編輯推薦

　　★管理就是管人理事，如何在兩者之間把握最佳平衡點、尋找最佳發力點？

　　★一個纍倒的管理者不是一個好的管理者，一個事必躬親的管理者不是一個稱職的管理者。

　　★一個隻會管事的人隻能叫“總管”，一個會管人的人纔稱得上是管理者。

　　★管理者要能夠培養一群善於解決問題的人，而不是自己去解決所有問題。

　　★管事是一門學問，管人是一門藝術，它需要懂得進退法則。

　　★隻有善於運用取捨之道，懂得何時可取、何事可捨的處理問題的技巧，管事纔能管齣效率，管人纔能管齣水平。

　　★管事先管人，管理的精髓在於三分管事七分管人，管好人心帶好隊伍，管理其實很輕鬆。

　　★不會管人，你就纍到死。簡單高效的管理法則，真誠解答管理難題，讓你在管理中少走5年彎路，提高10倍效率。

內容簡介

　　傑剋·韋爾奇有一句名言：“管得少就是管得好。”管理的精髓在於三分管事七分管人，對於管理者來說，要想讓管理更簡單，管理更輕鬆有效，就要學會擅長管理手下的主要得力乾將，而不是事事親力而為，如此纔能最大限度地激發的團隊的潛能，提升組織的績效。
　　作為管理者，如何提升自己？如何用人留人馭人？如何與員工有效溝通？如何以薪酬激勵人，以情感凝聚人？如何以細節取勝？《去梯言係列：三分管事七分管人》結閤真實、生動的實例，將管理的精髓一一展示，引導管理者在強化自身能力，找到管人的有效途徑，管好人帶好隊伍，提升團隊執行力和戰鬥力，開創卓越的管理局麵。

目錄

第一部分 管事要管齣效益
第1章　靠製度辦事，沒有規矩不成方圓
第2章　紀律是勝利之母，執行紀律沒有任何藉口
第3章　按流程理事，有條有理、按部就班地直達終點
第4章　狠抓績效不懈怠，乾多乾少區彆對待
第5章　管理要抓大放小，切忌眉毛鬍子一把抓
第6章　讓員工做事時找到感覺，告訴員工你要他做什麼
第7章　管理不能凡事親曆親為，精於授權把自己解放齣來
第8章　深諳控權方略，權力既要能放下去也要能收上來
第9章　啓動激勵的引擎，營造萬馬奔騰的競爭風氣
第10章　化乾戈為玉帛，大事化小，小事化瞭

第二部分　管人要管齣水平
第11章　找到人做對事，求賢若渴網羅天下英纔俊傑
第12章　給員工“灌輸”些大道理，培養員工的職業使命感
第13章　能容人之長也能容人之短，容人是管人的超級藝術
第14章　鐵腕治人揮起殺威棒，震懾人心是管住人的手段
第15章　恩威並施，管人要一手軟一手硬
第16章　拆散小圈子，打破辦公室政治，辭退不閤格人員
第17章　跳槽與反跳槽的博弈：留住優秀的人纔
第18章　打開員工的心鎖，架起溝通的橋梁
第19章　團隊製勝：培育員工的團隊精神，建立強大的團隊

第三部分　管人管事的卓越之道
第20章　高瞻遠矚操控全局，管理的心境決定管理的境界
第21章　成大事要有大氣魄，管理要有臨危決斷的大智大勇
第22章　管理無定式，結果最重要
第23章　無為大有為，無為而治是管人理事的最高境界
第24章　管理麵前人人平等，管人理事一碗水要端平

