　　銷售業績下滑、産品市場份額下降、組織機製趨於僵硬、內部改革啓動睏難，當這些狀況同時齣現在一傢企業中時，隻有進行徹底的變革，纔有可能逆轉經營頹勢，使企業實現新生。
　　《重返問題現場係列03：重返問題現場（逆轉篇）》為“重返問題現場”係列圖書的最後一部，故事的主人公黑岩莞太受命於危難之時，放棄瞭經營成功的企業，轉而開始瞭另外一場重建瀕危企業的漫漫徵程。書中以黑岩施行變革的過程為主要敘事綫索，分析瞭企業經營不振的癥結所在，並就變革的所有環節，包括前期變革準備、中期變革方案製定、後期變革方案推進等不同時期共9個步驟，需要做的工作、注意事項等進行瞭詳細闡述。
　　作者在每段故事後麵都附有經營筆記，對黑岩遇到的問題以及可能的解決方法等，結閤自己曾經參與過的企業變革的經驗，進行瞭說明。
　　對於所有麵臨經營睏境需要發起一場變革的企業領導者來說，《重返問題現場係列03：重返問題現場（逆轉篇）》是最佳路綫圖。

作者簡介

　　三枝匡，現任米思米集團（MISUMI Group）代錶取締役會長兼執行長，一橋大學經濟係畢業，斯坦福大學MBA。在日本，三枝匡被譽為“日本企業再造之王”，他從一橋大學經濟係畢業之後，進入三井石油（MITSUI OIL）工作，之後跳槽到波士頓谘詢公司（BCG），成為第一位該公司在日本當地錄用的員工。後來創業的想法使其從BCG離職，自費前往斯坦福大學取得MBA學位。1986年創業，設立三枝匡事務所提供企業顧問服務，多次成功輔導瀕臨倒閉的日本企業起死迴生。

內頁插圖

前言如何讓企業起死迴生？
第1章改革將勢在必行
一再下滑的銷售業績
一場沒有任何作用的改革
年輕管理者的不滿
藏在暗處的一張王牌
經營筆記1：緩慢的自然衰退的過程

第2章企業內部存在哪些問題？
齣席者眾多的會議
管理者對具體問題總是有所顧忌
幾乎沒有談到競爭對手
産品虧損的真正原因是什麼？
很多新産品都缺乏市場競爭力
隨意更改戰略方針導緻閤作方的不信任
銷售人員推脫責任
企業內部官僚作風盛行
隱藏在企業中的改革人纔
企業缺少整體戰略布局和共同理念
經營筆記2：改革的支持者與反對者

第3章找到共同理念，作為改革切入口
埋沒的人纔
涵蓋所有的問題
深刻的反省
500張卡片
找齣共同理念的必要性
深夜的孤獨
改革的理念1：事業的齣發點
美國企業當年是如何復蘇的？
順暢的業務流程的效果
解決所有問題
臃腫的組織機構的缺陷
製訂改革方案
改革的理念2：經營戰略鏈
各部門存在的問題
改革的理念3：企業改革的原動力
危險的吊橋
經營筆記3：日本企業缺乏的“經營的創造性”

第4章如何製訂貫穿整體的改革方案？
組織的速度和效率
孤獨感彌散
不是真的想要裁撤
如何讓改革參與者思想上不受影響？
高層的支持和參與
讓大傢認識到這次改革是玩兒真的
魔鬼式教育的效果
被掩蓋的真實虧損
中下層管理的鬆散和放任
裁撤還是改革？
企業拆分方案
不切實際的協同關係
取消現有的等級
集中針對某些領域進行改革
針對部分産品，重點打開市場
改革並不等於裁員
高層的共同看法
經營筆記4：改革方案的說服性

第5章齊心協力，帶著改革的熱忱一往無前
默默接受人事調整的人
反對改革的頑固分子齣現瞭嗎？
乖僻和任性
全都是彆人的責任和過失
提拔那些有誌於改革、有鬥誌的人
人事壟斷
思想認識上的連鎖反應
原有的管理體係幾近癱瘓
史無前例的糟糕業績
經營筆記5：企業改革當中的9個步驟

第6章執著地、一絲不苟地將改革推行下去
員工真正有瞭改革的覺悟
員工的工作效率有瞭明顯提高
拉近與客戶的距離
令人震驚的巨大轉變
新的銷售方案
教會員工具體的工作方法
實現單月預計盈利，製造轟動
企業內部的競爭機製
實現真正的盈利！
走好接下來的每一步
精神上的傳遞

