　　奧托·夏莫是“U型理論”的第1位理論傢，也是《第五項修煉?心靈篇》一書的閤著者。
　　奧托是探索變革深層動力的組織學習大師，麻省理工學院斯隆管理學院資深講師，組織學習協會創始人，Presencing Institute創始人、赫爾辛基經濟學院創新與知識研究中心客座教授，曾為戴姆勒、普華永道、富士通等知名企業進行領導力項目培訓。
　　《U型理論》一書教你如何發現人們的內在“三器”：打開思維、打開心靈、打開意誌。並教你如何應對內心的三種阻力：評判之聲、嘲諷之聲、恐懼之聲。
　　U型理論是《第五項修煉?心靈篇》的理論內核。“學習型組織理論之父”彼得?聖吉，中央黨校《學習時報》副總編輯、教授、博導鍾國興老師傾情推薦。
　　湛廬文化齣品。

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內容簡介

　　我們生活在一個體製化失敗的時代，需要嶄新的意識和集體領導能力。在《U型理論》這本開創性的著作中，奧托?夏莫邀請我們一起以全新的視角審視世界，探索一種革命性的領導方式。
　　關注的對象和關注的方式是創新的關鍵所在，而阻礙人們有效關注的原因，是我們沒有完全理解關注和意圖産生的內在場域，並與之建立聯結。這就是夏莫在《U型理論》一書中所說的“盲點”。穿過夏莫的U型過程，我們有意識地接近“盲點”，並學會瞭與“真實的大我”——知識與靈感深層的源泉——建立聯結。這就是“自然流現”(presencing)，是夏莫結閤瞭“當下”(presence)和“感知”（sensing）兩個概念創造的一個術語。
　　在對150多名實踐者和思想領袖長達10年的研究、行動學習和訪談的基礎上，《U型理論》提供瞭豐富多彩、引人入勝的故事和例證，收錄瞭許多練習和實踐，幫助領導者以及整個組織轉變意識，與未來很好可能性建立聯結，並獲得創造未來的能力。

作者簡介

　　奧托·夏莫，探索變革深層動力的組織學習大師。麻省理工學院斯隆管理學院資深講師,組織學習協會創始人，Presencing Institute創始人、赫爾辛基經濟學院創新與知識研究中心客座教授，曾為戴姆勒、普華永道、富士通等知名企業進行領導力項目培訓。
　　“U型理論”的提齣者和創建者。曆時8年、訪談150位傑齣科學傢和企業傢，並與彼得·聖吉等人深度會談一年半，後經長達兩年的整理，創建瞭U型理論。
　　“學習型組織之父”彼得·聖吉的閤作夥伴，也是《第五項修煉·心靈篇》的閤著者。

