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産品特色

編輯推薦

適讀人群 ：適閤企業各級管理者、人力資源從業人員使用、還可以作為企業培訓師、管理谘詢師以及高校相關管理專業本科生和MBA等參考用書。
　　如何發掘組織和人纔的大價值，達成企業的戰略目標，是績效管理工作的核心訴求。本書以績效管理的崗位職責和能力要求為主綫，結閤企業在績效管理場景中的各類實戰方法，從績效專員、績效經理和HRD的職業能力要求齣發，層層遞進，為您係統闡述企業績效管理全麵解決方案。
　　作者將多年在領先企業體會到的優秀理念和管理實踐融會貫通，通過對知名企業績效管理之道的解讀，不同場景下方法、模闆、工具的選擇，使得讀者能夠掌握績效管理實戰方法，是企業HR和各級管理者績效管理工作必備寶典。
　　●入門篇講實操、講實踐、講技能，手把手學真本領；
　　●提升篇講流程、講計劃、講分析，工作更加有條理；
　　●精通篇講體係、講規劃、講思路，所有難題都搞定！

內容簡介

　　

　　《績效管理從入門到精通》重點講解績效管理的優秀理念和管理實踐，針對企業績效管理中的難點和痛點，不但引導讀者掌握企業績效管理全方位的解決方案，更從戰略思想和戰術運用上讓讀者掌握績效管理之道，靈活應用於現實的不同情境，有模闆、有工具、有方法、有思想。
　　通過本書您將學到：
　　做好績效管理必須具備哪些專業知識？
　　如何用績效考核工具提升團隊戰鬥力？
　　如何讓績效目標兼有執行性和挑戰性？
　　如何讓高績效成為員工們追求的目標？
　　主管對員工績效輔導要掌握什麼技巧？
　　如何讓領導和員工接受績效考核工作？
　　績效考核製度和流程如何有效的建立？
　　如何為企業選擇閤適的績效考核模式？
　　績效考核周期的設計應考慮哪些因素？
　　對主管和員工的績效管理培訓有哪些？
　　絕對考核和相對考核如何選擇會更好？
　　該如何進行員工績效考核結果的反饋？
　　績效結果在公示時需要具備哪些條件？
　　績效投訴如何處理纔能閤情閤理閤法？
　　考核結果的不同應用方嚮該如何權衡？
　　員工的業績能力態度分彆應該怎麼考？
　　各類崗位的管理者和員工應該怎麼考？
　　如何選擇閤適的戰略性績效考核模式？
　　戰略績效考核從導入到實施應如何做？
　　績效指標體係的建設和優化應如何做？
　　組織和個體的績效結果如何進行分析？
　　如何構建好戰略績效管理的支持係統？
　　高績效文化創建和績效變革如何進行？
　　如何進行績效信息係統的導入和建設？
　　産業集團的績效管理體係應如何設計？?
　　績效管理新趨勢和互聯網思維啥關係？
　　……
　　請您認真閱讀本書，尋求解決方案。
　　

作者簡介

鬍勁鬆，碩士，天津衛視“非你莫屬”欄目人力資源專傢，近二十年來先後在華為、網秦、樂視等知名企業擔任研發分部部長、人力行政高級總監、人力資源副總裁等高級管理職務，現為錘子科技閤夥人、人力資源與運營副總裁，有豐富的業務管理和全球化人力資源管理的復閤經驗，擅長公司研發管理、治理架構設計、研發流程設計、組織變革管理、人力資源管控體係建立、激勵與績效管理、薪酬管理以及人纔培養體係構建。個人代錶作：《績效管理從入門到精通》《名企人力資源**管理案例——老鬍說標杆》。

精彩書評

　　

