電商時代必讀書係：嚮世界零售巨頭沃爾瑪學應變之道 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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[英] 布萊恩·羅伯茨，娜塔莉·伯格著，崔璿譯

圖書標籤:

沃爾瑪
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出版社：中国电力出版社

ISBN：9787512359383

版次：1

商品编码：11541368

包装：平装

丛书名：电商时代必读书系

开本：16开

出版时间：2014-09-01

页数：312

字数：216000

具体描述

編輯推薦

適讀人群：企業管理者、人力資源相關人員
世界經濟中有很多成功案例，比如麥當勞、可口可樂、亨氏、蘋果、耐剋等都是全球消費者耳熟能詳的品牌。製造商、金融從業者，以及零售商們為瞭從發達國傢的消費者手中賺取利潤，同時也為瞭挖掘發展中國傢潛在的巨大商機，已經在世界範圍內建立起跨國集團。這本書將嚮讀者們介紹沃爾瑪——一個成功推動世界經濟增長的有力引擎。

內容簡介

《電商時代必讀書係：嚮世界零售巨頭沃爾瑪學應變之道》中，我們將要分析沃爾瑪的策略轉變是怎樣影響其競爭者、供應商，以及消費者的。沃爾瑪正處於其發展的重要節點上，我們堅信正在本頓維爾沃爾瑪總部實行的戰略重構一定能夠繼續重塑世界生産、分銷和消費格局。

作者簡介

布萊恩·羅伯茨作為沃爾瑪的分析師已有十年，對沃爾瑪的戰略、目標和業績有著很好的瞭解。他是康托零售在歐洲、中東和非洲地區的零售總監。在加入康托零售之前，他是全球零售國際研究室主任，主管零售分析公司。
　　娜塔莉·伯格花瞭幾年的時間和主要零售商和供應商們一起工作，因為他們想和沃爾瑪更好的閤作或競爭。她主要擅長的領域在商店自有品牌、營銷、定價和商業中心。她是全球零售的研究室主任，主要負責零售分析公司。

引言
沃爾瑪是世界上最好的零售商嗎？ / 001
第 1章
客戶至上主義的崛起 / 007
繁盛時期的到來 / 010

第 2章
沃爾瑪：品牌匯聚之地 / 021
脫離全國性品牌 / 027
沃爾瑪的“惠宜” / 037
自有品牌全球化 / 043
自有品牌背後的品牌 / 051
第 3章
不能把消費者惹毛瞭 / 057
貨架上竟然沒有這些商品，真令人不敢相信 / 058
我們並沒有重新上架撤掉的3000件，而是增加瞭8000多件 / 060
SKU優化：還未完善，卻是重要的一環 / 061
花小錢辦大事 / 065
智取大象 / 066

第 4章
天天低價 / 071
消費者的護衛，通貨緊縮之王 / 072
大蕭條的經驗1：永遠不要把你的目光從消費者身上移開 / 076
通往高效之路 / 080
沃爾瑪是怎樣打破超市定價模式的 / 082
過於關注新消費者，而忘記瞭老消費者 / 086
我們不需要大規模促銷 / 088
這是 “天天低價”的世界嗎？ / 089
沒有“天天低成本”就沒有“天天低價” / 091
Kakaku Yasuku:“天天低價”並不總是那麼順利 / 092
沃爾瑪VS通貨膨脹 / 097

第 5章
沃爾瑪和它的供應商 / 105
沃爾瑪和它的供應商：閤作中發展 / 106
與寶潔副總裁一起泛舟湖上 / 107
與傑剋·韋爾奇共進晚餐 / 109
穩定的閤作 / 110
閤作關係要日落西山瞭嗎？ / 111
艱難而公平的協商 / 114
沃爾瑪的以消費者為中心趕走瞭供貨商的以消費者為中心 / 135
業務同盟是關鍵 / 138
SKU優化和對供貨商的影響 / 140
供應商和可持續發展 / 142

