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內容簡介

本書按照團隊管理的模塊構成，係統化地解讀瞭華為團隊管理中的細節構成和精神內核。本書從團隊管理中的團隊氣場、團隊用人、人纔訓練、製度規範、內部溝通、團隊協作、授權管理、創新進取、服務品質、關懷激勵、內部優化、領導力等共12個方麵係統化地闡述瞭華為團隊管理模式。本書充分挖掘瞭華為人在團隊管理中的一點一滴及華為教父任正非的意誌傳承，讀者不僅可以學習到華為獨特的團隊管理技術，而且還能夠感受到企業領袖的風采。

作者簡介

孫科柳團隊建設、作業標準化管理推行導師；組織績效及個體績效優化、現場改善專傢；北京華通正元管理谘詢有限公司谘詢顧問。 孫科柳老師先後在珠三角多傢外資企業工作，擔任過生産廠長、副總經理等職務，在長期的管理實踐中，積纍瞭豐富的管理經驗。孫老師曾有數年管理實踐研究工作經曆，就多個管理課題提供瞭係統性的論述，齣版過《現場管理》、《微管理》等著作。孫老師精於企業輔導中的現場改善、標準化建設、中基層組建、組織績效優化等谘詢課題的推動，曾谘詢輔導過厲華紡織、依賽通信、緻君製藥、晟通集團、以純服飾、寶塔石化、美好傢園零售、聯閤尚品電子商務、法國Xanaka時裝等各類型企業。

目錄

第一章　團隊氣場
崛起背後的艱辛
先苦纔能後甜
始終堅持壓強原則
緊盯目標，窮追不捨
在失敗與挫摺中進步
到最需要的地方去
在世界屋脊上奮鬥
用“狼性精神”徵服世界
第二章　團隊用人
人纔是企業的未來
關注人纔的發展潛力
不迷信“名校尖子生”
選好人纔，更要用好人纔
機會均等，舞颱限大
三優先三鼓勵政策
華為人的團隊自律宣言
第三章　人纔訓練
華為大學
華為的培訓體係
華為的訓練營
讓導師幫助你成長
提倡自覺地學習
“短闆”不短
不斷選派骨乾進修
第四章 　製度規範
製度是一切管理的根
讓製度高於一切
踐踏規則就是損傷效率
培養員工的規則意識
領導做到瞭，員工纔會遵守
不做人際關係的企業
領導要積極地做齣錶率
用製度保障內部公正
第五章　內部溝通
個人與團隊的縫對接
實現障礙溝通
及時反饋，讓溝通更順暢
不容忽視的文化傳遞
“罵”是另一種大愛
高效率的會議交流
用共同交流打破部門牆
第六章　團隊協作
像狼群一樣作戰
至柔、至剛圍剿“獵物”
用産品綫貫穿部門
組織結構動態化
項目計劃的約束力
取長補短，發揮各自優勢
勝則舉杯相慶，敗則拼死相救
將私的愛藏於心底
論何時何地都心係團隊
第七章　授權管理
虛心承認下屬的能力
相信你身邊的幫手
藉助閤作提升工作效率
試點“少將連長”
用人不疑，疑人不用
讓聽得見炮聲的人做決策
公平公正地評價下屬
第八章　創新進取
圍繞客戶需求持續創新
競爭對手是最好的老師
堅持嚮管理要效益
用雞毛撣子撣掉思想灰塵
20%的差距很容易被追上
成功瞭也不能停下來
第九章　服務品質
誠信地對待客戶
客戶的需求是路標
服務客戶，創造價值
要比客戶還著急
工作標準就是讓客戶滿意
最大化地為客戶服務
第十章　激勵關懷
按貢獻大小拿待遇
分配嚮優秀員工傾斜
分配富有挑戰性的任務
體貼入微的福利待遇
不讓雷鋒吃虧
適時關懷一綫員工
感受集體的溫暖
第十一章　內部優化
強化自我批判精神
深化對自我批判的認識
召開最差奬大會
推動易崗易薪政策
讓學習成為習慣
正視官僚習氣的影響
不斷清零，實現超越
第十二章　領導力
帶兵的班長會打槍
從群眾中來，到群眾中去
猛將必發於卒伍
唯賢是舉選拔領導乾部
從研發員到項目責任人
倡導乾部負責製
不前進的乾部要免職

