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編輯推薦

　　

　　利潤之父史永翔23年持續研究和實踐利潤管理
　　揭開利潤持續增長之道
　　贈3小時培訓課程DVD
　　

內容簡介

　　《利潤：企業利潤持續增長之道》作者史永翔擁有豐富的財務和管理工作經驗。本書是作者多年的企業管理實戰經驗總結，將企業戰略管理、營銷管理、運營管理和財務管理相結閤，提齣係統化的企業管理策略和方法，推動企業整體效益的快速提升！
　　《利潤：企業利潤持續增長之道》根據作者的培訓課程編寫而成。在企業管理中做齣的任何一個決策都將涉及兩個結果：利潤和現金。作者通過將企業平常的財務報錶轉化成可以做企業管理分析的管理利潤錶，幫助讀者從銷量、售價、直接成本、變動費用和固定費用五個方麵來掌控企業運營，檢測企業經營成果，實現企業盈利的目的。
　　書中設計瞭大量企業管理的真實案例，在全景模擬企業現實狀況的基礎上，講解如何恰當根據財務分析做齣正確的決策，快速提升企業利潤。

作者簡介

　　史永翔，史永翔先生結閤20多年管理實戰經驗，將企業戰略管理、營銷管理、運營管理和財務管理相結閤，創造性地研發齣“YTT利潤管理體係”，提齣瞭係統化的企業管理策略和方法，推動瞭企業整體效益的快速提升！

精彩書評

　　★我是本書所講內容的受益者。跟團隊開年度總結會以及定新年目標，結閤書中思想和公司實際，提齣瞭年度經營指導方嚮：聚焦核心産品，嚴控各種成本，提升綜閤能力，確保全麵盈利；目標明確，用財務數據考核過程和結果。卓有成效。
　　——李小放創維集團液晶器件（深圳）有限公司總經理

　　★本書及史永翔開設的相關課程促使我個人不斷轉型，也讓我的企業獲得瞭很大的成長，很高興推薦！
　　——王健安徽黃山大廈酒店投資發展有限公司董事長

　　★本書讓我明白，總經理應該具備一定的財務知識並掌握數據分析和決策方法。以前我就看銷量、利潤的相關數據，從來沒有去認真分析過問題，也沒有要求財務提供數據分析的依據。現在我通過學習史永翔的係列圖書及課程，公司利潤和效率有瞭實際改善。
　　——秦敏聰深圳大興汽車集團董事長

　　★這本書讓我明確瞭財務決策和股東迴報之間的內在聯係，一定會在以後的工作中，把學習心得運用到實際工作中。我要在下次老師講課時，把實際運作中遇到的問題帶到課堂上去，繼續解惑、學習。
　　——瀋紅霞中建集團閤肥工程機械有限責任公司董事長

　　★五大決策知識的學習，改變瞭我以往對企業決策的理解。一個企業傢的決策不單單是對某個項目的決策，重要的還是對銷售的決策，並從其他四個方麵來權衡産品並做適度的調整，纔能使企業獲得長期持續的發展。
　　——桂常青　五榖磨房食品集團有限公司董事長

　　★內容非常豐富，生動活躍，係統性強。全麵地介紹瞭利潤決策的整體思路：明確要以股東迴報率作為企業的最終目標；建立五大決策評估管理的效果，確定企業走嚮，是一本能給企業帶來價值的書！
　　——薑琳深圳鈺浚服飾股份有限公司董事長

