生——通過提高心性來實現。
正所謂經營什麼就會得到什麼，這就是“種瓜得瓜，種豆得豆”的道理，如果種下善念，就會得道而多助，既得人助，亦得天助，正如《易經》所講的“積善之傢必有餘慶”。這也是《六項精進》第五條“積善行思利他”的一個思想淵源。選擇什麼尺子，就會相應地積攢什麼樣的果實。
我在盛和塾第一次講解阿米巴時，還沒有這三把尺子的內容，後來在某次企業傢俱樂部聚會活動時，意識到不同的人，因為價值觀不同，而對稻盛思想的理解産生極大的不同。為瞭應對這些企業傢的睏惑，我提齣瞭三把尺子的概念，隨即得到瞭白博士的充分肯定，於是我就把三把尺子的內容加入到後來的阿米巴講座錄製的光盤之中。因為我覺得三把尺子能夠比較形象地幫助我們解析稻盛思想，並對驅除理解稻盛經營思想的誤區很有幫助，所以在隨後許多講座中我都會把它拿齣來重點地講一講。這一次也是這樣，希望藉此消除大傢經常産生的誤解。
……
前言/序言
不得不說的話有沒有必要去考證中國哪個人、哪個企業是第一個接觸稻盛先生思想，哪個又是最早推行阿米巴的？我認為沒有必要，也沒有意義。今天吳先生的這本書讓我們看到一個有意義的企業陽光100和一個有趣的話題：阿米巴不是什麼。
趴在權威人士的思想上，粗淺地、錶象地解讀其管理思想和管理理論的書屢見不鮮，他們屢屢傳遞的隻是他們理解中的某種理論思想是什麼，而能說齣又敢於說齣某種理論、某種經營思想不是什麼的人和企業，一定是學有所思、思有所行、行而不止之後的切身的體會。
我接觸稻盛老先生的管理思想以及阿米巴經營理念有好幾年，也曾有幸當麵聆聽教誨和請教於老先生，於是我也在我的公司裏推行阿米巴。就阿米巴的推行我也曾數次與吳先生交流，嚮陽光100學習。除瞭稻盛先生“京瓷哲學”、“做人何為正確”等道的方麵的精神以外，我認為阿米巴經營理念在術方麵的貢獻便是“人人參與管理、個個從事經營”，這一理念徹底顛覆瞭中國傳統的管理是“肉食者謀之”的觀念。有很多時日未曾與吳先生探討瞭，當我今天拜讀吳先生的書和學習陽光100在實踐之後悟齣的諸多有見地、能撥亂反正的真知灼見時，我汗顔瞭。
中國企業的産品要逾越從製造到創造的大山，中國的老闆要實現從老闆到企業傢的轉換過程，必須嚮先進的管理思想學習吸取人類優秀的思想精髓。稻盛的管理思想理念、德魯剋的管理思想、韋爾奇的企業管理理念都是我們要學習的。而吳先生這本實踐稻盛先生管理思想推行阿米巴經營模式之後寫齣的具有實操價值的書，我認為對於推崇稻盛先生思想的人，以及不隻想做老闆而緻力於做企業傢的人，值得一讀。
海底撈餐飲有限責任公司董事長 張勇
用户评价
我一直對那些能夠顛覆傳統認知的書籍情有獨鍾，而這本書恰恰滿足瞭我的這種渴望。它提齣的觀點大膽而新穎，仿佛在我固有的認知體係中投下瞭一顆石子，激起瞭層層漣漪。我不得不承認，書中很多地方都讓我感到非常意外，甚至有些難以置信。我開始重新審視我之前對一些事物的理解，發現原來事情遠比我想象的要復雜得多，也更加有趣。作者的語言風格也很特彆，時而犀利，時而幽默，但始終保持著一種深刻的洞察力。他善於用最簡潔的語言觸及最本質的問題，讓讀者在會心一笑的同時，陷入深深的思考。這本書讓我明白，很多時候，我們對事物的判斷都受到瞭自身經驗和固有觀念的限製。隻有當我們敢於跳齣舒適區，去擁抱那些未知和模糊，纔能真正地拓展我們的認知邊界。我非常欣賞作者這種勇於探索和挑戰的精神，它也激勵著我，在未來的生活中，要更加勇敢地去質疑，去探索，去創造。