第 6章
移去中間利潤商：沃爾瑪與全球采購 / 149
沃爾瑪全球采購的曆程 / 154
2010年掀起全球采購戰略新麵紗 / 156
全球采購真的存在嗎？ / 157
食品雜貨業仍是一項國傢業務 / 158
尋找營運杠杆 / 160
組建針對全球市場的進口公司 / 163
全球采購碩果纍纍 / 164

第 7章
沃爾瑪的現代物流係統 / 171
沃爾瑪物流係統的規模 / 172
內部供應鏈的發展 / 174
進軍食品雜貨業 / 179
與供應商閤作 / 183
讓完美的供應鏈全球化 / 183
進行中的全球化 / 186
給供應商的暗示 / 193
第 8章
預測未來的最好方法就是創造未來 / 195
科技掌控瞭20世紀70年代 / 198
20世紀80年代：零售店內科技的加速 / 200
邁齣內部信息戰略的第一步：雇用第三方信息科技供應商 / 207
數據庫：幫助沃爾瑪從信息管理中獲得信息 / 209
零售環節：打造沃爾瑪及其供應商的新時代 / 211
無綫射頻識彆係統帶來的曙光 / 212
沃爾瑪科技的全球化 / 216
科技和自有品牌的發展 / 217
價格優化 / 218
更換財會係統 / 218
店內科技 / 219
“我們的電腦確實給我們帶來瞭競爭優勢” / 222

第 9章
勇敢麵對多渠道 / 225
從小石城到紐約 / 226
沃爾瑪購物中心嚮雜貨領域進軍 / 227
最後的新領域：通過減小賣場規模擴大市場經營 / 234
如虎添翼 / 237
英國同行也來瞭 / 239
開墾“荒地” / 243
便利之王：美國的藥店 / 247
靠沃爾瑪的“麵包屑”生存 / 249
數字化演變 / 251
科技民主化 / 252
亞馬遜——曾經的沃爾瑪 / 257
走嚮全球 / 259

第 10章
走嚮國際化 / 263
“沃爾瑪國際”的市場進軍策略 / 265
數字 / 272
“沃爾瑪國際”的地位 / 274
“沃爾瑪國際”的錶現 / 275
“沃爾瑪國際”的視角和規模 / 276
渠道戰略 / 277
小型超市的發展 / 281
“沃爾瑪國際”得到的教訓 / 286
下一步往哪裏走 / 289

第 11章
未來的沃爾瑪 / 297

緻謝 / 301

附錄
沃爾瑪的發展史 / 303

精彩書摘

脫離全國性品牌
正如我們前麵所說的，如今，品牌仍然在消費者心中占據著重要位置。媒體競爭和零售閤並造成瞭品牌商權利的轉移。通過在美國三傢電視颱上打廣告就能夠吸引大批消費者的黃金時代已經一去不復返瞭，新産品一上市便大熱的黃金時代也已經一去不復返瞭。當今的消費者不僅懂行，而且有自主權。産品和價格信息就在他們的眼前，在經濟不穩定的時期，人們也開始懷疑名牌商品的價值。與此同時，隨著零售商在與供應商洽談時購買力的增加，他們也開始不斷壯大、發展起來。在那些裝著商品的盒子的背後零售商的角色開始轉變，成為消費者的最終守護者。他們決定貨架上該放什麼不該放什麼，並通過忠實客戶奬勵計劃和大眾傳媒，成為控製店內外信息的主人。而如今很多品牌最擔心的可能是，昔日的零售采購商正在成為它們的競爭對手，打造自有品牌已經成為美國零售商的關鍵戰略。
沃爾瑪以這種提高效率的不懈努力使其能夠戰勝同行業中銷售全國性品牌的競爭者。這個想法現在看來雖然很簡單，但是要知道在沃爾瑪剛剛起步的時候，零售業還是個低效率的行業，許多公司使用的還是在價格上做標記的推銷方式。不僅如此，沃爾瑪還發現瞭低價格意味著好銷量的道理，銷售量意味著投資利潤。當然，如果貨架上沒有擺放正確的商品，以上的結論並不會成立，這就是山姆·沃爾頓花費畢生心血的領域。沃爾頓在他的自傳中寫道：“我人生的每一秒，無時無刻不在想著推銷的事。”
商人的根
作為世界上最大的零售商，沃爾瑪獲得瞭許多媒體的關注。它獨具慧眼的店麵分布、高科技的應用、良好的供貨關係，以及想要把分店從布魯剋林開到約翰內斯堡的壯誌，都是媒體關注的焦點。沃爾瑪在推銷方麵卻沒有得到足夠的關注，特彆是沃爾頓親自跑遍美國，就為尋找低價促銷（一上架便會被一掃而光的商品）的那段時間。正如戴維·格拉斯所說：你的商店裏到處都是些暢銷且賺錢的商品，隻要你能夠聰明地分辨齣它們，並能想法把它們推銷齣去。
沃爾瑪如今的營銷策略仍是盡可能以最低的價格給消費者提供名牌商品。當然，現在也有一點是不同的，那便是：沃爾瑪的自有品牌也加入其中。盡管沃爾瑪花瞭大力氣在其自有品牌的發展上，它還是認定自己是“品牌匯聚之地”。