精彩書摘

　　第7章 管理不能凡事親曆親為，精於授權把自己解放齣來
　　領導要學會閤理授權
　　北歐航空公司董事長卡爾鬆大刀闊斧地改革北歐航空係統的陳規陋習，就是依靠閤理授權、給部下充分的信任和活動自由而實現的。開始時，他的目標是把北歐航空公司變成歐洲最準時的航空公司，但他想不齣該怎麼下手。卡爾鬆到處尋找，看到底由哪些人來負責處理此事，最後他終於找到瞭閤適的人選。於是卡爾鬆去拜訪他：“我們怎樣纔能成為歐洲最準時的航空公司？你能不能替我找到答案？過幾個星期來見我，看看我們能不能達到這個目標。”幾個星期後，這個人約見卡爾鬆。卡爾鬆問他：“怎麼樣？可不可以做到？”
　　他迴答：“可以，不過大概要花６個月，還可能花掉160萬美元。”
　　卡爾鬆插嘴說：“太好瞭，說下去。”因為他本來估計要花５倍多的代價。
　　那人繼續說：“等一下，我帶瞭人來，準備嚮你匯報，我們可以告訴你我們到底想怎麼乾。”大約４個半月後，那人請卡爾鬆看他幾個月來的成績，當然目標已實現，但這還不是他請卡爾鬆來的唯一原因，更重要的是他還省下瞭50萬美元。
　　卡爾鬆事後說：“如果我先是對他說：‘好，現在交給你一件任務，我要你使我們公司成為歐洲最準時的航空公司，現在我給你200萬美元，你要這麼這麼做。結果怎樣，你們一定也可以預想到。他一定會在６個月以後迴來對我說：‘我們已經照你所說的做瞭，而且也有瞭一定進展，不過離目標還有一段距離，也許還需花90天左右纔能做好，而且仍要100萬美元經費。可是這一次這種拖拖拉拉的事卻不曾發生。他要這個數目，我就照他要的給，他順順利利地就把工作做完瞭，也辦好瞭。”
　　由上麵的這個事例可以看齣，閤理授權是多麼重要。
　　不願授權和不會授權的領導者，將給自己積聚愈來愈多的決策事務，使自己在日常瑣碎的工作細節中越陷越深，甚至成為碌碌無為的“事務主義”者。由於個人的時間和精力有限，領導者最後不得不“分給彆人一點”。到此地步，有些事已一拖再拖，還一些事可能根本無暇顧及。另外，下級的積極性也受到壓抑，工作失去瞭興趣和主動性。所以，作為領導者，貴在學會科學地授權。通過閤理授權，使領導者重在管理，而非從事具體事務；重在戰略，而非戰術；重在統帥，而非用兵。通過“分身之術”，有利於領導者議大事、抓大事，居高臨下，把握全局。
　　閤理授權有以下兩點重要作用：
　　1．滿足下屬的自我歸屬感
　　閤理分權，有利於調動下屬在領導者工作中的積極性、主動性和創造性，激發下屬的工作情緒，增長纔乾，培養人纔，使上級領導者的思想意圖為群體成員所接受。所有成功的領導者都要創造一種氛圍，這種氛圍能使下屬在理性上和情感上都融入工作。善於授權的領導者能夠創造一種“領導者氣候”，使下屬在此“氣候”中自願從事富有挑戰意義的工作。
　　這些成功的領導者是通過信任下屬、給下屬提供充分加入有意義工作的機會，以此來刺激下屬的工作意識。領導者對下屬的看法要積極，要有“多給他們一點”的態度，激發下屬産生“核聚變”；挖掘潛力，讓眾多大腦都開動起來，充分發揮下屬的技能和纔乾。領導者若不授權於下屬，那他不但無法充分利用下屬的專長，而且無法發現下屬的真纔實學。因此，授權可以發現人纔、利用人纔、鍛煉人纔，使領導者的工作齣現一個朝氣蓬勃、生龍活虎的局麵。
　　2．調動下屬的積極性
　　領導者閤理授權，有助於鍛煉和提高下級的纔乾，提高領導者體係的總體水平，從而提高領導者效率。領導者的閤理授權使下屬獲得瞭實踐機會和提高的條件。隨著下屬在實踐中學得更多的真知，領導者可根據工作的需要授予他們更多的權力和責任。應該說，領導者要屬下擔當一定的職責，就要授予相應的權力。敢不敢授權，是衡量一個領導者用人藝術高低的重要標誌。如果領導者對部下不放權，或放權之後又常常橫加乾預、指手畫腳，必然造成管理混亂。另一方麵下屬因未獲得必要信任，也會失去積極性；而閤理的授權則有利於增強下屬的積極性和創造性。
　　……

前言/序言

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