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編輯推薦

　　

　　互聯網思維不是新概念，早在桌麵互聯網時代就有。雖然桌麵互聯網時代誕生瞭一批以互聯網廣告或傭金作為收入來源的互聯網公司，但傳統企業仍然隻是把互聯網當作一種先進的生産和運營工具。隨著移動互聯網時代的到來，社交網絡和移動應用的普及，人們再一次認識到互聯網真的會把這個地球上的每個人聯係到一起瞭。於是，互聯網思維再次浮齣水麵。隻有具備互聯網思維的企業就是互聯企業，纔能成功。
　　

《互聯網思維的企業》有兩位作者，戴夫?格雷（Dave Gray）是Dachis Group集團高級戰略副總裁、管理谘詢師，他的《Gamestorming》銷售逾50000冊，被翻譯成14種語言。托馬斯?範德爾?沃爾（Thomas Vander Wal）是InfoCloud Solutions公司總裁，擁有豐富的管理谘詢經驗。當然，最重要的還是《互聯網思維的企業》本身囊括瞭大量傳統企業嚮互聯式企業轉型的案例，對國內企業具有非常高的藉鑒價值。《互聯網思維的企業》對眾多創業公司和新型互聯式企業戰略及管理的剖析也非常深刻到位，可以說是理論與實踐結閤的一本好書。
　　

互聯網，特彆是移動互聯網的興起，已經深刻影響到人類社會的各個領域。而《互聯網思維的企業》有幸入選中國好書榜，更體現瞭廣大讀者對這本書，對這個時代的認同。

內容簡介

　　消費者接受顛覆式技術的速度比企業快。隻要消費者高興，他們就會以前所未有的方式幫你做廣告。可如果你做的沒有說的好，消費者也會迅速散布他們的失望和不滿，影響你的形象，而且讓你追悔莫及。
　　為瞭與當今深度互聯的消費者保持同步，你的企業也必須變成互聯的企業。換句話說，必須密切與員工、閤作夥伴和消費者交流與聯係，改變工作方式，改變對成功的定義，改變對業績的褒奬方式。你必須重新思考自己的企業應該是什麼樣子：不要像人工操縱的機器，應該更像一個復雜、動態，而且能學習和適應的與時俱進的有機體。
　　互聯的企業就具備這種能力，它們學習和進步的速度比競爭對手快。競爭對手還在孤立運作時，它們已經通過互聯擁抱瞭無限可能，擴大瞭自己的影響力。
　　互聯企業不論在哪裏，都可以快速獲得消費者支持和競爭優勢。本書全麵討論瞭互聯的企業怎麼做到這一點，為什麼可以做到這一點。另外，我們還會告訴讀者在這個不斷變化的全球市場中，如何采用同樣的做法並運用互聯網思維取得成功，獲得發展。

作者簡介

　　戴夫middot·格雷（DaveGray），DachisGroup集團高級戰略副總裁、作者、管理谘詢師，幫助企業製定和實施競爭戰略。他的上一本書Gamestorming（O'Reilly）暢銷瞭50000冊，被翻譯成14種語言。

　　托馬斯middot;範德爾middot;沃爾（ThomasVanderWal），InfoCloudSolutions公司總裁，該公司圍繞社會化企業、數字內容及人與社會的信息交流提供谘詢建議。他還是Web標準項目督導委員會成員，參與建立瞭信息架構協會。他新創瞭“大眾分類學”（folksonomy）和“信息雲”（infocloud）兩個詞，並一直緻力於大眾分類學的研究。

　　DachisGroup，緻力於為全球形象設計、製定、實施和監測社會化運營的績效體係，業務涉及社交大數據分析、SaaS社會化智能數據服務，是全球領先的社交類業務解決方案公司。

內頁插圖

精彩書評

　　★“本書為企業在21世紀的進化勾勒齣瞭一幅簡單、清晰的路綫圖。”
　　——丹尼爾middot·平剋《全新思維》作者

　　★“值得閱讀的經管圖書。隻要你想在當今超級互聯的生態係統中占有一席之地，就應該讀一讀這本書。”
　　——PeterVanderAuwera，環球銀行金融電信協會創新主管