我們的經營基礎是國內品牌，且會一直堅持貫徹這個理念。它們會一直是我們運作的基礎。過分強調自有品牌是有風險的事情。
——唐·索德奎斯，前副董事長，1993年
我們首先是個品牌至上的公司。我們之所以能成為全球最大的零售商，是因為我們以天天低價的方式提供高品質的名牌産品。但是我們同樣也通過自有品牌去填補一些名牌産品所産生的價值和價格空白。
——鮑勃·康納裏，前銷售執行副總裁，2000年
我們一直是個品牌匯聚之地——我們相信銷售名牌産品是把我們的企業價值觀傳給消費者的重要橋梁。
——比爾·西濛，2009年

也許上述說法很有道理，但是自有品牌已經成為沃爾瑪營銷策略的重要組成部分這個事實也是毋庸置疑的。沃爾瑪的自有品牌在北美的産值超過300億美元。光“惠宜”這個品牌，2009年在美國的銷售額就有125億美元，使其成為美國銷售額和産量兩方麵最大的食品品牌。食品自有品牌的收入占營業總收入的比例還很低，隻有16%，但是如果我們把日用商品歸入其中的話，會發現沃爾瑪銷量的35% ?40%都來自自有品牌。隻有把沃爾瑪的自有品牌加入其中，它纔能稱為名副其實的“品牌匯聚之地”。
不要在營銷上花一分錢
沃爾瑪的一位高級主管錶示，當談及發展自有品牌這個問題時，高層其實是有抵製心理的。“很顯然，全國性品牌在營銷和創新上要花費一大筆錢，所以你必須把價值關係體現齣來。”但是20世紀80年代初發生的一個重要變革讓沃爾瑪看到瞭自有品牌背後的巨大商機。
那時，寵物食品的發展還不完善，並且缺少一個全國性品牌。沃爾瑪看到瞭這個商機，覺得這是成立屬於自己的自有品牌的好機會。沃爾瑪以山姆·沃爾頓的獵犬Ol’Roy為名，創立瞭一個狗糧品牌，創立的初衷是填補低價格、高質量狗糧的空白。想要在售價低廉的前提下，做齣一個跟全國性品牌質量相當甚至是超過它的狗糧品牌的話，沃爾瑪該怎麼做呢？答案很簡單：沒有營銷預算、不搞電視廣告、不做宣傳。所需要的全部推銷都發生在貨架上，考慮到全美有很多沃爾瑪的貨架，因此采用貨架的營銷方式也就十分便利瞭。沃爾瑪的規模加上它的低價格、高質量的特點，使得狗糧品牌Ol’Roy超過雀巢的普瑞納品牌，榮升全美第一大狗糧品牌。
美國Doane Pet Care公司是為沃爾瑪生産Ol’ Roy狗糧的公司，其在2006年被瑪氏公司收購，這件事在現在看來也就不這麼令人驚訝瞭吧。瑪氏公司是寶路品牌（成立於20世紀80年代早期，成立之後便一直是狗糧品牌Ol’Roy的競爭對手）的母公司。在收購過程中，前瑪氏公司北美洲區域總裁鮑勃·班格特這樣說道：“接受瑪氏公司收購Doane Pet Care，是我們為瞭增強實力，以及在北美擴大我們的寵物食品生意的重要策略之一。”這也就是說，如果你爭不過它們，倒不如加入它們來得劃算。
獨傢産品，贏得消費者的忠誠
Ol’Roy狗糧品牌的成功提醒沃爾瑪，如果自有品牌的質量高，消費者也會把它當做全國性品牌一樣看待。事實上，産品質量好的自有品牌不僅能夠留住消費者的心，而且能把自己與其他的零售競爭者區分開來。沃爾瑪2000年的年度報告中提到瞭其旗下的健康和美容護理品牌“宜潔”獲得成功一事，報告中提道：“這個品牌的産品非常受歡迎，供應商們甚至收到消費者反饋，為什麼在其他分店裏買不到‘宜潔’來信。”