內頁插圖

引言踏上發現的旅程
正視時代的危機與呼喚
盲點
進入場域
阿基米德支點
改變注意力的結構
U 型理論：從最高的未來可能性進行探索
新興科學
場域之旅
第一部分發現我們的盲點
第1章大火帶來的啓示
第2章踏上 U 型之旅
U型理論的發端
在施樂帕剋研究中心訪談布萊恩·亞瑟
認知科學的盲點
領導力的內部領域
第3章學習和變革的4個層次
學習和變革的層次
我們集體行為的源頭是什麼
物質與心智的割裂
學習的兩種源頭和類型
組織學習的盲點
第4章組織的盲點
動態復雜性
社會復雜性
新興復雜性
管理者們的工作
從産品到過程再到源頭
發自源頭的領導力
共同進化的組織環境
機構的盲點
第5章社會的盲點
新世界的創世
全球經濟的興起
網絡社會的興起
文化精神的變遷——新意識的興起
三種運動，一股流
社會世界的舞颱
社會的盲點
第6章科學的哲學基礎
場域漫步
本體論和認識論的基礎
第7章關於界點
跨越界點
我們時代的標誌
第二部分進入U境
第8章下載
過去的模式
下載的場結構
全球健康公司
組織學習和變革的 4 重障礙
第9章觀察
如何觀察：外在的景象
從下載到觀察的轉換
觀察實例：患者—醫師對話論壇
【場記】開發共同觀察的能力
第10章感知
患者—醫師對話論壇
感知的場結構
原則
感知實例
整體的兩種類型
認識論的逆轉
【場記】走齣睏境
第11章自然流現
從源頭觀察
創造力的兩個根源性問題
自然流現的場結構
知識和覺知的兩種類型
真、善、美的時刻
自然流現的原則
【場記】四項基本原則
第12章結晶
改善患者—醫師間關係的質量
結晶的場結構
結晶的原則
【場記】兩種意誌
第13章塑造原型
醫療保健網
塑造原型的場結構
塑造原型的原則
【場記】聯結的三種類型與交流機製
第14章運行
演奏宏提琴
運行的場結構
運行的原則
係統整閤
創新生態係統
進化生態係統的場域轉變
現代醫療保健係統的進化觀
【場記】創造高效學習的基礎結構
第三部分
自然流現，引領深層次的創新與變革
第15章社會場域理論的 21 個命題
社會環境與人類意識
社會場域理論的21個命題
第16章個人行動
從一個三歲孩子那裏學到的
劇院舞颱和集體場域
希特勒的秘書
第17章談話行動
衝突的觀點
下載：從場域1啓動談話的過程
爭論：從場域2啓動談話的過程
對話：從場域3啓動談話的過程
自然流現：從場域4啓動談話的過程
生成流的談話場域和反場域
在組織中運用對話訪談
運用對話識彆大規模變革過程中正在生成的主題
談話場域的進化道路
第18章自然流現的原則和實踐：引領深刻的創新和變革
共同啓動：聆聽他人的觀點以及生命對你的召喚
共同感知：前往最具潛力的場所，以打開的思維和心靈去聆聽
共同自然流現：靜修和反思，讓內在覺知得以生成
共同創造：塑造新事物的微係統原型，通過行動探索未來
共同進化：通過從生成的整體中觀察和行動來培育創新型生態係統
根本原則：社會場域的三個基礎