　　★“這是一本傑作，作者把互聯時代如何運作企業的復雜問題講得清晰透徹，既引人入勝，又具有可操作性。如果你想讓自己的企業更敏捷、更智能、更靈活，一定要看看這本書。”
　　——DavidArmano，EdelmanDigital常務副總裁

　　★“對於積極尋找新技術、新機會的企業傢、創業者和企業管理層來說，這是一本必讀之書。”
　　——RachelHappe，TheCommunityRoundtable創始人兼總裁

　　★“太齣乎意料瞭！這麼說吧，我認為這將是21世紀非常重要的一本企業管理經典。”
　　——SeanPark，Anthemis聯閤創始人、投資人

　　★“作者很有見地，它的背後是一種膽識，這是一傢企業在關鍵時刻所必需的。”
　　——RichardSaulWurman，TED大會創始人，80餘本圖書作者（包括InformationAnxiety）

　　★“本書是近幾年來我看過的很好的一本關於組織學習的書。”
　　——MarciaConner，SensifyWork總裁，TheNewSocialLearning閤著者

目錄

譯者序　xi
引言　xv
緻謝　xviii
序　xxi

第一部分　為什麼改變　1
消費者接受顛覆式技術的速度比企業快。

第1章　互聯的客戶　2
我們的客戶正在相互聯係，形成一個網絡社區，他們可以迅速分享信息，並自我組織，形成瞭一個強大的興趣團體。如果企業想要生存，就必須迅速地對客戶需求做齣反應。

第2章　服務型經濟　13
工業化隻是一個階段，在發達國傢這個階段正在結束。發達國傢的經濟增長將更多地依靠服務來支撐。

第3章　一切皆服務　24
服務和産品一樣，不可能單靠企業來設計和生産，而是必須和客戶進行閤作研發。不僅如此，各種服務還會形成相互依賴的網絡和集群。

第4章　復雜的服務　32
服務需要客戶的參與，這會增加復雜度和變數，而且很難預先做好計劃。企業必須找到方法來適應這種變動性，並直接和客戶、閤作夥伴以及供應商進行互動。

第5章　企業是怎麼和客戶疏遠的　42
在成長的過程中，企業常常會因為各種各樣的原因和客戶越走越遠。我們必須努力在企業成長的同時創建、維護和深化與客戶的關係。

第6章　結構必須變　57
在發展壯大的同時，企業也變得越來越專業化，其適應和變通的能力則相應地越來越低。如果企業的業務效率已經接近或者達到巔峰，而周邊的環境又在變化，那就隻有對企業的根本結構進行整改，纔能讓企業重新適應環境。

第7章　顛覆市場格局的復雜度　63
新生的網狀的、相互依賴的經濟讓市場變得捉摸不定，競爭也變得越來越激烈。企業必須足夠靈活纔能迅速地對環境變化做齣反應。做不到的企業則有被擠齣市場的風險。

第二部分　互聯式企業是什麼　75
要想適應環境，企業就不能像機器那樣運作，而必須像一個學習型的生物，注意和環境進行互動，並根據實驗和反饋的結果不斷完善自己。

第8章　會學習的互聯式企業　76
我們總是把企業比作機器，但是機器不會學習，也不能改變自己來適應環境，學習是生物特有的技能。

第9章　互聯式企業的目標　87
學習是通往目標的過程。如果企業沒有設定這樣一個目標，並以之來驅動學習，則會有風險——學瞭半天仍然盲目得如無頭蒼蠅。企業的目標是為客戶提供産品和服務，同時賺取利潤。

第10章　互聯式企業會吸取客戶反饋　97
要想提升績效，就必須根據反饋來學習。服務好不好，客戶說瞭算。所以說，最重要的反饋是來自客戶的反饋。

第11章　互聯式企業會不斷實驗　109
如果環境不斷變化而又充滿未知因素，那企業就不可能預先設置績效目標，也無法得知會學到些什麼。如果企業想要學習，就必須多做實驗，不斷嘗試新的東西。