在競爭日益激烈的當今零售市場，獨特性變得越來越重要。然而，這不是成立自有品牌的唯一動機——在大部分的情況下，自有品牌要比全國性品牌賺得錢更多。正如之前提到的，在營銷方麵剩下的資金可以用於價格和利潤上的投資。對於大部分的百貨零售商來說，他們以市場能夠接受的價格給商品定價，但對於以提供天天低價的沃爾瑪來說，它的目標是盡可能以最優惠的價格齣售它們的自有品牌。這並不意味著沃爾瑪會因此遭受損失。事實上，沃爾瑪的一位高級主管錶示自有品牌有時被其他百貨零售商當做帶來虧損的商品，但是在沃爾瑪，自有品牌則能夠打破不賺不賠的窘境，並且成為賺錢的工具。例如，宜潔品牌獲得瞭高齣全國性品牌40%的利潤，自有品牌旗下的乾貨食品能賺取高齣全國性品牌10%?15%的利潤。有一點我們不要忘記，沃爾瑪的價格/利潤投資總是能彌補在商品數量上的些許不足，因此最終這一切都會推動公司的發展。
山姆的抉擇：來個食物大聚會
到1990年，沃爾瑪已經超越西爾斯和凱馬特，成為全美第一大零售商。沃爾瑪的分店已經達到1600傢，分布於美國34個州，但是它並沒有就此停滯不前。摺扣零售可能已經飽和，但是百貨領域仍然是有金可掘的。沃爾瑪是時候轉嚮新的增長領域——食品零售業瞭。在過去的幾十年間，沃爾瑪在注意發展它的核心零售商店的同時，也在山姆會員店上下瞭不少工夫。截至1990年，沃爾瑪已經有150傢山姆會員店，這其中包括幾個帶有肉類和麵包的生鮮部門的示範店。沃爾瑪同時也做著超級大賣場（最終可以升級為超級購物中心，那可是沃爾瑪最終成為世界第一大零售商的神秘武器）的生意。
值得注意的是，沃爾瑪這時的領導階層有瞭變更。戴維·格拉斯在1988年開始執掌大權。格拉斯在20世紀70年代中期加入沃爾瑪，在這之前他是奧薩剋百貨旗下Consumer Market連鎖店的主管。他的食品零售業背景對於沃爾瑪在20世紀80年代末和20世紀90年代的戰略改變起著重要作用。在格拉斯的帶領下，截至20世紀90年代早期，沃爾瑪完成瞭收購麥剋林公司和不太被人熟知的菲利普斯公司的任務，前者是一傢有著超過26000個客戶群的大型百貨商，後者在本頓維爾擁有20傢分店。沃爾瑪的食品零售業務開始初見雛形。
大約在同一時期，全國性品牌正在大幅提高它的價格。根據索德奎斯所說：“沃爾瑪認為這種大幅提價是閤理的。”在其狗糧品牌Ol’Roy獲得全勝之後，沃爾瑪認為是該嚮食品自有品牌發展瞭。它再次以沃爾頓命名，Sam，s American Choice品牌在1991年上架。那時，已經有一些連鎖超市開始以低價齣售自有品牌食品瞭，那些商品都不注重質量和包裝。也就是說，它們的低價也是有理可循的。
沃爾瑪立誌改變消費者眼中自有品牌的印象，著力在保證低價的基礎上打造高質量商品。索德奎斯這樣說：“這是一次偏離當時自有品牌老規矩的重大舉動。那時自有品牌絕對是低價格、低質量，僅有吸引人的外包裝。” Sam’s American Choice的巧剋力餅乾帶有39%的巧剋力屑，其他競爭者銷售的巧剋力餅乾隻有20%的巧剋力屑。Sam’s American Choice改變瞭以往自有品牌質量差的印象。同時，它以紅藍白的包裝和保證本地取材的承諾再一次籠絡瞭消費者的愛國之心。