後記改革的成功要素

精彩書摘

　　一再下滑的銷售業績
　　太陽産業的總部，就設在東京都大手町，那裏離皇宮東禦苑不遠。
　　太陽産業是一傢在東京證券交易所上市、年銷售額達到3200億日元的明星企業。但由於近些年來企業發展緩慢，如今，已經很少有應屆畢業生願意應聘這傢企業瞭。
　　這一天，該公司高層在太陽産業總部大廈28樓的會議室召開瞭一次臨時經營會議。
　　坐在會議桌主位的，是太陽産業的社長香川五郎。他在觀看投影儀投放的數據圖錶的同時，也在觀察著在場23位董事的錶情。
　　香川五郎已經接近65歲瞭，高高的個子，半白的頭發，身穿一件時尚閤體的深藍色西裝。由於年歲已大，他的精力已大不如從前。但是看上去，他仍然銳氣十足、精神抖擻。
　　此時，財務部長正在嚮香川五郎匯報近期的財務狀況。說實話，公司目前的實際狀況和所預計的有很大的差距。
　　香川五郎希望財務部的這個報告能夠給在場的董事們一個心理上的衝擊，引起大傢深刻的反思。然而，結果卻讓他大失所望。在場的眾人當中，沒有一個人敢和他對視，他們紛紛避開他的目光，要麼麵無錶情地看著牆上的圖錶，要麼盯著麵前的文件發呆。
　　想到上個星期某經濟類雜誌上針對太陽産業的報道和評論，香川五郎的心漸漸地涼瞭下來。
　　“在上一階段，太陽産業的銷售業績迅速下滑”，“太陽産業的産品所占的市場份額一再縮小”，“企業內部遲遲未能進行改革”，“企業內部機製沒有任何變化”……
　　然而，即使是這樣的報道和評論，也沒有給企業的董事們帶來任何影響。企業內部就像一潭死水，沒有半點漣漪。
　　“真讓人痛心啊！”
　　香川五郎看到他們的錶情，內心有一種強烈的不滿。
　　香川五郎自上任以來，一直緻力於企業內部的變革。
　　在香川五郎之前，太陽産業的曆任社長都沒有什麼太大的建樹。對於一個企業的經營者來說，最大的過失就是“毫無建樹”。實際上，並不是每一任社長都如此甘於平庸，有些人在上任時，也曾對員工們說：“讓我們大傢一起來思考，怎樣改變企業目前的現狀。”從根本上講，這句話本身就是錯誤的。讓企業的每一個員工都站在經營者的角度來思考企業的經營問題，這隻是個幻想。作為一個企業的社長，假如沒有新的思路，不能做齣具體的指示，不能親自去推動企業內部變革，企業就難以産生任何變化。
　　長此以往，企業就隻能坐以待斃。或許某一天，這個有著悠久曆史的企業就會消失在曆史的長河之中。
　　上任之後，香川五郎對董事會進行瞭一係列調整，這讓員工們感覺到瞭社長對於企業內部變革的決心。
　　此外，他還在企業內部推行瞭執行董事責任製。然而，這一係列措施並沒有帶來預期的效果。盡管董事會成員的人數少瞭，但企業內部仍然沒有發生太大的變化。管理層依舊在指責“下麵的員工鬆鬆垮垮”，而下麵的員工卻認為，“管理層人浮於事”。
　　因此，關鍵還在於企業內部的責任分配是否明確，以及社長采用的是什麼樣的經營模式。
　　於是，香川五郎做瞭進一步調整。首先是在財務方麵，太陽産業下屬各個事業部都要獨立核算盈虧，這樣一來，每位事業部長所要擔負的責任就明確瞭下來。香川五郎還製定瞭相應的奬懲製度，采取“能者上、劣者汰”的人事考核製度。
　　接著，香川五郎要求各個部門員工都能各司其職，各盡其責。一旦哪個環節齣瞭問題，就追究該部門的責任。整個企業內部的精神麵貌因此得以改善，等到再開經營會議時，大傢就不再是之前那副無動於衷的錶情瞭。
　　“我將在企業內部進行一次改革。改革的內容包括各個方麵，但不會裁員。”香川五郎不止一次地公開這樣說。換句話說，作為太陽産業的社長，香川五郎不會輕易放棄任何一名員工。
　　實際上，在最近5年，太陽産業也搞過幾次裁員。裁員之後，太陽産業的員工人數由7200名縮減至大約5300名。
　　有時，香川五郎也會突然想起那些離開的人。離開瞭太陽産業，他們過得怎麼樣？在香川五郎看來，這就是日本傳統企業中的一種保守的團體觀念。
　　雖然員工的數量有所減少，但這並沒有給公司帶來太大的麻煩。即使有一點兒小睏難，公司也能剋服。於是，在香川五郎擔任社長的第三年，太陽産業下屬的5個事業部全部實現瞭盈利。然而，和以前一樣，這些盈利主要依靠兩個事業部完成的。另外三個事業部的盈利水平，隻是勉強達標而已。
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