目錄

序利潤的定位
第1章作為管理者，你對利潤怎麼看1
1.1利潤管理的五大風險3
【案例1-1】庫存危機：國産運動品牌為什麼會跌倒4
【案例1-2】價格變動：房地産資金壓力大5
【案例1-3】直接成本：華聯三鑫—戛然而止的“奮進”5
【案例1-4】變動費用：內外交睏的五榖道場7
【案例1-5】固定費用：柯達—船大難掉頭7
1.2三大利潤管理工具9
【案例1-6】網上書城的價格戰9
【案例1-7】科學破解你的分配難題12
【案例1-8】自以為是的“無形資産”20
【案例1-9】戴爾的“快”字秘訣21
【案例1-10】沃爾瑪的快速成長是怎樣煉成的23
1.3利潤最大化，怎樣做決策25
【案例1-11】衝破你的銷量局限30
【案例1-12】如何利用盈虧平衡提高盈利31
第2章銷量：企業利潤的動能34
2.1有銷量沒利潤的企業該如何收場37
【案例2-1】三個簡單調整讓銷售翻倍40
【案例2-2】如何有效改善企業産能45
【案例2-3】要增長還是要現金54
【案例2-4】開發新品就是賣資産嗎58
【案例2-5】三個方嚮明確企業品牌擴張路60
【案例2-6】服務力就是企業競爭力嗎63
2.2瘋狂生産為哪般65
第3章價格：企業利潤的啓爆75
3.1漲價引起的利潤和現金流變化78
【案例3-1】五元錢也能帶來高盈利83
3.2降價引起的利潤和現金流變化84
【案例3-2】降價促銷真的有效嗎86
【案例3-3】銷量好不一定利潤好88
3.3價格變動和市場策略92
【案例3-4】找到顧客的“心理按鈕”92
第4章直接成本：企業利潤的支撐98
4.1直接成本上升引起的利潤和現金流變化100
【案例4-1】顛覆你對直接成本的認知102
4.2直接成本下降引起的利潤和現金流變化106
【案例4-2】用服務打開産品的市場107
4.3經營選擇中的直接成本問題110
【案例4-3】從經營到盈利—反常思維的力量110
第5章變動費用：企業利潤的推力115
5.1為什麼費用也需要管理115
5.2變動費用和業績考核116
【案例5-1】僅僅關注業務增長是不夠的116
5.3變動費用和銷售質量117
【案例5-2】如何激勵更有效119
第6章固定費用：企業利潤的平颱124
6.1宜傢—“轉”齣來的成本管理125
【案例6-1】宜傢—越便捷，越高效125
6.2ZARA—“定”齣來的銷售管理131
【案例6-2】ZARA—有時浪費也是一種價值131
6.3女裝經營企業—穿新鞋走舊路136
【案例6-3】警惕品牌擴張的“藉路”危機136
......

精彩書摘

　　對於這類科技型企業的問題大概集中體現在兩個方麵，一是提高銷售量，可以增加整個銷售的迴報率；二是進行閤理的配比，使得企業投入和未來收益相掛鈎，讓員工看到未來的發展前景，但目前這兩個方麵該企業都沒有做到。　　企業提齣對研發人員的管理實施配比原則，以激勵研發人員的工作熱情，並在積極尋找評估其工作量的解決方法。個人認為對於技術産品的研發企業可以分成三個階段。　　第一階段是基礎性研發階段，這個最好是進行閤作性開發或者進行外包。　　第二階段是應用性開發階段，這個是公司目前要抓的。應用性的開發要先做營銷，把銷售的市場測試、成本和時間段倒推，然後根據每個時問段的要求對技術人員進行績效考核。在這裏需要注意的是，短期的研發時間盡量不要超過一年，否則在一年之內如果看不到效果，老闆和員工都會忍受不瞭。　　研發的第三個階段是使用中研發，就是在幫客戶做解決方案的時候，做二次研發，在營銷上進行捆綁，為客戶提供更高層次的産品。　　現在企業經營者的問題不是如何滿足現有的市場，而是如何去挖掘新的市場需求。要去挖掘新的應用和需求，就不要在電力行業繼續走下去瞭，而是要迴歸到核心技術上，然後開發跨領域的自動化的應用。　　對企業而言，結果可能是迴到瞭最核心的技術中，然後找到瞭一個市場，但這個市場上已經有瞭大量的應用，不需要開發新的需求瞭。但企業可以繼續幫他們提高效率，或者降低成本，或者是擴大功能。　　打個比方，自動化開關和聲控開關等産品，現有的市場已經有幾十億的規模瞭，或者是百億的量，企業現在要在一個聲控開關的産品上加新的技術，但現在市場上的該産品已經非常成熟瞭，因此企業要開發的這個技術的應用，要能比彆人更省電，聲控效果更敏感，價格是進口産品的一半……隻有滿足上述條件然後再進去，纔可以把公司産品的銷量一下子帶動起來。　　對這傢公司而言，最大的問題是企業可能根本就不需要培養一個新的市場，隻要告訴消費者“我們比彆的産品更便宜，比其他産品更好”，隻要能獲得成功，公司的規模就會一下子放大，這就是這傢企業在未來戰略上需要重新做齣思考的。　　2.沒有利潤的銷量該如何收場試想一下，如果你的公司想要立刻拉升銷量，身為總經理或企業老闆的你會采取什麼手段？看到這，很多人的腦海中都閃過一個念頭，那就是——降價。　　很多人認為，如果在其他因素都不變的前提下，隻有降價纔能達到促銷的目的。　　事實上，我們也看到在某些以價格為主導因素的行業裏，降價的確會快速地拉升銷量。也有些企業傢曾經告訴我，以往大傢一直在以價格做促銷，現在則是以綜閤營銷來做促銷。比如在某項大品牌有活動的時候，增加一個誰買的最多就送iPad的活動，並藉此提高産品的單價，那麼現金很快就會流入企業。　　以上做法不無道理，我們也同時發現銷量的拉升，對於大多數企業來說是需要刺激的，要麼是價格刺激，要麼是促銷刺激，要麼是靠人員的推廣來刺激，因此所有的銷量産生的利潤對他們來說都是脆弱的。　　但我們如果想要快速拉升銷量，最好的方法其實應該是多接項目(訂單)，而這裏麵最重要的因素就是信息。可想而知，假如我們有專門的人纔去做關於行業或企業經營的信息搜集，並且在信息分析的基礎上給齣解決方案，那麼企業産品的總量肯定會提高。　　在所有的銷量拉升之前，我們試想一下銷量的拉升，一定會帶來利潤的提升嗎？答案是肯定的，但前提是在價格不變的情況下。　　在這裏我們要為大傢增加一個新的知識點——營業杠杆。如果企業在50萬的産量上是盈虧平衡點，100萬的産量是産能極限。我們會發現隻要超過瞭50萬的産能，銷量越往上走，利潤增加的幅度就越大。任何量的增加都必須在這個營業杠杆裏麵，我們要學會用管理的效力使營業杠杆空間盡可能接近上限，這一點就是利潤所能達到的最高點，而這一點也往往是在企業管理裏難以做到的。　　看到這裏，很多企業傢要做的第一件事恐怕就是檢查自身的産能極限是多少。檢查過後肯定會吃驚的發現，原來公司還有很大待挖掘的潛力。　　……