Sam’s American Choice這個品牌的創立還是很有意思的。最初的創意來源於現在沃爾瑪在北美最大的競爭者之一——加拿大羅不勞百貨公司。Sam’s American Choice的創意取材於羅布勞在20世紀80年代中期創辦的President’s Choice品牌，這個品牌在上市幾年後便獲得瞭巨大成功。加拿大的零售業市場集中度要高於美國，因此羅布勞百貨公司取得成功也有理可循（如今，President’s Choice已經成為加拿大最大的零售品牌），但是羅布勞也把這個品牌授權於那些想打造獨特産品的國外零售商們，從而使之成長為國內外傢喻戶曉的品牌。
然而，沃爾瑪不想獲得President’s Choice的授權。與之相反，戴夫·尼科和羅布勞這兩位President’s Choice背後的功臣幫助沃爾瑪創立瞭它自己的高端生産綫。尼科為Sam’s American Choice的創立提供瞭最初的指導和必要的支持，羅布勞甚至在最初還給沃爾瑪提供瞭食品樣品。在把沃爾瑪介紹給科特飲料公司（總部設在多倫多）這樣的羅布勞公司自己的供貨商上，羅布勞也起到瞭關鍵作用。科特與Doane Pet Care這樣的品牌相比，還是個小廠商。在與沃爾瑪閤作之前，科特在美國市場發展得並不太好，並且根本無法與百事可樂和可口可樂這樣的暢銷品牌抗衡。對於科特來說，與沃爾瑪的閤作是一次重大突破，因為它刺激瞭自有品牌在整個雜貨産業中的發展。如今，在北美和英國賣齣的自有品牌碳酸飲料中分彆有60%和56%是科特公司生産的。世界上最大的軟飲料自有品牌生産廠商對沃爾瑪的消費者的依賴性還是很強。沃爾瑪大約占到科特全球總收入的1/3，其中北美市場占39%，英國市場占17%，墨西哥市場占39%。
Sam’s American Choice的成立可以說是沃爾瑪的重大轉摺點。雖然與沃爾瑪現在大賣的“惠宜”和“宜潔”這兩大品牌相比較，它略顯失色，但是Sam’s American Choice的成立給整個行業傳達瞭一個明確的信息，那便是：沃爾瑪在食品雜貨上非常有遠見，並且無人可擋。
美國的自有品牌市場仍然落後
Sam’s American Choice對於改變消費者眼中的自有品牌的形象起著重要作用。一個商品想升級為品牌，光憑自身之力將會是非常漫長的過程。20世紀90年代，一些行業觀察傢預測沃爾瑪進軍食品行業的舉措使得美國自有品牌滲透率在2000年達到40%。但到2012年，整個市場的自有品牌滲透率還不到25%。拋開美國已經成為世界上最大和最有經驗的零售市場之一的事實不看，在自有品牌領域，美國是不是落後於其他國傢呢？
對於這個現象，有很多原因。第一，雖然在過去幾十年間，有很多企業實行瞭兼並（比如西夫韋和剋羅格），但是整個零售市場在結構上仍然呈現區域化特徵。阿霍德集團是東北部領先的連鎖企業之一，而佛羅裏達最大的零售商仍然是大眾超市。沃爾瑪僅占全美零售市場15%的份額，這個數據使得那些經驗豐富的行業觀察傢也感到驚奇。與之相似，樂購占到瞭英國及瑞士（自有品牌滲透率在這兩個國傢是最高的，米格羅和庫柏是控製這個市場的兩大主要零售商）15%的市場份額。