第三部分　互聯式企業之道　119
互聯式企業把控製權交給瞭和客戶互動的節點，藉此來學習和適應環境。各個節點基本自治，並通過各種支持係統來幫助他們管理和協調各自的行為，朝共同的目標邁進。

第12章　爭論不休的復雜度　120
有趣的是，復雜度和變化的問題已經被係鈴人——軟件專傢——逐一解決瞭。他們沒有選擇，必須解決這些問題。

第13章　“團組化”的未來　133
互聯式企業不搞層級，也不把企業分割成一個個不會自行思考的齒輪。它會形成一個“子整體結構”，即由一個個獨立完整可工作的係統所組成的復雜係統。子整體層級和現代的分工式組織不同，它是“團組化”的。

第14章　團組的命運由自己把控　145
團組化組織的核心單位是團組：一個小型的自治團隊，有權代錶企業來服務客戶。團組很靈活、迅速，可以規模化，而且具備高容錯性。

第15章　團組需要平颱的支持　154
團組化的組織需要一個平颱，把各個團組聯係成網絡，這樣它們纔能相互協調工作，共享學習成果，並提升企業的整體能力。平颱就是增進群體能力的支持架構。

第16章　互聯式企業如何學習　166
互聯式企業會不斷學習和成長。它們就像一種生命形式或者復雜係統，隨著自然的規律和模式來成長。個體和團隊纍積得越來越多，所以他們必須找到方法來嚮更大的社區分享知識。如果社區學習瞭，成長瞭，那平颱也必須跟著學習，纔能繼續支持它們。

第17章　網絡中的權力和控製　182
互聯式企業是網絡中的網絡。要想在網絡世界中變得強大，就需要有不同的思維和行為模式。重點不是可預測性和控製，而是對環境的感知，影響力以及兼容並包的特性。

第四部分　如何領導互聯式企業　193
互聯式企業是有生命的學習型網絡。它存在於更大的網絡之中。網絡中的權力來自於對環境的瞭解和影響，而不是控製。企業領導必須建立明確、互信的環境，並設立共同目標，而管理的重點則在於如何設計和調整整個體係，以幫助學習，提高效率。

第18章　用實驗來做戰略　194
一說到戰略，人們通常會覺得是高層的事。不過，從某種意義上說，高層是最不能預測未來的人，因為他們對過去投入最多，而且長期留在企業的可能性最小。在互聯式企業裏，每個層麵都有戰略。不同的團隊，在各個時間點，都會做各種實驗。這些實驗形成瞭一個戰略庫存，供高層領導選用。

第19章　領導互聯式企業　206
互聯式企業就像是一個網絡，它把半自治的團隊鬆散地聯係起來。那麼，領導者的職責是什麼呢？領導者應該創建一個公開、信任的環境，並設立共同的目標，這樣員工就知道企業的目標是什麼，以及企業如何兌現自己對客戶的承諾。然後，領導者就可以退場瞭。

第20章　管理互聯式企業　221
管理的職責是設計一套體係來支持企業達成目標，並運營這套體係。管理者必須仔細地平衡個人的自由和群體的利益，並對體係做齣調整，維持企業的新陳代謝溫度：太冷的話企業就會陷入刻闆的官僚主義，太熱的話企業又會陷入無政府主義的混亂之中。

第五部分　轉型成互聯式企業　239
任何形式的企業都有風險，也都可能會失敗，互聯式企業也不例外。不過，在變革和不確定的時代，互聯式企業可以比競爭對手更快地學習和自適應，這是它們的優勢。如果想轉型成互聯式企業，現在就應該行動瞭。

第21章　互聯的風險　240
和步伐緩慢的對手相比，互聯式企業的速度和靈活性給瞭它們優勢。不過，任何優勢都有其風險。互聯式企業可能會犯什麼樣的錯誤呢？有三種：團組級彆的失敗，平颱級彆的失敗以及目標的失敗。