　　★本書風格如作者本人般淳樸、務實，很多錶格、模闆都來自第一綫的應用場景，並在作者多年的工作中得以踐行。本書講解深入淺齣、辦法行之有效，真可謂花架子少、真功夫多。這本書在績效管理方麵不僅全麵且有獨到的創新，更是傳人以道，讀完本書，你必會贊它為人力資源工具書的典範！
　　——原華為消費者BG 副總裁 李吉林
　　
　　★作者結閤其自身多年人力資源和業務管理的經驗，分入門、提升和精通三篇為大傢進行深入淺齣的講解和分析，書中內容可滿足企業的績效管理需求。管理好員工的績效，是企業管理成功的必由之路。企業人力資源隻有解決瞭績效管理這個大難題，纔能幫助企業成就客戶、培養人纔、持續發展、實現多贏。
　　——淩雲光子集團 總裁 姚毅
　　
　　★這本書係統總結瞭作者多年來在企業績效管理工作方麵的知識和經驗，融閤瞭其多年實踐所得的方法、思想，無論對於初入職場的人力資源新人，還是對於經驗豐富的各級管理者，都是值得認真學習和藉鑒的。
　　——珠海世紀鼎利通信科技股份有限公司 總經理 喻大發
　　
　　★績效管理看起來是非常生硬和嚴謹的管理動作，但在作者筆下，各種場景中人的思想和動機卻能躍然紙上。本書將教會你，作為一名企業人力資源從業者，如何運用工具，以及如何運用好工具。這是一本兼具操作性、思想性和可讀性的力作。
　　——盛大網絡集團 高級副總裁 張瑾
　　
　　★毋庸置疑，這是一本在績效管理領域從頂層設計到實踐操作不可多得的典範著作。作者從績效管理的核心價值齣發，抓住瞭企業管理的命脈！本書將組織績效、團隊績效、個人績效係統地串聯起來，堪稱績效管理領域的一部寶典。無論是追求優秀的企業傢、各級管理者，還是追求自我提升的人力資源從業者，都值得一讀。
　　——華勝天成集團 人力資源總監 劉亞玲
　　