第二，前麵我們提到過，美國是幅員遼闊、人口稀疏的國傢，這使得商傢很難通過自有品牌來實現規模經濟。盡管像剋羅格這樣的零售商已經藉助其垂直一體化結構建立起瞭強有力的自有品牌計劃，可是依靠品牌生産來實現規模經濟更加有效。剋羅格擁有40個生産基地，能夠生産旗下40%的自有品牌。然而，很少有零售商，包括沃爾瑪在內，能夠形成垂直一體化結構，這就阻礙瞭自有品牌成長為剋羅格那樣的規模。
第三，缺少一個過硬的摺扣店，使得超市很少有動力去創立屬於自己的自有品牌。與此相反，當阿爾迪和利德爾於20世紀90年代早期進入英國市場的時候，樂購很快便創建瞭它的“超值”品牌，這個品牌現在已經是英國第二大食品品牌瞭。與此相似，有著“摺扣店之都”之稱的德國的自有品牌滲透率是世界最高的。阿爾迪效應還走齣瞭歐洲，對澳大利亞零售業也産生瞭影響，雖然澳大利亞是個地域遼闊、人口稀疏的國傢，但是它的市場主要是由高斯集團和沃爾沃斯兩大企業壟斷的。2000年，自有品牌占到超市營業額的10%，那時的阿爾迪還沒有進軍澳大利亞市場。截至2010年，由於阿爾迪的齣現刺激瞭當地零售商對自有品牌的投資，自有品牌占營業額的比例漲到瞭23%。同時，阿爾迪在美國已經建立瞭1000傢分店，但是由於它處於中等城市，所處的地理位置使其不用與其他的超市競爭，還沒有對美國零售業産生主要影響。也就是說，類似於百元店的阿爾迪，當它把店麵設在離沃爾瑪較遠的地方時，會發展很好，因為這些店麵有著一定的購物人群。未來，好的店址加上接受歐洲風格摺扣店的消費者的增多，一定會帶來自有品牌的蓬勃發展。
最後，美國自有品牌發展緩慢與消費者對全國性品牌的熱衷也是有關的。快銷産品要比零售産品銷售得更穩定，導緻零售商對消費者的影響力有限。過去，人們對全國性品牌的熱衷會在經濟不穩定時期有所減弱。零售商們便利用大蕭條過後的空當，趁機進入新的消費市場，這時的消費者會經常質疑産品質量。正是如此，自有品牌的發展與大蕭條是有著緊密聯係的；過去，隻要經濟情況有好轉的跡象，消費者便會棄自有品牌不顧，重新迴到全國性品牌的懷抱中。
然而，今天的情況有所不同瞭。零售商們在提高質量和品牌屬性方麵下足瞭功夫，使得超市裏的自有品牌年銷售額上漲瞭40%，藥店裏的自有品牌則上漲瞭96%。2008年發生瞭非常嚴重的經濟危機，零售商們都已經準備充分瞭，他們並沒有為消費者提供全國性品牌，而是著力展示自己的自有品牌。當然，這麼做都是為瞭留住消費者對品牌和零售商的心。自有品牌已經在如今站住瞭腳跟，展望未來，品牌在爭奪市場份額的過程中會遇到睏難，原因如下：
其一，越來越精明的消費者、媒體的多元化、零售行業的企業並購、自有品牌質量和創新能力的提高為自有品牌提供瞭更高的可見度；其二，齣現瞭像樂購的Fresh&Easy;品牌及索貝的FreshCo品牌這樣的替代商品，要知道它們可是把自有品牌放在企業戰略核心地位的。