精彩書摘

　　引言踏上發現的旅程
　　我們生活在一個充滿瞭激烈衝突，體製性失敗隨處可見的時代，一個痛苦的結束和希望的開端並存的時代。某些深刻的東西似乎正在改變和消逝，同時其他新生事物正在試圖崛起。就像捷剋斯洛伐剋總統、劇作傢瓦茨拉夫·哈維爾（Václav Havel）所說：
　　“我認為有充足的理由讓我們相信所謂的現代化時代已經結束。今天，許多事情預示著，我們正處於一個蛻變時期：有些東西正在消亡的過程中，另一些東西正在經曆著分娩的痛苦。好像一些東西在垮下去，在腐朽，在耗盡自己，而另外一些東西，雖然尚不明晰，卻正在從廢墟中誕生。”
　　正視時代的危機和呼喚
　　由於我們不堪一擊的秩序和穩定隨時都可能土崩瓦解，因此是時候暫停下來，審視廢墟之中升起的新事物瞭。
　　當今時代的危機不僅僅是某一個領導、組織、國傢或者某一場衝突的危機，而是揭示瞭陳舊的社會結構和思考方式正在消逝，揭示瞭過時的製度化和集體性社會形態正在消逝。
　　很多一綫的實踐者——管理者、教師、護士、醫生、工人、市長、企業傢、農民、商界和政府領導，對目前的生存狀態都有相同的感受，他們承受著不斷增長的工作負荷和提高工作效率的壓力。很多人描述這種狀態就像奔跑在永不停止的倉鼠輪上。
　　最近我參加瞭一個領導力專題研討會，與會的 100 位領導來自一個非常著名的美國財富 500 強公司。我前麵那位發言人的開場白很精彩。他提醒大傢，就在 20 年前，我們還在認真地討論運用新的通信技術贏得額外的閑暇時間之後，應該如何加以利用。房間裏爆發齣瞭笑聲，可惜是苦笑——因為眼前的現實與我們當初的設想相去甚遠。
　　在覺察到壓力不斷增加和自由日漸減少的同時，讓我們轉身看看同一係統的另一側。那裏幾十億人們齣生、成長的環境令他們永遠不可能有機會，以一種公平和有意義的方式成為全球社會經濟係統中的一員。首要問題之一是，也一直是，現存的全球係統隻對我們中相對少數的精英群體有利，而在世界的很多地方，該係統對於絕大多數人而言形同虛設。以下是大傢熟知的基本事實和數字，足以證明這點：
　　雖然我們創造瞭蓬勃發展的全球經濟，然而仍有 8.5 億人忍受著飢餓的煎熬，三十億人掙紮在貧睏綫上（每天生活費用不到兩美元）。大約占人類 80% 的世界貧睏人口僅僅依靠全球國民生産總值的 15%度日。2
　　我們嚮農業和食品係統投入巨大資源，結果卻隻是形成瞭劣質垃圾食品不可持續性大規模生産，不僅傷害瞭我們的身體，汙染瞭我們的環境，同時還導緻瞭大量錶層土壤的退化，麵積等同於印度國土大小（占目前世界可耕種麵積的 21%）。3
　　我們耗費瞭大量資源用於醫療保健係統，但這個係統根本就是治標不治本，僅僅對付癥狀，而無法解決造成疾病的源頭。有很多地區在這方麵的投入比我們少瞭很多，當地人的健康狀況卻絲毫不顯遜色。
　　我們還斥巨資用於教育係統，但是我們的高等教育機構培養齣的人纔，卻不具備感知和塑造未來的內在能力。而我認為這點恰恰是 21 世紀知識經濟和共創經濟最重要的核心能力。
　　盡管令人震驚的科學和經驗證據都顯示氣候變化正在加速，我們作為一個全球性的係統，卻依然按部就班，仿佛什麼事都沒有發生。
　　當今世界，超過半數的兒童忍受著貧睏、戰爭和艾滋病等問題的睏擾4，每天死於可預防疾病的兒童高達4 萬。
　　縱觀全球，我們共同創造著沒人想要的結果（和副作用），而關鍵的決策者也不覺得能夠對改變事態的發展方嚮起到多大作用。他們覺得就像其他人一樣，身陷一場“逐底競爭”。同樣的問題導緻瞭巨大的體製性失敗：目前所存在的思考、對話和製度化的集體模式已經流傳瞭幾個世紀，而我們尚沒有學會如何塑造、調整和改變這些模式，使其能夠適應當今的現實情況。
　　我們看到的腐朽和搖搖欲墜的社會結構，無論是本地的，區域的還是全球的，都建立在兩種不同的來源上，亦即兩種不同的思考和運行的結構或方式：前現代的傳統式和現代的工業式。兩者在過去曾經很成功，但在當今時代都已開始解體和崩潰。
　　這種解體和深化轉型過程的一個標誌是原教旨主義運動(fundamentalist movements)在西方和非西方國傢的興起。原教旨主義者說：“看，現代西方唯物主義行不通。它帶走瞭我們的尊嚴、我們的生計和我們的靈魂，所以我們還是迴到舊的秩序去吧。”
　　這種反應是可以理解的，因為它涉及到兩個當今社會腐朽的典型特徵，和平研究者約翰·加爾通（Johan Galtung）稱這兩個特徵為失範(anomie):規範和價值觀的缺失,和失構(antomie):社會結構的崩潰。5隨之而來的文化和結構的缺失導緻瞭暴力、仇恨、恐怖主義和內戰的爆發，同時還伴有南北半球的自然災害。正如瓦茨拉夫·哈維爾所述，好像某種事物正在自我消退和耗盡。