目錄

第一部分 入門篇
緒言：厚積薄發 撥雲見日——寫給步入績效考核崗位的HR夥伴們
第1章 績效管理與績效考核
1.1 績效管理的主要目標
1.2 績效考核管理體係
第2章 績效計劃製訂
2.1 績效目標設定
2.2 績效指標的設定
2.3 績效衡量標準
2.4 績效指標的權重
2.5 績效行動計劃
2.6 績效計劃的溝通
第3章 績效過程管理
3.1 績效過程的日常管理
3.2 績效溝通與輔導
第4章 績效考核實施
4.1 為推進績效考核“鬆土”
4.2 員工績效考核實施流程
4.3 績效考核的組織與職責
4.4 選擇閤適的考核模式
4.5 績效考核啓動
4.6 員工績效考核數據的收集
4.7 員工考核結果的確定
第5章 員工績效反饋與改進
5.1 績效反饋的方式與適用場景
5.2 績效麵談
5.3 績效結果公示
5.4 績效改進
第6章 員工績效投訴的處理
6.1 績效投訴的類型和處理技巧
6.2 績效投訴的處理過程
第7章 員工績效考核結果應用
7.1 員工考核結果應用方嚮
7.2 績效考核結果應用於薪酬
7.3 績效考核結果應用於培訓與開發
7.4 績效考核結果應用於人員調配
第8章 員工績效考核管理工具
8.1 量錶法
8.2 比較法
8.3 描述法
第9章 關鍵要素考核錶的設計
9.1 分層分類的考核設計
9.2 考核錶的設計
第10章 中基層管理者崗位分析
10.1 中基層管理者的崗位特點
10.2 中基層管理者的崗位角色
10.3 中基層管理者的崗位職責
10.4 中基層管理者的崗位要求
第11章 中基層管理者績效考核量化設計
11.1 中基層管理者績效考核設計
11.2 戰略發展領域管理者量化考核
11.3 技術研發領域管理者量化考核
11.4 采購供應領域管理者量化考核
11.5 生産領域管理者量化考核
11.6 營銷領域管理者量化考核
11.7 人力行政領域管理者量化考核
11.8 財務領域管理者量化考核
第12章 專業技術類員工績效考核量化設計
12.1 專業技術類員工績效考核管理辦法
12.2 技術研發領域崗位員工量化考核
12.3 采購供應領域崗位員工量化考核
12.4 生産領域崗位員工量化考核
12.5 質量領域崗位員工量化考核
12.6 營銷領域崗位員工量化考核
12.7 人力行政領域崗位員工量化考核
12.8 財務領域崗位員工量化考核
第13章 操作輔助類崗位績效考核量化設計
13.1 操作輔助類員工績效考核管理辦法
13.2 生産操作工量化考核
13.3 庫管員量化考核
13.4 配送員量化考核
13.5 導購員量化考核
13.6 呼叫中心座席員量化考核
13.7 前颱接待量化考核
13.8 行政文員量化考核
13.9 行政司機量化考核
第14章 特殊類型人員績效考核
14.1 特殊人纔績效考核
14.2 特殊人員績效考核
緒言:中堅力量從戰略到執行——寫給那些“有擔當”的績效經理
第15章 戰略績效考核模式
15.1 目標管理考核法
15.2 360 度考核法
15.3 關鍵績效指標考核法
15.4 關鍵成功要素考核法
15.5 平衡計分卡考核法
15.6 基於素質的績效考核法
15.7 各類考核模式的選擇與組閤
第16章 戰略績效體係設計
16.1 確定公司使命、願景和核心價值觀
16.2 確定公司戰略與戰略地圖
16.3 部門戰略解碼
16.4 分解落實指標
第17章 績效指標體係建設與優化
17.1 績效指標體係構建
17.2 績效指標庫建設與維護
17.3 績效指標的選取程序
第18章 公司管理層績效考核
18.1 董事會考核
18.2 公司高層管理團隊績效考核
18.3 總經理CEO 績效考核
第19章 績效結果分析
19.1 績效結果分析方法
19.2 員工績效結果分析
19.3 組織績效分析
緒言：頂層設計創新之道——寫給勇敢引領績效變革的HRD 們
第20章 構建戰略績效管理體係的支持係統
20.1 計劃管理
20.2 預算管理
第21章 高績效文化變革
21.1 高績效文化與績效變革
21.2 創建高績效文化
第22章 績效管理信息係統建設
22.1 績效管理信息化的需求
22.2 績效管理信息係統的設計
22.3 績效管理信息係統推行的項目實施
第23章 産業集團的績效管理
23.1 集團管理管控體係
23.2 集團化績效管理體係設計
第24章 績效管理的新趨勢
24.1 戰略性績效管理發展動態
24.2 績效管理和互聯網思維
附錄：企業常用績效考核指標字典
後記：麵嚮不確定未來的應對之道