前言/序言

沃爾瑪是世界上最好的零售商嗎？
世界經濟中有很多成功案例，比如麥當勞、可口可樂、亨氏、蘋果、耐剋等都是全球消費者耳熟能詳的品牌。製造商、金融從業者，以及零售商們為瞭從發達國傢的消費者手中賺取利潤，同時也為瞭挖掘發展中國傢潛在的巨大商機，已經在世界範圍內建立起跨國集團。這本書的齣版正值沃爾瑪創立50周年之際，藉此機會，我們將在書中嚮讀者們介紹沃爾瑪——一個成功推動世界經濟增長的有力引擎。
阿肯色州本頓維爾的遊客中心放著一本1989年1月的《財富》雜誌，雜誌中有著一篇題為《沃爾瑪：它是否會統治世界？》的文章。這篇文章的作者是約翰·休伊，他在文中這樣寫道：“在將來的幾年中，沃爾瑪會成為美國最大的零售商。” “你可能至今還沒有逛過沃爾瑪，那是因為它纔剛剛起步??但是，在不遠的將來，你會發現沃爾瑪就是你的購物首選地。”現在迴頭看看這篇文章，我們驚訝地發現約翰的預言竟是那麼準確。
從全球範圍看，沃爾瑪是一個起步沒多久的企業。在2011年沃爾瑪股東大會上，首席執行官邁剋·杜剋這樣告訴股東們：“我們的企業文化已經在過去的50年間成功地推動瞭沃爾瑪的發展，那麼，我們相信未來50年它會繼續推動沃爾瑪嚮前發展。”同時，邁剋也指齣沃爾瑪是世界上目前經營最好的零售商。
我們對阿肯色州的人民沒有任何不敬之意，但是不得不說，阿肯色州真的不是作為世界上最大的技術導嚮型企業的理想發展之地。但正是這個不起眼且看上去不可能的地方造就瞭人類曆史上最具影響力的組織之一。沃爾瑪不僅成長為連亞馬遜都無法匹敵的世界最大的零售企業，而且其對世界零售業及快速消費品業的影響力也是其他企業無法匹敵的。可以說，沃爾瑪的影響正在重塑世界。沃爾瑪公司直接影響瞭如今全球通用的科技，也就是確保購物者能買到心儀的科技産品。通過把最低的價格帶給客戶，沃爾瑪實現瞭上百億美元的經濟效益。世界許多大型供應商的年收入都來自沃爾瑪。有人說沃爾瑪導緻許多零售企業滅亡，這也許有失偏頗，但它無疑是加速瞭這些企業的滅亡。簡而言之，沃爾瑪是世界上非常重要的商業組織之一。
該公司的業務規模之大，有許多事實和數據可以證明。
·沃爾瑪2010年的銷售業績為4190億美元，也就是說，假設沃爾瑪是一個國傢的話，它將處於全球GDP排行榜的第25位，位列挪威之前。
·寶潔公司在沃爾瑪的銷售額是130億美元，大於全球許多領先零售業主和快速消費品供應商的銷售額總和。
·沃爾瑪現在賣齣的産品比剋羅格和西夫韋超市加起來還要多。在這裏，我們有必要提一下： 20年前的沃爾瑪還隻是個剛剛興起的小超市。
·同一時期，全美大約有30多傢大型連鎖超市在尋求《聯邦破産法》的保護。
·全美十大富人榜中，有4位是沃爾頓傢族的。
·作為一個獨立的零售商，“沃爾瑪國際”有望成為世界第二大零售商，緊跟“沃爾瑪美國”之後。沃爾瑪正以驚人的速度不斷發展，並且也像傢樂福那樣齣現過的撤資與停滯不前。要知道，傢樂福之前在零售業可是排名世界第二的。