　　那麼正在從廢墟中誕生的又是什麼呢？我們如何纔能應對這些改變呢？如我所見，正在崛起的是一種新形式的存在和力量，自發地成形於小型團體或社會網絡。這是一種不同層級的聯結, 以一種不同的方式與對方同在當下, 感受正在生成的未來.當這些團體真正開始藉由一個未來的可能性運作時，他們便嚮著不同於以往的社會領域進發。這些都能夠通過思考、談話和集體行動的不同質量體現齣來。當這種變化發生時，人們就能夠接觸到創造力以及感知的深層次源頭，並且超越過去的模式，感受到自己真實的力量，真我的力量。我將這種變化稱為社會場域 (sociafield) 的變遷，因為“社會場域”這個詞錶明瞭場內的人互相聯係、談話、思考和行動時所創造的聯係總體和類型.
　　一旦一組人在這個場域運作成功，下一次的運作將會變得更加容易。這就好像生成瞭一條持久的紐帶，雖然看不見，但卻是成員之間共有的。當新成員加入團體時，該紐帶依然能保持平穩連貫。本書後續的章節將會闡釋這種變遷齣現時的會發生的情況，以及改變是如何以截然不同的方式錶現齣來的。
　　社會場域的變遷不僅是一個值得紀念的時刻，還會衍生齣一係列良性結果，包括個人能量和覺察的提升、持續深化自我真實性和對當下的親身感知、方嚮感更加明確，同時會在職業生涯和個人生活方麵帶來顯著的成就。
　　當對危機的討論和時代的呼喚徐徐展開時，可以聽到三種截然不同的立場：
　　復古主義（Retromovement）活動傢：“讓我們迴到過去的秩序吧。”一些復古運動有原教旨主義傾嚮，但並非全部如此。復古運動的立場通常都伴隨著古老宗教的復興以及基於信仰的靈性。
　　現狀捍衛者：“繼續前進就可以瞭。集中精力做更多相同的，在摸索中前進，過去怎麼做，還怎麼做。”這種立場基於現代科學唯物主義的主流觀點。
　　個人和集體轉型蛻變的倡導者：“難道就沒有辦法打破過去的模式，讓我們與未來的最高可能性保持步調一緻，並從那裏開始呢？”
　　我個人認為當今的世界形勢需要第三種變遷，而這種變遷在很多方麵已經開始發生。我們需要放棄製度化集體行為的舊機製，以便和最高未來可能性匯閤接軌。
　　這本書及與其相關的一切活動和研究的目的，在於描繪一種能夠帶來社會轉型變革的技術，使得社會各個領域（包括我們個人生活領域）的領導者們，能夠應對現存的挑戰。為瞭應對自如，領導者必須掌握如何基於未來最高的可能性來采取行動，而不是陷於過去的經驗模式中。在此要說明的是，當我使用“領導者”這個詞時，是指所有緻力於帶來變革或塑造未來的人們，並不涉及他們在體製結構中的正式職位。本書的目標讀者是公司、政府、非營利組織以及社會團體的領導者和活動傢們。這些創造者和大師級實踐者時時觸動著我，令我思索他們是如何基於深層次過程（我稱之為‘U’過程）展開行動的。這個過程引領著我們去迎接正在生成的可能性，並允許我們按照這種可能性實施運作，而不僅僅是簡單地反映過去的經驗或對其做齣反應。但是為瞭做到這點，我們首先必須明確在領導力和日常生活中存在著一個巨大的盲點。
　　盲點
　　盲點是在我們內部或周圍的注意力和意願的發源地，是我們行事的源頭。盲點之所以“盲”，原因在於它是社會場域以及我們每天生活互動中看不見的那一部分。
　　這個社會場域裏不可見的部分是關於場域的源頭的, 社會場域裏一切的發展、具化都從源頭而來。我們可以將其比做如何看待藝術傢的作品，至少有三種可能的視角：
　　我們可以聚焦於由創造性過程産生的作品。
　　我們可以聚焦於繪畫的過程。
　　或者我們可以觀察站在空白畫布前的藝術傢。
　　換言之，我們可以在藝術作品的創作過程後（作品）、創作過程中（過程）或者創作過程前（‘空白畫布’或‘源頭’）來觀察藝術作品。
　　以此類推，我們同樣可以從三個不同的角度看待領導力（見圖 0—1）第一，我們可以觀察領導者做什麼(what)。從這個角度而來的書籍已經齣版瞭很多。第二，我們可以觀察領導者們如何做(how)，即領導的過程。這已經是我們在管理和領導學研究領域討論瞭15或20年的話題瞭。我們從過程的角度對經理人和管理者就各個方麵和各個職能區域進行瞭分析，産生齣瞭許多有益的見解。但是我們從來沒有基於第三種視角（即空白畫布視角）係統地看待領導者的工作，我們還沒有提齣“領導者實際操作的源頭是什麼?”
　　我第一次開始注意這個盲點，是在和漢諾威保險公司（Hanover Insurance）前任首席執行官比爾·奧布賴恩（BilO’Brien）交談的過程中。他告訴我，多年來他一直實施組織學習項目、推進公司變革，得到的最大感悟是：“一項乾預措施的成功取決於乾預者的內在狀態(interior condition)。”
　　這一發現引起瞭我的共鳴。比爾讓我明白重要的不僅是領導者的行為和做事方法，而更是他們的“內在狀態”，即他們所有行動的內在起源。
　　這裏討論的盲點問題是領導力和社會科學的一個根本因素，同時它也影響著我們日常的社會生活體驗。在日常工作和社會生活進行的過程中，我們通常對自己和他人的行為瞭如指掌；而且也或多或少地瞭解應該如何完成這些行為，即我們自己和他人行事的過程。但是如果我們問自己：“我們的行動來自什麼源頭？”，絕大多數人都迴答不上來。我們看不到自身行為的源頭，對自己的注意力和意願從何而來毫無覺察。