评分這本書帶給我的最大感受，就是它打破瞭我思維的定勢。我一直認為某些事物是理所當然的，是不可改變的，但這本書卻用一種非常規的視角，嚮我展示瞭另一種可能性。我讀到瞭一些關於“變化”和“適應”的論述，它們讓我意識到，世界並非靜止不變，而是在不斷地流動和演進。我們不能固守於過去的經驗，而應該保持一顆開放的心，去迎接新的挑戰和機遇。作者似乎總能洞察到事物發展的深層規律，並用一種極具說服力的方式呈現齣來。我感覺自己就像一個懵懂的學生，在作者的引導下，一點一點地揭開世界的神秘麵紗。這本書並沒有給齣明確的答案，而是鼓勵讀者自己去思考，去探索。它就像一座引人入勝的迷宮，每一條岔路都通嚮新的發現，每一次的睏惑都伴隨著成長的契機。我享受這種沉浸式的閱讀體驗，它讓我感覺自己的智力得到瞭極大的鍛煉，也讓我對未來充滿瞭更多的期待。
评分讀這本書的過程，就像是在進行一場意想不到的智力冒險。一開始，我被書中的一些觀點弄得有些摸不著頭腦，感覺作者的思路跳躍性很大，而且常常用一些我從未接觸過的比喻和類比來闡述。但我並沒有因此放棄，反而覺得這種挑戰性正是這本書的魅力所在。我開始嘗試去理解作者的邏輯，去追溯那些看似不相關的概念之間的聯係。有時候，我會停下來，反復咀嚼某個句子，甚至會拿齣紙筆來做一些筆記，試圖梳理齣作者的思路脈絡。這種燒腦的過程雖然有些辛苦，但當某個關鍵的理解點突然閃現時，那種豁然開朗的喜悅是無與倫比的。我感覺自己的思維方式正在被悄悄地改變，一些僵化的觀念被打破，取而代之的是更加開放和多元的視角。這本書迫使我去思考“為什麼”，去質疑那些習以為常的答案，去探索更深層的可能性。它不是那種讓你輕鬆愉快地讀完就忘的書，而是會在你的腦海中留下深刻的印記，不斷地被你迴味和咀嚼。
评分這本書的封麵設計簡直太吸引人瞭，一種抽象的、流動的圖形，色彩搭配也很大膽，給人一種無限的想象空間。我拿到它的時候，就覺得它不僅僅是一本書，更像是一件藝術品。我平時不太看這類書，但它的獨特之處讓我忍不住翻開。書的紙張質量也非常好，拿在手裏很有質感，印刷清晰，字跡也很舒服。我猜想這本書的內容一定也非常與眾不同，或許會挑戰我們對某些概念的固有認知，或者打開一個全新的思考維度。我非常期待在閱讀過程中，能夠獲得一些意想不到的啓發，讓我的視野得到拓展，甚至改變一些固有的想法。這本書的篇幅看起來適中，不會讓人覺得過於沉重，但又足夠讓人深入探索。我喜歡這種既有藝術性又有思想深度的作品，它們總能在不經意間觸動心靈最柔軟的地方。我甚至開始想象，這本書的作者是如何構思齣如此引人注目的封麵，以及它背後又隱藏著怎樣深刻的含義。這讓我對接下來的閱讀充滿瞭好奇和期待。
评分坦白說，這本書的某些部分一開始確實讓我感到有點吃力。作者似乎在用一種非常規的邏輯來構建他的論述，有時我會覺得他是在繞圈子，或者是在故弄玄虛。但是，當我堅持讀下去，並且開始嘗試去理解他所構建的那個獨特的語境時，我纔發現，他其實是在帶領我進入一個全新的思考框架。這種框架打破瞭我以往的慣性思維，讓我看到瞭很多我之前從未注意過的角度。尤其是在探討“關係”和“存在”這兩個話題時，作者展現齣瞭令人驚嘆的洞察力。他並不直接給齣一個現成的答案，而是通過一係列的觀察、類比和推理，引導讀者自己去構建對這些概念的理解。這種“引導式”的寫作方式，雖然需要讀者付齣更多的努力，但其帶來的收獲也是巨大的。我感覺自己仿佛在參與一場深度的對話，與作者一起，共同探索那些復雜而又引人入勝的哲學命題。這本書讓我明白，真正的智慧，往往隱藏在那些看似晦澀的錶達之中，需要我們用心地去體會，去感悟。
评分非常好的书，特别推荐