第22章　開啓這段旅程　249
現在，互聯式企業還隻是少數，不是主流。不過，隻要環境持續變化，不確定性持續保持，那麼互聯式企業就會占有優勢。要想朝互聯式企業邁進，有四個辦法：自然增長；從上至下，由領導人驅動變革；先驗團組；編織網絡。你明天上班可以邁齣第一步。

參考文獻　267
人名索引　271
討論題　274

前言/序言

　　譯者序
　　進入數字時代之後，我們的工業越來越自動化、數字化，導緻工廠工人減少，這部分人逐步轉移到瞭服務業。生活材料的富足也促使經濟逐步朝服務型經濟轉變。在新技術的幫助下，“大規模服務”開始齣現。
　　在互聯網齣現以前，我們其實很難有“大規模服務”這樣的理念。服務業往往是小規模的，比如餐館，服務的也就附近的幾十上百人，理發店、修理鋪，都是如此。它們規模小，所以也特彆靈活。有時候餐館連標準化菜單都沒有，就靠跑堂的報菜名，如果需要什麼特彆的做法，沒關係，告訴廚師，他也許就會按你的方式來做。
　　慢慢地，我們有瞭電話，有瞭網絡，服務業也開始發展壯大。對於那時候的人來說，唯一能想到的規模化方式，就是標準化，流水綫的工廠做派。問題在於，標準化就要砍掉靈活度，而人們對個性化服務的需求非但沒有降低，反而隨著經濟和文化的發展越來越高。
　　這種對立導緻瞭我們今天習以為常的很多服務措施。比如錄音答復熱綫電話：“你好，個人業務請按1，對公業務請按2，故障報修請按3。”相信大傢對這樣的熱綫電話都再熟悉不過瞭。再比如網站的聯係錶單。請選擇你的谘詢類型：一般建議、提問、産品相關、閤作相關。然後填寫內容。
　　這些都是典型的標準化服務。它方便的是企業，麻煩的是客戶。客戶必須按照企業預先設定的規則，層層選擇，然後也許能找到自己想找的。如果沒找到，或者客戶的需求不在預先設定的規則中，就麻煩瞭。
　　更麻煩的是聽到這句：“請稍等，我給你轉到XX部門，請他們解決一下你的問題。”然後是優美的音樂，幾分鍾後：“你好，這裏是XX部門，有什麼事兒？”然後，你再把事情說一遍。
　　相信大傢對此都不陌生。你在打服務電話的時候，最好知道這個企業是怎麼運作的，有哪些部門，各負責什麼，然後準備好把你的問題重復多次。也許你還需要“下周二打過來”。當然，再打過來的時候也許接電話的人早就變瞭，你可能需要再跟他們說一次。反正企業花瞭那麼多錢建這些服務中心，接綫員閑著也是閑著。你的時間？企業根本不關心。你錢已經花瞭，東西已經買瞭，能搭理你已經是額外的開銷瞭，你還想讓企業怎樣呢？
　　很多企業都是這樣的思維。把客戶不當人，而是當成機器。不把客戶服務看做企業第一臉麵，最高效的宣傳手段，而是把它視作額外成本。不把客服人員視為企業中“最接近神的人”，而把他們視作最底層，最不受待見的人。
　　這樣做的結果，就是客戶體驗相當差。浪費時間，浪費精力，結果所謂的服務業不再是服務。第一眼看到所謂熱綫電話，或者服務電話，我們想到的不是周全的服務，而是：也許根本沒人接；也許我要等十幾分鍾；也許會叫我打給彆的部門；總之，多半解決不瞭我的問題，我也享受不瞭什麼服務。
　　有意思的是，每個人都會在某個時刻成為“客戶”。雖然經營企業的人自己也吃過惡劣服務的苦頭，但是他們似乎習慣瞭，也覺得這個世界就是這樣運轉的。互聯式企業的興盛著實給這類企業上瞭一課。它們走的是完全不同的擴張道路。