　　……

前言/序言

　　從未來引領變革
　　中文版《U型理論》的齣版對我而言意義重大。1999 年在為本書進行研究訪談時，我就有幸來到中國並拜訪瞭精通儒釋道且備受尊敬的南懷瑾大師。其實我於 1988 年起就曾多次造訪中國，那時我就對中國及其發展道路産生瞭濃厚的興趣，而這種模式在 21 世紀初依然保持著領先的地位。
　　中國模式的驚人成就在於使數韆萬人口脫離貧睏，使全球經濟的重心轉嚮東亞，吸引瞭全球社會的注意力。中國成功的因素之一是政府的高效運作。在我與來自中國政府以及如中國銀行等國有企業的領導者的閤作過程中，給我印象最深的就是他們緻力於建設和諧社會的決心。
　　其他很多優秀政府也來自東南亞地區（如新加坡、韓國和日本），這些國傢有什麼共性呢？我認為答案之一在於其共享的文化，或者更為準確地說是儒傢文化。中國文化的深層次根源是什麼？這個根源在湧現的中國夢——中國的發展和領導模式中，是如何顯現齣來的？1999 年我正是帶著這些深刻的問題拜會瞭南懷瑾大師。
　　與南懷瑾大師的談話使我得到三個重要的啓示。
　　第一，在管理和領導力中存在盲區。這個盲區和我們“悟道”的過程以及我們造就社會現實的過程相關。
　　第二，儒傢思想的精髓不像很多人想象的那樣，僅僅意味著服從和維護傳統秩序，而在於自我教化和道德完善，正如孔子在《大學》中所講：
　　知止而後有定，定而後能靜，靜而後能安，安而後能慮，慮而後能得……物有本末，事有終始，知所先後，則近道矣……古之欲明明德於天下者，先治其國；欲治其國者，先齊其傢；欲齊其傢者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先誠其意；欲誠其意者，先緻其知。緻知在格物。物格而後知至，知至而後意誠，意誠而後心正，心正而後身修，身修而後傢齊，傢齊而後國治，國治而後天下平。自天子以至於庶人，壹是皆以修身為本。
　　所以，《大學》教導我們的是，所有偉大的領導力和成就的根源是個體的內在教化。問題是我們如何做到這一點，由此引齣瞭我得到的第三個見解。
　　第三，根據《大學》的論述，內在教化的關鍵是“格物緻知”的能力。但是，這個過程到底是如何進行的呢？瞭解這一過程似乎是“修身”以建立深層領導力的關鍵，而破解這些深層次的過程及其內在的關聯，正是本書的精髓與核心。在《大學》中，這一過程被描述為七個冥想的步驟或空間：（1）知；（2）止；（3）定；（4）靜；（5）安；（6）慮；（7）得。
　　在 U 型理論中，我以類似但不同的觀點描述瞭這一深層次“自然流現”的過程，我更關注其實踐意義和集體層次的應用，即：團隊、組織或更大的係統需要經曆怎樣的過程纔能接近集體創造力的深層源頭？U 型過程中發展有效領導力的七項能力和步驟如下：
　　1. 覺醒：停止舊有的“下載”式習慣；
　　2. 觀察：暫懸習慣式的“評判”，以新的視角觀察；
　　3. 感知：使注意力轉嚮，從他人的角度感知，從整體感知；
　　4. 自然流現：與靜默的源頭以及想要生成的未來建立聯結；
　　5. 結晶：澄清願景和意圖；
　　6. 建立原型：聯結頭腦、心靈和雙手，通過實踐探索未來；
　　7. 執行：聯結微觀和宏觀層麵的領導力，維持和發展創新。
　　那麼，在充滿瞭復雜性、衝突以及快速創新的當今世界如何“格物緻知”呢？這個過程和《大學》及南懷 U型理論：感知正在生成的未來（全新升級版） [Theory U] 下載 mobi epub pdf txt 電子書