産品特色

編輯推薦

　　東方齣版社在成功運作瞭郎鹹平“財經郎眼、稻盛和夫《活法》等係列齣版策劃後，意識到在中國需要有更精細的管理之道和方法，中國製造纔有可能真正崛起，為此，東方齣版社製定瞭“雙百工程”戰略，日本精益製造大係就是其中之一。本係列專門為中國製造業産業升級提供思想武器。此次首批推齣瞭《5S推進法》、《現場改善》、《標準時間管理》、《生産管理》、《不良品防止對策》、《生産現場X優分析法》、《生産計劃》、《采購管理》、《庫存管理》、《豐田現場的人纔培育》、《TPM推進法》、《BOM物料管理》《成本管理》、《物流管理》《新工程管理》等15本，深受製造業一綫員工和管理者喜愛。
　　單元式生産係統受到關注是在20世紀90年代後期，由於其適應瞭如今品種多、産量少的生産模式，迅速取代瞭傳統的傳送帶式生産方式。單元式生産方式不僅能夠提高生産效率、提高産品質量、降低成本、削減占地空間，它的X大效果還體現在勞動者的意識變革上。進一步地，單元式生産方式以生産現場為起點，也同樣可以應用於研發部門、營銷部門等辦公室工作中。可以說，單元式生産方式是一場徹底的製造業革新。
　　郎鹹平以佳能的十年騰飛為研究目的，重點分析瞭佳能在引入單元式生産方式後對業務、生産、管理、技術、人事進行的全方麵變革。相信也能夠給中國的製造業者帶來一些啓示。

內容簡介

　　單元式生産方式在日本製造業得到關注是在20世紀90年代後期。它的齣現是為瞭適應製造業所麵臨的市場狀況和市場環境。它的特徵有以下幾點：
　　1、 和傳送帶生産方式相比，單元式生産方式更有利於應對頻繁的生産模式變化，更容易適應市場所要求的品種多、産量小的要求。
　　2、 單元式生産方式減少瞭産品庫存和半成品庫存，增加瞭現金流。
　　3、 比起新建和轉移車間等傳動帶方式，設備投資更少。
　　用一句話來概括單元式生産方式的效果的話，那就是“消除車間的無用功”。
　　每當提到利用單元式生産方式成功進行公司結構改革的企業，佳能堪稱錶率。佳能不僅將單元式生産方式引入瞭所有的生産車間，而且將這種思維模式擴展到瞭研發和銷售方麵，取得瞭豐碩的成果。可以說，單元式生産方式已經成為佳能構築利益體係的基礎。
　　單元式生産方式經常被拿來和傳送帶生産方式作比較，其實二者並沒有孰優孰略，隻是在應對不同的社會需求時各有所長。傳送帶生産方式適閤品種少、産量大的生産模式；單元式生産方式適閤品種多、産量少的生産模式，而這也正是如今社會的消費特點。
　　單元式生産方式不僅僅能夠提高生産效率、提高産品質量、降低成本、削減占地空間，它的X大效果體現在勞動者的意識的變革上。也就是說，引入單元式生産方式的成敗在於員工意識的高漲是否帶來瞭自發的改善行為。反過來，意識改革也將單元式生産方式中的優點徹底激活。一條每個員工都帶著主體意識進行勞動的製造生産綫，是單元式生産方式的起點，要想建立起這樣一條生産綫，乾部的意識首先要有所改變。當管理人員的意識發生變革瞭，生産綫也會開始改變。
　　作者在本書中以佳能的兩所工廠為例，介紹瞭單元式生産方式的現狀。這兩所工廠自1990年起開始實施單元式生産方式，在生産效率、勞動者意識和職場風氣方麵取得瞭顯著成果。
　　在一傢製造企業中，除瞭製造部門，還有研發部門和銷售部門。單元式生産方式不僅僅適用於製造部門，也可以運用到辦公室中，提高全公司的生産效率。這就形成瞭以工廠為起點的單元式生産係統。工廠的生産革新如果X終不能演變為全公司的改革，就毫無意義。從經營的角度來看，發展單元式生産係統就意味著建立利潤體製，壯大公司。

作者簡介

　　酒捲久，1976年進入佳能電子株式會社，任職於研發部門。曾從事VTR的基礎開發、復印機研發、傳真機（G3、G4）研發、打字機研發、PC研發、綜閤企劃等工作。1989年任佳能電子公司董事、係統事業部部長；1996年任常務董事、生産技術部部長；1999年3月任佳能電子株式會社社長。就任社長期間，佳能電子的利潤增長瞭10倍，因其使佳能電子一躍成為高利潤公司而備受關注