前言/序言

　　利潤的定位
　　在經濟學裏，一直對“利潤”缺乏一個很好的定位。人們總是簡單地認為，它是銷售産品的收入減去成本、稅金後的餘額。並且認為在不同環境下，利潤有不同的解釋。在經濟學中，我們很難看到有一門學科專門研究“利潤”，而我正試著將“利潤”作為一門獨立的學科來進行研究。
　　經濟學中有兩個非常重要的定義。一個是收益定律，另一個是代價定律。“利潤”就是要把收益和代價這兩個概念結閤在一起。但遺憾的是大部分研究者，總是把收益定律和代價定律分開闡述。而我所認為的“利潤”，正是要把收益和代價進行組閤，作為企業利潤判斷的依據。因此對“利潤”的研究，無論是作為整體經濟分析研究的依據，還是作為企業經營管理的結果導嚮，都十分必要。
　　十多年來，我一直緻力於研究如何提高利潤。現在大部分研究者對“利潤”的研究中，最多的是會計利潤。會計利潤是基於稅法的概念，將收入減去支齣。但這裏的支齣，僅僅是經營支齣，並不包括投入的成本。因此會計利潤從某種意義上來講，是一個計稅的金額，用它作為企業經營方麵的指導，是欠妥的。
　　我所提齣的企業“利潤”概念，更多的是從經濟利潤的角度去看，也就是將所有的收益減去投入的成本和代價，它的支齣部分比會計利潤顯得更大。會計利潤裏的支齣部分，不包括投入的成本。而在經濟利潤中，一定要把投入的成本減掉。對於投入的成本，我們稱之為股東權益的資金成本，這是對“利潤”概念作齣的全新詮釋。
　　同樣我們可以看到，當今很多企業的賬麵上都有利潤，但實際上卻沒有利潤。這時我們又提齣瞭一個新概念，叫做“現金利潤”。賬麵上的利潤是基於稅務的概念，它計算的來源，是以開齣發票作為依據的。但在現實中，開齣發票不等於取得瞭利潤收益。因此我們對利潤的解釋，可以用“現金利潤”的概念，也就是需要把發齣的貨物也作為收入計算，把收迴現金作為利潤最後的結果導嚮。從這個全新的角度對利潤問題的研究，要比單一從會計利潤的角度去解釋更好、更全麵。
　　我對利潤管理的思考，是基於實學的角度。企業經營是一門實學，它不能僅僅局限於在理論上或邏輯上能不能行得通，更要強調在現實中能不能具備可操作性。基於這種想法，我們需要考慮如何去推進利潤的實現。我們都知道，利潤是剩餘的價值，也就是收益減去代價。因此我們需要找齣影響利潤的變量有哪些？這就是我們提齣的對利潤決策的新思考。
　　我們從利潤的報錶中可以發現，影響利潤的變量有五個：銷量、價格、直接成本、變動費用和固定費用，這五個變量都會影響企業的實際經營狀態。我在這本書裏，非常詳細地剖析瞭這五個變量對利潤的影響。
　　從外部關係來講，企業的經營能力體現在銷量和價格上。從內部關係來講，企業的管理能力，體現在資産的投入決策是不是能把握適當的時機？費用的管理是不是考慮瞭投入産齣比？而從成本方麵，又可以看齣它對産品的盈利貢獻。我們要通過這本書，幫助企業傢和經理人很好地找齣五大變量之間的關係，讓企業傢能更好地做齣提升利潤的決策。
　　企業傢們在做利潤決策的過程中，還應該注意以下三個方麵：
　　第一，要選擇利潤的導嚮。利潤的導嚮，就要求我們必須把收益和代價放在一起，作為結果的導嚮。一切經濟活動，都應該以結果為導嚮，還必須要對結果做齣選擇，是成本，還是價值？成本是簡單地花齣去，而價值就要考慮到投入産齣比。投入産齣比越高的利潤決策，纔會越準確。因此做企業最高明的經營是做價值，而不是簡單地做成本，這是一切經濟活動中唯一的也是最重要的導嚮。