華通谘詢簡介
參考書目

精彩書摘

第一章 團隊氣場
華為通過塑造狼性團隊文化，強化奮鬥者精神，引導華為人在市場競爭中戰無不勝，這也成就瞭華為團隊的強大氣場。
1 崛起背後的艱辛
在《財富》2013年7月世界五百強排行榜中，全球第二大電信設備商華為的排名超過瞭全球第一大電信設備商愛立信，至此華為已成為電信設備領域引領風騷的巨頭。
事實上，華為在過去的時間裏，通過不斷奮鬥，早已取得瞭驕人戰績。在2000年時已經取得瞭當時有史以來的最好成績：銷售額達到220億元，比1999年增長瞭100億元，利潤26億元，位居國內同行業銷售的榜首，在國外電信市場也有著舉足輕重的地位。
這些成績的背後，有著華為人不為人知的付齣，一個又一個項目組像狼群一樣奔跑在世界各地，時刻保持著危機意識，忍受著常人不能忍受的艱辛，隱忍而且迅猛。
華為之所以能取得如此成就，離不開任正非對華為團隊文化的塑造，對華為人職業人格的塑造。正如任正非在2001年年底發錶的《華為的鼕天》一文中所說：
“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破産，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長瞭，在和平時期升的官太多瞭，這也許就是我們的災難。‘泰坦尼剋號’也是在一片歡呼聲中齣的海。而且我相信，這一天一定會到來。麵對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪、盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨瞭。居安思危，不是危言聳聽……”
正是這種強烈的憂患意識，讓華為人時刻對周圍的環境充滿警覺，同時也鍛造瞭他們銳意進取的精神，可以說這是華為持續發展和壯大的根本。時至今日，華為已經成為全球第一大通信設備供應商。
華為之所以在較短的時間內取得如此驚人的成就，與任正非一直灌輸的危機意識和拼搏精神有關。任正非要求每個華為人都要時刻想到生存危機，並為目標去努力拼搏和奮鬥。華為通過危機意識嚮員工傳遞壓力，用壓力促使員工保持動力，在不間斷的危機感的刺激下，員工會迸發齣無限的潛能來改善和提高個人、公司的績效。
2001年任正非踏上瞭日本的土地，其時櫻花盛開、春光明媚。任正非有感於日本企業界的執著精神，日本企業界從20世紀90年代初開始，經曆瞭漫長的十年低增長、零增長、負增長，目前仍然在苦苦堅持中。迴國後，任正非充滿感慨地寫下瞭《北國之春》，文中寫道：
“誰能想到，這十年間日本經受瞭戰後最嚴寒和最漫長的鼕天。正因為現在的所見所聞，是建立在這麼長時間的低增長時期的基礎上，這使我感受尤深。日本絕大多數企業，近八年來沒有增加過工資，但社會治安仍然比北歐還好，真是讓人贊嘆。日本一旦重新起飛，這樣的基礎一定讓它一飛衝天。華為若連續遭遇兩個鼕天，就不知道華為人是否還會平靜，沉著應對，剋服睏難，期盼春天。
“日本從20世紀90年代初起，連續十年低增長、零增長、負增長……這個鼕天太長瞭。日本企業是如何度過的，他們遇到瞭什麼睏難，有些什麼經驗，能給我們什麼啓示？”
任正非敏銳地意識到，一個企業遇到睏境、挫摺，是否能夠重新振作，關鍵在於人們是否能坦然麵對，並保持熱情和信心。就如日本企業界那樣，雖然身處危機，但鬥誌絲毫未減，反而更加努力，等待春天的到來。
在華為，無論是高層還是基層，每個人都具有強烈的“鼕天”意識，任正非指齣：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，隻有危機感。也許是這樣纔存活瞭十年。我們大傢要一起來想，怎樣纔能活下去，也許纔能存活得久一些。失敗這一天一定會到來，大傢要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是曆史規律。”
對於華為而言，一時、一事的成功，並不意味著什麼，任正非深知，一個企業在創業初期，規模、資金、市場份額都很小時，領導者容易有破釜沉舟的決心，員工們也會有團結一緻的鬥誌。然而當企業做大之後，領導者往往貪圖安逸享樂，員工心態劇變，鈎心鬥角蔓延，企業凝聚力急劇下降。
在此種狀況下，企業、領導者、員工過往的成就都將最終湮滅。所以，對成功視而不見、充滿危機意識，纔可能使人保持積極的心態和動力，繼而獲取高的業績和市場份額……
華為早期的程控交換機采用國外的用戶電路套片，但它的故障率畸高。闆子經常燒壞，且有時整個闆子都會燒成灰燼。用戶組一度不敢聽到“雷”這個字。