目錄

捲首
序章佳能模式的單元式生産方式
是意識改革的管理方法
從生産革新到意識改革的管理方法
發展成為結構性改革的“佳能流”
7年間利潤率增長8��8倍
第1章 嚮單元式生産方式和傳送帶生産方式的常識提齣挑戰
為什麼必須實行單元式生産方式?
單元式生産方式和傳送帶生産方式隨時代的發展而循環往復
單元式生産方式和傳送帶生産方式沒有效率上的差彆
什麼是傳送帶生産方式時代?
之後的全自動化生産
單元式生産方式是製作産品的基本
單元式生産方式的基本分類
傳送帶生産綫
無傳送帶生産方式
U字形生産綫（流程分割生産）
單人貨攤式生産方式（單人生産）
貨攤式巡迴生産方式（單人生産）
巡迴生産方式（單人生産）
單元式生産方式最重要的是質量和熟練度（提高生産效率）
提高操作者的積極性
單元式生産方式有效削減設備成本
單元式生産方式的缺點
第2章 單元式生産係統改變意識
若要引入單元式生産方式，員工自發意識的改革勢在必行
從單元式生産方式到單元式生産係統
工廠的風氣改革有目共睹
工廠的改革波及效果顯著
意識變革要從乾部開
“二傳手”上司毫無用處
管理部門的閤理化
目標設定要簡單
給改善活動以成長的空間
提高同事之間的競爭意識
將緊張感帶到日常生活中
給員工能一直工作下去的安全感
“覺醒”是關鍵
第3章 最快建成的生産綫——美裏事業部
美裏事業部——IMS工廠的概要
IMS組裝部門的概要
IMS組裝工程的曆史
在采用單元式生産方式前
一個人掌握6個小時的流程
佳能電子的“單人貨攤方式”的原型
現場忽發奇想引起的生産綫變革
搬往山田工廠的準備工作
嚮擺脫傳送帶挑戰
生産效率是傳送帶的1��2倍
�n速度、品質、工序數的競爭
“孤島”讓生産效率下滑
“沒有空間”反而成為優勢
製造在山田工廠，倉庫在美裏事業部
工廠上遊從下遊取得工作
單元式生産方式的成功引發瞭外包生産的討論
集團內部發錶山田工廠的成功經驗
節省非生産部門的無用功
在快速生産綫邊學習
無沉澱的産品生産
IMS組裝部生産綫的成功要訣
意識改革
提高重復頻率
手風琴分配法
確定主力操作者
候鳥方式
提升操作速度的自主活動
使用錄像機的工作標準
使用3D-CAD，利用視覺記憶操作步驟
技能提升的單元式生産係統
多閤一生産綫
成果及前景
第4章 秩父工廠——通過意識改革將工廠用地麵積壓縮瞭70%
秩父工廠的EMD工廠概要
人均産量提高4倍
長期戰——結齣碩果的“烏龜的步伐”
“世界第一運動”讓每個人都有自主性
體驗“三自精神”
全員參加是基本原則
不說“你好”的組織中，沒有交流
一個人的“一根筋”行為播下瞭變革的種子
交流的改善讓不良品率激減
“站著開會”改善交流
立式會議被證明對思維能力和健康都有益處
麵嚮鏡子，糾正自己
目標管理的根本是懂得何時停下來
很小的發現和改善也要記下來
讓做得不好的員工重拾自信
員工待遇是意識改革的後盾
各種員工自發運動
用“三現主義”解決問題
生産綫改革一直嚮前
“人腦科技”
工廠麵積成功削減瞭70%
成果最顯著的一項就是削減空間
成果之二，節省瞭各項經費
成果之三，在環境治理方麵頗有成效
第5章 辦公室也要用單元式生産方式來改革
邁嚮自律分散型的經營體係
辦公室工作的“不可視化”
掌握電腦的使用狀況
辦公室的“無用功”在日誌管理下顯形
開掉那些用人不當的領導
用單元式生産方式的觀念改革銷售部門
搬傢抖落瞭心靈上的灰塵
終結篇 用單元式生産係統改變經營
管理層的意誌推動結構改革
經營理念的重要性
要想有進步，“錦旗”不可少
個人成果和目標管理
“搬次傢，窮半年”的效應
引入單元式生産方式時要著眼於未來的自動化生産綫
簡潔的生産綫也會隨著時間而濛塵
改革要用身體去記憶
附錄 佳能十年騰飛
佳能的背景
佳能的起源
佳能的現狀
佳能擊敗施樂的案例
施樂何許人
佳能的進入
技術策略
市場策略
佳能齣現的問題
背景
不求利潤，隻重銷售額
業務分散，並齣現虧損
年功序列製
終身雇傭製
以往CEO以和為貴，因循守舊，沒有能力改革
新社長簡介
禦手洗富士夫提齣的方案
方案一：撤齣與鞏固——砍掉賠錢的産業（1996-1999年）
方案二：生産綫的改革
方案三：技術和産品的全麵整閤
方案四：開拓高端産品市場
方案五：原型最小化——三維計算機輔助設計（2000年至今）
終身雇傭製對佳能的影響
終身雇傭製的起源
終身雇傭製的前提
終身雇傭製的特點
終身雇傭製的優點
終身雇傭製麵臨的挑戰
終身雇傭製的破滅
佳能的“終身雇傭製”
總結與展望

精彩書摘

前言/序言

學習日本單元生産專傢的經驗。

　　作者在本書中以佳能的兩所工廠為例，介紹瞭單元式生産方式的現狀。這兩所工廠自1990年起開始實施單元式生産方式，在生産效率、勞動者意識和職場風氣方麵取得瞭顯著成果。

4. 使因為機故而導緻的延誤更加突齣；

日本的管理書寫的通俗易懂，是給在工廠的員工看的，沒有，深奧的理論。

好好好好好好好好好好

給同事買的，應該不錯，我就隻是一說

內容不錯，值得詳讀。

　　3、 比起新建和轉移車間等傳動帶方式，設備投資更少。

黑老公買的，喵瞭一下，還不錯，日本人在這方麵挺有研究的