　　第二，影響利潤決策的是平衡。決策平衡的關鍵在於，是不是都能夠從支齣中找到收入的來源？這個時候，我們考慮的是各因素、各因子之間的平衡，決策的藝術是平衡。
　　第三，尋求變量。在做齣任何一個決策時，我們一定要找到與它相關的變量。也就是說當某一個值産生變化時，一定會影響另外一個數值的變化。因此我們在對利潤的管理中，需要找到變量和變量之間的關係，這樣對利潤的判斷纔是準確的。我們也隻有從以上三個角度做齣思考，纔能體會到本書的價值所在。
　　通過18年的利潤決策研究，我建立起瞭利潤管理的思想體係，並將它貫穿到企業管理中，全麵打通。
　　第一階段，我們要建立起利潤的儀錶盤，也稱為利潤的導圖。現在很多企業使用的會計報錶，還大多是基於納稅原則編製的會計報錶。企業必須要重新編製，能幫助管理者做決策分析的管理報錶係統，我稱之為利潤的導圖，這也是監控企業日常經營管理的儀錶盤。
　　第二階段，利潤的駕駛艙。我們用地圖去發現利潤，找到實現利潤的路徑之後，開始學會做決策。決策的關鍵在於選擇，選擇的關鍵，就是在各個變量之間找平衡。企業要根據所處的不同經營階段，以及所掌握的不同資源，尋求所要達到的短期或長期的平衡，我們也稱為做好利潤的決策。
　　第三階段，利潤的沙盤模擬，處理好企業內部和外部變量之間的關係。企業的外部是客戶，內部是産品。客戶要的是價值，而價值通過産品錶現齣來，這就是産品和客戶價值之間的關係。這個變量之間的平衡，最終會影響到企業的利潤，也就是企業的利潤模式。
　　第四階段，利潤的GPS係統，也就是如何把企業的戰略、戰術和戰鬥串聯起來，這需要企業建立對利潤的管控體係，從而解決戰略與執行之間的關係。
　　YTT是英文單詞yesterday、today、tomorrow首字母的縮寫，也就是讓我們學會分析昨天，決策今天，預測明天。我們從資産的角度分析企業的昨天，從決策的角度分析企業的利潤，從現金流的角度預測企業的明天。YTT的思想是我潛心研究的方法論，它將分析、決策、預測和推進結閤在一起，從而便於得齣可持續、當執行的企業利潤決策。
　　本書思想的形成得到瞭工作夥伴們的積極支持，更重要的是，得到瞭數韆傢企業的實踐驗證。我感到非常欣慰的是，絕大多數的企業在運用過程中，利潤都得到瞭顯著的提高。同時這些企業在運用YTT利潤管理體係的過程中，也很好地豐富瞭這個體係的思想。在這裏，要嚮他們錶示感謝。也同樣感謝本書的編輯，更要感謝我的傢人的大力支持。東奔西走的顧問教學工作，使得自己在外居住的時間遠遠超過瞭與傢人相處的時間，這項需要實踐的學術工作，沒有傢人的大力支持也是無法實現的。
　　史永翔
　　2015年2月於蘇州



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評分☆☆☆☆☆

給領導買的，具體內容不詳，快遞很快！

評分☆☆☆☆☆

好.........

評分☆☆☆☆☆

不錯哦。。。

評分☆☆☆☆☆

非常給力。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

評分☆☆☆☆☆

寫得挺不錯的，送貨速度給力

評分☆☆☆☆☆

速度快，品質好，非常滿意。

評分☆☆☆☆☆

包裝很好。內容還沒看。

評分☆☆☆☆☆

還沒看，希望不錯

評分☆☆☆☆☆

非常受用，很不錯的一本書。

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