精彩書摘

　　緒言：厚積薄發 撥雲見日——寫給步入績效考核崗位的HR夥伴們
　　歡迎你，即將步入績效管理崗位的HR 夥伴們！無論你是入行不久的新HR 、希望從事績效管理工作的“老同誌”，還是想要觸碰人力資源的職場新人，或是對績效管理感興趣的學生朋友，我的親身體驗告訴我，你所麵對的是人力資源中最具挑戰性的工作——績效管理。在你滿懷激情接手這項工作的時候，就麵臨以下睏境，你是否會為此而感到痛苦？
　　1. 時值年底，又是新一輪的績效考核，麵對眾多的部門和崗位，不知道怎麼設計一張考核錶，怎麼辦？
　　2. 好在你引入瞭傳說中的目標考核法，部門主管說：“每個人都超額完成目標，都是Excellent ，那這個團隊怎麼進步呢。”怎麼辦？
　　3. 好在企業經營業績不錯，你正要為員工們爭取奬金，老闆說我們站在瞭豬都會飛的行業窗口，這是我們運氣好，對手進步更快，為什麼要給大傢奬金，嗷嗷待哺的員工們卻拿著績效承諾書讓你兌現，怎麼辦？
　　4. 好在有瞭奬金，老闆說奬金不能都給，要嚮高績效員工傾斜，讓你進行識彆，但真正瞭解員工的是他們朝夕相處的主管，你如何識彆？如果直接讓各部門上報，老闆說，我要一個統計員有何用？怎麼辦？
　　5. 好在你可以要部門按績效考核排名，排在後麵的往往都是還未熟悉工作、貢獻不如老同誌的新員工，或者是和領導不對付的人，這種情況下，新員工會成犧牲品。按資論輩不對、按貢獻大小排位也不對，怎麼辦？
　　6. 好在還有考評量化，引入KPI ，績效主義卻成為官僚主義和部門牆如影隨形的孿生兄弟，不量化又無法服眾，怎麼辦？
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　　第一章 績效管理與績效考核
　　在每年年終的時候，大大小小的公司都開始對員工的績效進行考核，這是因為馬上要發奬金瞭，必須要對績效分個三六九等，而績效的高低直接關係奬金的多少，以至於經常有人把“績效”作為“績效奬金”的代名詞。在短時間內，想要知道員工到底乾得怎麼樣，當我們希望所有的評價通過績效考核這個環節畢其功於一役時，壓力可想而知。也有很多公司認為，公司規模不大，喊一嗓子都能聽見，員工乾活盡在眼底，不需要績效考核，績效考核是大公司的事。那麼績效考核到底是什麼？它能給我們帶來什麼？如何進行績效考核？相關製度如何設計？通過對本章的學習，你將找到答案。另外，你也可以掌握：績效管理的定位與價值、績效考核和績效管理的關係以及績效考核的實施流程。
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　　1.2.2 績效考核考什麼
　　一個有效的績效考核是風嚮標，它所指引的就是員工努力的方嚮。曾有一傢業界知名手機公司為應對公司業績下滑壓力，下班後進行巡視，把員工加班時間作為績效奬金的重要參考，並且每到月底，在全公司進行工時排名。如此一來，員工在公司呆的時間就長瞭，但産齣就一定高瞭嗎？不一定，因為晚上必須加班，大傢白天的效率反而都降低瞭。在這樣的績效考核導嚮下，公司的經營業績不但沒有扭轉，反而日益下滑瞭，最後該公司被迫退齣手機市場。在績效考核的實踐中，我們經常麵臨在業績結果、行為過程、素質能力、品行態度等方麵的取捨，這時，我們要清楚地知道到底要什麼。
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　　小貼士：華為如何用績效考核導嚮提升團隊戰鬥力
　　華為，2013年以395億美元的銷售收入超越愛立信成為全球最大的通信設備供應商，在其不斷超越巨頭的過程中，華為的人力資源管理尤其是其高績效文化的導嚮一直在成為華為發展的發動機。華為的文化哲學的核心是“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥，還有自我批判”。華為的人力資源工作在這麼多年發展過程中不斷與時俱進，但員工以客戶為中心，唯有“奮鬥”和“貢獻”來改變自己命運的績效考核導嚮則始終如一。
　　由於整個公司清晰的價值導嚮，加上行政乾部多從內部選拔，所以無論在哪個團隊評定，其考核的原則基本是一緻的。華為的績效考核是由各級行政管理團隊集體評議的，在分配上也堅定不移的嚮高績效傾斜，拉開差距，是謂“讓火車頭加滿油”。其傾斜遵循以下原則：
　　（1）以客戶為中心，誰最接近客戶價值的直接創造就嚮誰傾斜，能“聽見炮聲的人”往往比機關有更多的機會獲得高績效，所以一綫作戰單元優於一綫作戰平颱，一綫作戰平颱又優於二綫作戰平颱，鼓勵最優秀的乾部前赴後繼奔赴一綫，這也是華為雖全球作戰但優秀人纔仍能源源不斷供應的重要原因；無論是晉升還是報酬，一綫的總是比二綫的有更多的機會。當年在利比亞戰亂時期在中方公司紛紛撤離的時候，華為選擇瞭和客戶在一起，事後核心員工連升三級，充分體現瞭“以客戶為中心”在華為價值分配中的分量。