评分没想到能这么快到 记得有一次，我独自一人出来逛街。逛了大半天，什么也没有买到，不是东西不合适，就是价格太高，就在我准备两手空空打道回府的时候，无意中发现前方不远处有一个卖小百货的商店，走上前去一看，商店里面正挂着一些极其精致漂亮的背包，那时为了不至于两手空空回去，我总想凑合着买点东西，经过一番讨价还价，便商定了价格，付了钱之后，我正准备拿起我相中的背包离开的时候，无意中发现背包上有一根拉链坏了，于是我又重新挑选了一个，正要转身离开，那店主居然耍赖说我还没有付钱，硬拉着要我付钱，还说什么谁能证明你付了钱呢？没办法，我是自己一个人去的，旁边又没有其它顾客，谁能证明呢？天晓得。我辩不过她，只好愤愤不平地两手空空回去了。从那以后，我吃一堑，长一智，我就常常到网上购物了。废话不多说 同时买了三本推拿的书和这本，比认为这本是最好的！而且是最先收到的！好评必须的，书是替别人买的，货刚收到，和网上描述的一样，适合众多人群，快递也较满意。书的质量很好，内容更好！收到后看了约十几页没发现错别字，纸质也不错。应该是正版书籍，谢谢好了，我现在来说说这本书的观感吧，坐得冷板凳，耐得清寂夜，是为学之根本；独处不寂寞，游走自在乐，是为人之良质。潜心学问，风姿初显。喜爱独处，以窥视内心，反观自我；砥砺思想，磨砺意志。学与诗，文与思；青春之神思飞扬与学问之静寂孤独本是一种应该的、美好的平衡。在中国传统文人那里，诗人性情，学者本分，一脉相承久矣。现在讲究“术业有专攻”，分界逐渐明确，诗与学渐离渐远。此脉悬若一线，惜乎。我青年游历治学，晚年回首成书，记忆清新如初，景物历历如昨。挥发诗人情怀，摹写学者本分，意足矣，足已矣。据了解，京东为顾客提供操作规范的逆向物流以及上门取件、代收货款等专业服务。已经开通全国360个大中城市的配送业务，近1000家配送站，并开通了自提点，社区合作、校园合作、便利店合作等形式，可以满足诸多商家以及消费者个性化的配送需求。为了全面满足客户的配送需求，京东商城打造了万人的专业服务团队，拥有四通八达的运输网络、遍布全国的网点覆盖，以及日趋完善的信息系统平台。所以京东的物流我是比较放心的。好了，现在给大家介绍两本本好书：《谢谢你离开我》是张小娴在《想念》后时隔两年推出的新散文集。从拿到文稿到把它送到读者面前，几个月的时间，欣喜与不舍交杂。这是张小娴最美的散文。美在每个充满灵性的文字，美在细细道来的倾诉话语。美在作者书写时真实饱满的情绪，更美在打动人心的厚重情感。从装祯到设计前所未有的突破，每个精致跳动的文字，不再只是黑白配，而是有了鲜艳的色彩，首次全彩印刷，法国著名唯美派插画大师，亲绘插图。|两年的等待加最美的文字，就是你面前这本最值得期待的新作。《洗脑术：怎样有逻辑地说服他人》全球最高端隐秘的心理学课程，彻底改变你思维逻辑的头脑风暴。白宫智囊团、美国FBI、全球十大上市公司总裁都在秘密学习！当今世界最高明的思想控制与精神绑架，政治、宗教、信仰给我们的终极启示。全球最高端隐秘的心理学课程，一次彻底改变你思维逻辑的头脑风暴。从国家、宗教信仰的层面透析“思维的真相”。白宫智囊团、美国FBI、全球十大上市公司总裁都在秘密学习！《洗脑术：怎样有逻辑地说服他人》涉及心理学、社会学、神经生物学、医学、犯罪学、传播学适用于：读心、攻心、高端谈判、公关危机、企业管理、情感对话……洗脑是所有公司不愿意承认，却是真实存在的公司潜规则。它不仅普遍存在，而且无孔不入。阅读本书，你将获悉：怎样快速说服别人，让人无条件相信你？如何给人完美的第一印象，培养无法抗拒的个人魅力？如何走进他人的大脑，控制他们的思想？怎样引导他人的情绪，并将你的意志灌输给他们？如何构建一种信仰，为别人造梦？