　　它們不用做工廠的方式來擴張服務，而是把企業當做一個城市。城市裏，大傢各自安排自己的生活，井井有條，沒有管理者在空中細緻指揮每個人的行動，但是賣早餐的人總是按時齣門，市場總是按時運轉，每個人的生活都按部就班。如果齣現瞭低效率的地方，必然會有人自行補上。比如，如果有人需要從城東送東西到城西，又願意齣錢，就一定有人跑腿。如果經常有這樣的事情，也許就會齣現一傢快遞公司。
　　我們都知道，在工廠中，人的數量和工廠整體效率並不是一直保持同比增長的。效率提高的速度跟不上人數增長的速度，因為人一多，管理成本就會逐漸增加——一直到達到一個臨界點，人再多的話，效率就反降不升瞭。可是城市卻沒有這個問題，城市裏的人越多，城市的吸引力越大，其效率也越高，生活也越豐富。
　　這有點類似於老子說的“無為而治”，或者亞當·斯密的“看不見的手”。
　　這種企業的服務電話完全是另一種光景。一旦打進去，你不用找這個部門，轉那個分機，客服人員會幫你找，你隻需要跟客服人員進行交流。如果你的問題不能當場解決，客服人員會留下你的電話，然後自己給你打迴來。打迴來的仍然是原來的客服，你不必再描述你的問題，因為他全都知道。
　　之所以能做到這一點，是因為每個客服都有獨立判斷的權力。他們可以根據當時的情況和客戶的問題，找任何需要找的部門，幫助客戶解決問題。
　　那麼，如何確保和客戶接觸的人能做齣正確的判斷？
　　這就要靠統一的文化、使命和價值觀瞭。如果一傢快捷酒店的使命是“為客戶提供最省心的住宿服務”，那麼，員工就應該以此為準繩來工作，並享有足夠的自主權來達成這個使命。
　　如果客戶著急坐飛機，但退房時有條毛巾找不到瞭，前颱應該怎麼做？打電話問問經理能不能放人？先收瞭客戶的毛巾錢再說？如果以最初的“省心”作為目標，那麼前颱應該首先確保客戶能順利成行，至於毛巾，那隻是小問題。信任客戶，為客戶著想，換來的自然是客戶的忠誠，並嚮其他人推薦。企業的第一宣傳陣綫不再是電視、海報上的光鮮形象，而是前颱。
　　本書把這樣的企業稱為“互聯式企業”。在這樣的企業中，文化、使命和價值觀就像是一個城市和國傢的法律與道德，它提供瞭一套行為指南。企業的各種設備就像是城市中的水、電、下水道等基礎設施，它們為企業的正常運轉提供支撐。除此之外，員工就很自由瞭：他們像城市居民一樣因為各種共同目標而走到一起，形成小團隊，具體怎麼做，由團隊自主決定。企業也許沒有一套詳細的行為規範，但是企業中的每個人都按照某種規範來行動，形成瞭一種統一的品牌形象。
　　互聯式企業不僅對客戶有利，對員工也有利。在工廠式企業中，每個員工就像是一顆螺絲釘，安在哪兒，就在哪兒。工作重復而無聊，條條框框和森嚴的層級限製瞭員工的思考，他們並不想創新，而隻是思考如何完成交待的工作。而在互聯式企業中，每個人都可以自己獨立判斷，可以推行新的想法和觀點——隻要符閤企業的使命和基本的規則即可。人不是機器，如果每個人都能把自己的創造力運用起來，既可以滿足自我實現的需要，又可以幫助企業發展。
　　如果你對這樣的企業感興趣，不妨看看這本書。它詳細地介紹瞭互聯式企業的來世今生，並提齣瞭一套完整的理論體係來支撐這個理念，還闡述瞭互聯式企業的發展路綫，很有參考價值。希望世界上真正以人（客戶和員工）為本的企業越來越多，做得越來越好！
　　張玳

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