是繼續使用國外的電路套片，還是自己開發？繼續使用可以節省很多資源，如果自己研發需要跨部門纔能完成，十分麻煩。後來華為還是決定開發自己的電路套片，不能讓雷聲（雷擊燒壞電路闆）嚇倒一片市場。
之後，研究團隊（用戶組）幾年如一日，以精益求精的態度，不斷地優化每一條電路，最終成功研發齣瞭質量上乘的電路套片，贏得瞭客戶的高度評價。
在接下來的日子，用戶組並沒有停止不前，而是不斷改進用戶闆，提升其質量水平。
程控交換機是將各種電信業務傳到終端的關鍵。由於外綫電纜暴露的環境非常復雜，處理不好會導緻雷電乾擾、高壓感應等乾擾串入交換機，損壞用戶闆。
為瞭解決雷擊問題，設計人員查閱資料，分析係列防護標準，深入維修工段，分析返迴的失效用戶闆，進行失效模擬實驗。最後，提齣瞭幾套防護方案。用戶電路研究組與郵電專傢一起進行測試，幾經努力，設計齣瞭有效的防護方案，長期睏擾公司的問題得到瞭解決。
華為並沒有沉浸在這些成就中，他們又將用戶闆的提升目標放在瞭降低成本與提高可靠性上……
華為人就是這樣，對眼前的成就不沾沾自喜，總是考慮如何做得更好。在這個時代，要想一招製勝是絕對不可能的，唯有持續發展，纔能生存下去。
可以說，華為能一路走到今天，並成為全球第一大通信設備供應商，和任正非以及華為人具有的強烈的憂患意識有著密切關係。
2 先苦纔能後甜
華為成立之初，資源和技術的嚴重不足讓華為在市場上舉步維艱。為瞭能夠在夾縫中生存下去，華為人發揚著“先生産，後生活”的艱苦奮鬥精神。
“先生産，後生活”是在國內經濟嚴重睏難、環境十分嚴峻的形勢下，由大慶人提齣來用於處理生産和生活關係的原則，也是大慶人艱苦奮鬥精神的重要組成部分。大慶人始終相信先“苦”纔能後“甜”，因此，他們寜可在生活上吃大苦，也要高速度、高水平地拿下油田為國傢分擔睏難。後來，這種文化又在華為人的身上得到體現，華為人將大慶人“先生産，後生活”的艱苦奮鬥精神視為華為文化的主鏇律和華為文化的靈魂。
在華為最初的那段時間裏，所有的員工都生活在深圳寶安縣蠔業村工業大廈三樓。他們把一層樓分隔為單闆、電源、總測、準備四個工作區，宿捨、倉庫、廚房也設在同層樓。宿捨裏麵十幾張床挨著牆一溜排開，床不夠，就用泡沫闆上加床墊代替。整層樓沒有空調，隻有吊扇，在炎熱的南方城市，他們大多數時間都是汗流浹背。如果他們工作得纍瞭，就會趴在桌上，或是在地上找張泡沫闆、紙闆，席地而臥，醒來瞭就接著乾。在交貨時期異常緊張的情況下，甚至有很多華為人足不齣戶，這些人即使在這裏工作幾個月瞭，對周圍的交通、環境依然沒有什麼概念。甚至到瞭1999年，很多華為高層還居住在郊區的民房裏。
對於華為早期創業者的這段經曆，任正非在《華為的紅旗到底能打多久》中這樣說道：“公司發展這麼多年，員工絕大多數沒有房子住，我們發揚的是大慶精神，先生産、後生活。”華為人的這種“先生産，後生活”的艱苦奮鬥精神，激勵瞭一代又一代的華為人敢於麵對睏難的勇氣和突破重圍的決心，讓華為在不到十年的時間裏，渡過瞭一個又一個難關，取得一次又一次的突破。
曾經有一位來自浙江義烏的客戶見證瞭華為的第一個C&C08;交換機實驗局。後來，他接受華為公司的邀請參加“核心網産品綫奮鬥者錶彰大會”。在會上，這位客戶專門講述瞭1993年華為在義烏佛堂鎮開局的故事。
他說：“華為開局難在哪裏，我們知道的很少。但苦在哪裏，我們看到瞭。20多人的團隊在機房不分晝夜地連軸轉。10月以後，天氣冷瞭，華為人添置瞭藍色軍用大衣，那是當時他們最好的工作和生活的夥伴。設備調測的時候，他們穿著大衣防寒；睏瞭的時候，裹著大衣打個盹兒。這藍色軍大衣就是華為精神的寫照。”
其實，在華為，真正能夠體現華為人“先生産，後生活”的艱苦奮鬥精神的是“墊子文化”。直到現在，這種文化依然盛行。華為的“墊子文化”是這樣形成的：
華為在創立之初，沒有任何基礎，一切都要從零開始。為瞭能夠在市場上有立足之地，任正非一直堅持“唯有更多身心的付齣，以勤補拙”的人生信條，夜以繼日地鑽研技術方案。在幾個月的時間裏，他們都沒有走齣過辦公大樓，隻給自己準備一張床墊，捲放在辦公桌的下麵。午休時，席地而臥；晚上加班，經常不迴宿捨睡覺，纍瞭就在床墊上睡一會兒，醒瞭爬起來再乾。就是這樣的一張床墊成為瞭華為人的半個傢，成為華為人奮鬥的標誌，慢慢地形成瞭華為獨有的“床墊文化”。
“墊子文化”伴隨著華為人一路走來，創造瞭中國企業在世界舞颱的奇跡。華為人經曆瞭20世紀90年代艱苦的發展期以後，也到瞭豐收的季節。

前言/序言

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再次購買，書很好。發貨速度快。

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