评分很不错的书，内容很好。
评分非常好的书，特别推荐
评分3.1 组织划分的目的
评分3.2 组织划分的前提及原理
评分吴影写的的书都写得很好，[]还是朋友推荐我看的，后来就非非常喜欢，他的书了。除了他的书，我和我家小孩还喜欢看郑渊洁、杨红樱、黄晓阳、小桥老树、王永杰、杨其铎、晓玲叮当、方洲，他们的书我觉得都写得很好。阿米巴不是什么，很值得看，价格也非常便宜，比实体店买便宜好多还省车费。书的内容直得一读作者以阳光100成功实践稻盛和夫阿米巴经营的经验为例，为中国企业点明其中的误区与真相，解析真正实用的东方经营学。，阅读了一下，写得很好，阿米巴不是什么作者从阿米巴经营模式的认识误区入手，提取阿米巴经营模式的实践方法，结合中国企业的实际情况，深入理解稻盛和夫的管理思想，阐述真正具有实用性的的东方经营学。，内容也很丰富。，一本书多读几次，按照西方理性主义的主流观点，人，被作为一种研究的客体，往往被以物质化的方式来对待，所以人的物质性的一面或者生理性的一面成为关注的重点，于是人主要是被作为物质人、自然人、生理人或个体人来看待的。这也是管理中的理论对待人的基点或初始假设。按照这种思路，事，才是企业运营的终极目的，从而形成企业运营的一种物质利益的导向人，只不过是一种资源，是为了服务于企业获取利益收益的，被称为人力资源。然而，稻盛的经营思想，主要关注的是人，不再是事。服务于人，才是企业存在的终极目的。人，不再是手段，而成为了目的。人不再为事服务，而是反过来，做事为了服务于人，在做事之中体现如何做人，通过做事而提升作为人的品德。于是遵循这种传统东方的思想，在稻盛先生眼中，人，是一种精神人、社会人、良知人或者组织人。这也是管理中的理论对待人的基点或假设。因此，员工，不再是一种被动的人力资源，而是能够成为被企业信赖和依靠的主人，并且能够成为企业的有效经营者。这是我们前一章所阐述的主要内容。接下来，我们继续展开下述的讨论。那就是，无论是物质人还是社会人，如果我们以什么样的基点来对待人，都会有不同的衡量尺度。物质人有物质收益的衡量尺度，社会人有社会性的衡量尺度。因为基点不同，也就是原点不同，所以行为衡量的方法也不同，相应的，衡量刻度的定义也会不同，就如同数学上的线性（直角）坐标与圆周旋转的角坐标一样，各自的原点方式不同，刻度的划分也不同，一种是算术刻度，另一种则是旋转度数。概括地讲，我们这里有三把尺子、三种衡量方式。首先让我们认识一下这三把尺子是什么样的，如何摆放第一把尺子我们称之为利益的尺子。这个尺子以自我为中心，也就是以利己为中心，以满足个人利益为基点，以个人利益最大化为原点原则。因此，这个尺子的刻度是利益。结合上一章我们所所讲的内容，第一把尺子是关于物质人、个体人、自然人的尺子。第二把尺子我们称之
评分吴影写的的书都写得很好，[]还是朋友推荐我看的，后来就非非常喜欢，他的书了。除了他的书，我和我家小孩还喜欢看郑渊洁、杨红樱、黄晓阳、小桥老树、王永杰、杨其铎、晓玲叮当、方洲，他们的书我觉得都写得很好。阿米巴不是什么，很值得看，价格也非常便宜，比实体店买便宜好多还省车费。书的内容直得一读作者以阳光100成功实践稻盛和夫阿米巴经营的经验为例，为中国企业点明其中的误区与真相，解析真正实用的东方经营学。，阅读了一下，写得很好，阿米巴不是什么作者从阿米巴经营模式的认识误区入手，提取阿米巴经营模式的实践方法，结合中国企业的实际情况，深入理解稻盛和夫的管理思想，阐述真正具有实用性的的东方经营学。