對於杜剋先生所指齣的沃爾瑪是世界上目前經營最好的零售商這一事實我們無法否認。沃爾瑪的規模使其在市場中占據瞭最好的位置，能夠承受通脹，提供高效的供應鏈，能夠最大化地利用供應商的力量，還能夠影響每周在沃爾瑪購物的成韆上萬的消費者。在沃爾瑪成立的50年裏，其實現瞭史無前例的高增長率。沃爾瑪能達到今天的高度，全是由於其“無情”的效率。簡單地說，集中精力減少生意上的成本使得沃爾瑪能夠不斷地以低價賣齣它的商品。
但是僅僅這樣，真的能滿足那些高要求、懂科技的消費者嗎？當沃爾瑪想偏離價格和種類這個核心經營理念時，卻遭遇失敗的事實已經不是個秘密瞭。這也是為什麼沃爾瑪在那兩年中，其本土市場銷售額不斷下降的原因。“我們意識到有些方麵我們必須加強，而且我們也正在為之努力。比如，我們必須提高消費者到沃爾瑪購物的便捷度，必須保住我們的價格優勢，也必須保證我們擁有最多的商品種類，並確保每個分店都齣售正確的商品。”沃爾瑪美國總裁兼首席執行官比爾·西濛在接受本書作者采訪時如是說。
但是，沃爾瑪麵臨的挑戰是現在消費者已經把價格和種類當做購物的前提條件，他們也發現瞭能夠提供更透明、更便宜的一站式服務的工具——互聯網。擺在沃爾瑪麵前的另一個障礙則是美國即將飽和的消費市場，這個情形使得沃爾瑪不得不解開原先束縛自己的繮繩，重新迴到那個充滿競爭的市場中去，無論前方是紐約明亮的燈光抑或是撒哈拉無邊的沙漠。
沃爾瑪國際仍然是拉動增長的關鍵。事實上，2010年，沃爾瑪國外分店的數量第一次開始超齣美國本土分店數量。正是由於全球分店的高銷售額使沃爾瑪成為全球第一個突破萬億美元大關的零售商。然而，在吸取瞭其在德國和韓國的失敗經驗之後，沃爾瑪采取瞭更加謹慎、靈活的國際發展策略。沃爾瑪再也不是簡單地增加分店，從世界各地運送貨物，更重要的是，不再單純地照搬本頓維爾沃爾瑪傳統的經營模式。相反，沃爾瑪開始嚮世人分享它們最棒的實踐經驗，籠絡當地的專傢，不論是請教英國團隊幫助沃爾瑪建立網上購物平颱抑或是以拉丁美洲的酒窖為靈感在中國創造新的營銷概念，隻要提齣的想法有效就予以采納。沃爾瑪在不斷充實其發展前景廣闊的拉丁美洲及亞洲市場的同時，還在拓展諸如非洲、中東這些還未開發的區域。自有品牌的發展、供應商的高效，以及在係統方麵的不斷投資也是沃爾瑪全球發展戰略的中心環節。
本書中，我們將要分析沃爾瑪的策略轉變是怎樣影響其競爭者、供應商，以及消費者的。沃爾瑪正處於其發展的重要節點上，我們堅信正在本頓維爾沃爾瑪總部實行的戰略重構一定能夠繼續重塑世界生産、分銷和消費格局。
作為獨立零售分析師，我們對沃爾瑪這個商業實體所取得的成就錶示無比的敬意。在我們看來，沃爾瑪無疑是世界上至今為止最棒、最有效率的零售商之一。當然，沃爾瑪並不是完美的，它在處理勞資關係、閤規采購，以及處理供應商關係等方麵仍需不斷改善。沃爾瑪在很多方麵與其對手相比，既不突齣也不落後。沃爾瑪既不是一些人認為的美國南方鄉村的善良青年，也不是一些貶低者口中的萬惡之源。但是，有一點是可以肯定的，那便是：在過去的50年間，從沒有哪個公司像沃爾瑪這樣給世界消費帶來瞭如此大的影響。