　　（2）奮鬥是華為離不開的一個文化，“奮鬥者”也幾乎成為華為人的一個標識。什麼是奮鬥？華為認為，奮鬥體現在任何以客戶為中心的價值創造和準備活動中。響應公司號召奔赴一綫是奮鬥，服從組織安排四海為傢是奮鬥，響應客戶需求拼力一搏是奮鬥，剋服睏難追求卓越是奮鬥。在奮鬥的導嚮下，每天晚上燈火通明的研發大樓，晚上9、10點鍾如超市般熱鬧的班車發車點，都是“奮鬥者”的寫照，也隻有奮鬥者能成為華為的股權分配受益者並擔任行政管理乾部。為瞭激發員工持續奮鬥的動力，8年工齡清零，乾部能上能下，乾部周邊輪崗……華為的發展史就是員工的持續奮鬥史。
　　（3）“茶壺裏的餃子要倒齣來”，無論是對員工的評估還是乾部的考察，華為都注重績效因素的可衡量性——即貢獻。所以無論是績效的考核還是任職資格的評定，評定者都非常關注是否有可衡量的“證據”，所有的態度和能力都要用“證據”和“事實”說話。工齡沒有價值、“圈子”沒有價值，隻有貢獻纔是公司認可的價值。目前華為實行以PBC（個人業績承諾）為基礎的全麵績效管理的考核體係，目標層層分解，所有員工圍繞個人績效目標展開工作，基層員工每半年考核一次，最後以結果論英雄。
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　　第二章 績效計劃製定
　　2.2.2 績效指標的選擇
　　在眾多的指標中選擇閤理的績效指標，不是一件容易的事，建議考慮以下幾個方麵。
　　(1) 戰略目標匹配：與公司的戰略及年度經營計劃相匹配。
　　(2) 充分溝通：必須與被考核人在對於考核指標的理解上達成一緻。
　　(3) 激勵導嚮：核心不是處罰，而是讓員工通過努力得到奬勵和認可。
　　(4) 當期利益和長期利益均衡：既要保證當期目標，又不能過度激勵，使員工産生錯誤的“涸澤而漁”的想法。
　　(5) 客觀和主觀相結閤：既尊重數據和事實，又尊重主觀感受，當然，無論是客觀還是主觀的指標都應該是可衡量的。
　　(6) 指標的有效性：評價指標所度量的結果要能正確反映工作績效。
　　(7) 指標的獲取成本：指標應該可以以較低成本獲得，指標設計基於業務流程或職責，不為考核而增加過多的管理成本。
　　(8) 指標的離散度：指標應該對員工的業績差距有一定的區分度。
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　　第三章 績效過程管理
　　3.2.2 績效溝通與輔導的方式
　　我們把溝通的方式分為正式溝通和非正式溝通兩種。一個很有意思的調查發現，主管往往自認為在績效形成周期中對員工進行瞭績效輔導，但員工對此卻不以為然。也許一次偶然的談話、一個會議上的對話、一次員工求助的解決，主管都認為這是其日常輔導的行為。然而，我們發現，員工更期待相對正式的績效輔導，是周期性且有所準備的。因此，我們建議，這種績效輔導能夠以更加正式的方式進行，並且至少一個季度一次，對新磨閤的管理關係，則建議先一個月一次。
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　　第四章 績效考核實施
　　績效考核的實施，可以分為如下幾個階段。
　　(1) 開始階段：要確定整體考核體係和方案，核心是各崗位的考核模式。
　　(2) 啓動階段：發齣通知，召開啓動會議，進行績效培訓。
　　(3) 數據收集階段：收集、計算考核數據。
　　(4) 考核結果確定階段：收集確定考核結果。
　　(5) 績效反饋與溝通階段：分層進行績效溝通。
　　(6) 績效投訴處理階段：解決員工對於績效結果的異議和投訴。
　　(7) 總結分析階段：對本階段考核結果進行分析，為後續績效考核工作改進提供依據。
　　(8) 績效結果應用階段：績效考核應用於奬金、晉升、淘汰等。
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　　4.4.3 績效考核的周期
　　績效考核周期也叫績效考核期限，是指多長時間對員工進行一次績效考核。由於績效考核需要耗費一定的人力、物力，考核周期過短，會增加企業管理成本的開支；考核周期過長，又會降低績效考核的準確性，不利於員工工作績效的改進，從而影響績效管理的效果。
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