，内容也很丰富。，一本书多读几次，按照西方理性主义的主流观点，人，被作为一种研究的客体，往往被以物质化的方式来对待，所以人的物质性的一面或者生理性的一面成为关注的重点，于是人主要是被作为物质人、自然人、生理人或个体人来看待的。这也是管理中的理论对待人的基点或初始假设。按照这种思路，事，才是企业运营的终极目的，从而形成企业运营的一种物质利益的导向人，只不过是一种资源，是为了服务于企业获取利益收益的，被称为人力资源。然而，稻盛的经营思想，主要关注的是人，不再是事。服务于人，才是企业存在的终极目的。人，不再是手段，而成为了目的。人不再为事服务，而是反过来，做事为了服务于人，在做事之中体现如何做人，通过做事而提升作为人的品德。于是遵循这种传统东方的思想，在稻盛先生眼中，人，是一种精神人、社会人、良知人或者组织人。这也是管理中的理论对待人的基点或假设。因此，员工，不再是一种被动的人力资源，而是能够成为被企业信赖和依靠的主人，并且能够成为企业的有效经营者。这是我们前一章所阐述的主要内容。接下来，我们继续展开下述的讨论。那就是，无论是物质人还是社会人，如果我们以什么样的基点来对待人，都会有不同的衡量尺度。物质人有物质收益的衡量尺度，社会人有社会性的衡量尺度。因为基点不同，也就是原点不同，所以行为衡量的方法也不同，相应的，衡量刻度的定义也会不同，就如同数学上的线性（直角）坐标与圆周旋转的角坐标一样，各自的原点方式不同，刻度的划分也不同，一种是算术刻度，另一种则是旋转度数。概括地讲，我们这里有三把尺子、三种衡量方式。首先让我们认识一下这三把尺子是什么样的，如何摆放第一把尺子我们称之为利益的尺子。这个尺子以自我为中心，也就是以利己为中心，以满足个人利益为基点，以个人利益最大化为原点原则。因此，这个尺子的刻度是利益。结合上一章我们所所讲的内容，第一把尺子是关于物质人、个体人、自然人的尺子。第二把尺子我们称之
评分我接触稻盛老先生的管理思想以及阿米巴经营理念有好几年，也曾有幸当面聆听教诲和请教于老先生，于是我也在我的公司里推行阿米巴。就阿米巴的推行我也曾数次与吴先生交流，向阳光100学习。除了稻盛先生“京瓷哲学”、“做人何为正确”等道的方面的精神以外，我认为阿米巴经营理念在术方面的贡献便是“人人参与管理、个个从事经营”，这一理念彻底颠覆了中国传统的管理是“肉食者谋之”的观念。有很多时日未曾与吴先生探讨了，当我今天拜读吴先生的书和学习阳光100在实践之后悟出的诸多有见地、能拨乱反正的真知灼见时，我汗颜了。
相关图书
![华章文渊·管理学系列：供应链管理（第4版） [Supply Chain Management] pdf epub mobi 电子书 下载](https://pic.tinynews.org/11409793/rBEhVFMdTisIAAAAAAJbGoYy2RkAAJyBgFB12kAAlsy837.jpg)
![国际猎头与人才战争 [International Talent War] pdf epub mobi 电子书 下载](https://pic.tinynews.org/11712225/5583e70cN44a21853.jpg)
本站所有內容均為互聯網搜索引擎提供的公開搜索信息，本站不存儲任何數據與內容，任何內容與數據均與本站無關，如有需要請聯繫相關搜索引擎包括但不限於百度，google,bing,sogou 等
© 2025 tushu.tinynews.org All Rights Reserved. 求知書站 版权所有