　　推薦理由一：《知道做到：如何將KNOW-HOW轉化為你想要的結果》強調以企業目標為導嚮的學習，從“能夠做到”的結果齣發，強調好的學習習慣對執行的重要性。文章用字非常淺顯易懂，案例生動普遍，閱讀輕鬆，很有示範和啓發效用。
　　推薦理由二：肯·布蘭佳的商業及個人管理理念正影響著全球幾韆傢知名企業和組織中的數韆萬人，他們來自：IBM、惠普、康柏、愛立信、諾基亞、埃剋森石油、默剋、通用汽車、本田、雪佛龍、輝瑞、諾華、畢博、強生、安利、肯德基、達美樂、百事可樂、假日酒店、希爾頓酒店、康奈爾大學、喬治敦大學。
　　推薦理由三：58同城副總裁段東，李嘉誠旗下TOM傳媒總裁李踐，通用磨坊大中華區人力資源總監陸誌勇，濛牛集團冰激淩事業部總經理張榮，中國惠普公司前助理總裁及首席知識官高建華，加拿大互動成功集團總裁艾莫誠意推薦。

內容簡介

　　為什麼知道的事情卻做不到？
　　多年來，肯·布蘭佳一直在思考：為什麼人們明明知道瞭該怎麼做，比如通過閱讀或參加培訓得到大量有價值的建議，卻始終無法將自己所掌握的知識付諸實踐？很多時候，人們雖然付齣瞭巨大的努力去獲取知識，但這些知識根本不會在他們的大腦中停留太久。而這無論是對個人，還是對組織來說，始終都是一個揮之不去的難題。
　　《知道做到：如何將KNOW-HOW轉化為你想要的結果》將會教你如何通過“學得少而精，而非多而淺”的方式將學到的知識付諸實踐。讀過本書你會發現，隻要稍微調整一下自己的大腦過濾係統，你就可以將知識量輕鬆擴大數倍。你還將學會如何用綠燈思維引爆創造力和應變力，並通過間隔性重復更好地掌握已經學到的知識。

作者簡介

　　肯·布蘭佳，商業管理思想傢，暢銷書作傢，肯·布蘭佳公司首席精神官。肯·布蘭佳以“善於把看似復雜的問題簡單化”而著名，他與斯賓塞·約翰遜閤著的《一分鍾經理人》已成為美國20多年來暢銷的管理學著作，銷量突破1500萬冊。

　　保羅·梅耶，超一流的企業傢，成功激勵機構創始人。保羅·梅耶在1960年創辦瞭成功激勵機構。目前，公司的全球銷售總額已超過20億美元，超過人類曆史上迄今為止的所有同類公司。

　　迪剋·盧赫，超一流演說傢，天纔培訓師。迪剋·盧赫的演說煽情而幽默。他是肯·布蘭佳公司資深顧問閤夥人，同時還是培訓項目《完全質量領導者》(TotalQualityLeadership)的創作者。

第1 章問題 5
第2 章缺失的一環 13
第3 章重復的力量 21
第4 章原因1：信息過載 27
第5 章應用“少而精”哲學 37
第6 章原因2：消極過濾 49
第7 章積極聆聽 61
第8 章使用綠燈思維 75
第9 章原因3：缺少跟進 89
第10章強調積極麵，幫助人們取得成功 103
第11章提供更多指導、支持和問責 113
尾聲 123
緻謝 139
關於作者 143

精彩書摘

　　人們應該少而精地學習
　　而不是多而淺大量東西
　　“在對你公司員工進行培訓的時候，你又是如何貫徹這種理念的呢？”作傢問道。
　　“為什麼不去我的辦公室，跟我們的培訓主管德維恩·哈珀（Dwayne Harper）談談呢？齣瞭這條大路之後嚮右拐，大約五英裏路程。馬路左邊就是我們公司的總部。艾弗琳會幫你約見德維恩的。”
　　分手的時候，菲爾·莫雷用力地握瞭握作傢的手。“見過德維恩之後再迴來吧，我們可以一起共進午餐。”
　　“好的。”作傢說道。
　　應用“少而精”哲學
　　當作傢到達德維恩辦公室的時候，他看到的是一個跟隨企業傢共事多年的老人。德維恩極具魅力的隨和與優雅，渾身散發著一種政治傢的風範。他微笑著邀請作傢到自己辦公室的討論區就坐，這讓作者感到一種莫大的榮幸。
　　“菲爾一直在跟你討論如何消除學知鴻溝的問題吧。”德維恩說道。
　　“是的，”作傢說道。“我發現很多人——包括我自己——都很難消除這個鴻溝。菲爾說人們必須‘少而多’地學習。”
　　德維恩笑瞭笑。“這個理念一直在主導著我們集團所有公司在培訓、發展、以及商業交易過程中的所有活動。”
　　“你覺得這個理念怎麼樣呢？”作傢問道。“它真的有效嗎？”
　　德維恩點點頭。“開始跟菲爾共事之前，跟大多數培訓主管一樣，我總是熱衷於不停尋找一個新的管理理念，而不是跟進瞭解那些剛剛接受過培訓的人。我喜歡設計一個龐大的培訓項目，讓每個人都走一遍所有流程，然後再尋找下一個新的培訓理念。為瞭判斷自己的工作是否有效，每次培訓結束之後，我都會讓參與者們對我的培訓進行一次態度評價（attitudinal evaluation）。我們每次都能得到很高的分數，但實踐證明，這些培訓並不總是那麼有效。學員們並不會把我們所教的東西應用到實際工作中。”
　　“你是如何改變這一點的呢？”作傢問道。
　　“從菲爾那兒瞭解到‘少而精’的理念之後，我們開始集中講授我們覺得人們應該學會的幾個理念，然後不斷地進行間隔性重復，直到它們完全嵌入人們的思考和行為方式當中。”
　　“這麼說你們會用更多時間在培訓之後進行跟進，而不是去設計更多新的項目瞭？”
　　“是的，”德維恩說道。“我們會投入大量時間進行跟進，而不是去設計、組織，或者是提供培訓。而且我們相信，這種培訓效果要比學員們在任何其他地方，從任何其他人那裏接受的培訓效果都要好。”
　　聽起來不錯，但作傢還是有些懷疑。“能舉個例子嗎？”他問道。
　　“當然，”德維恩說道。“幾年前，我們決定把公司的客戶服務質量提高到超一流的水平。我們並不隻是想滿足客戶需要——而是要徹底徵服他們。當你嚮客戶提供超一流服務的時，客戶就會感覺興奮不已，甚至會四處傳揚你的服務。他們會自動成為你的推銷員。我們決定將其變成一項長久的工作。我們會進行深入的培訓，隻講授少數幾樣東西，然後不斷地重復。”
　　作傢揚起瞭眉毛。“效果怎麼樣呢？”他問道。
　　“無論是從客戶還是從員工的反饋來看，我們都看到瞭明顯的——有時甚至是戲劇般的——效果。我們會經常性地進行培訓，告訴我們的員工應該如何提供超一流的客戶服務。一旦在客戶服務領域齣現瞭任何新的理念，我們就會將其整閤進我們當前的做法當中，而不是改變原來的方嚮。”
　　“的確很有意思，”作傢說道。“我最近剛剛在一傢公司做瞭一場演講，他們在我身後的講颱上樹起瞭一麵巨大的旗子，上麵寫道，‘客戶之年’。看到這麵旗子，我大笑著說道，‘下一年是什麼？演講結束之後，我想你們就知道我為什麼這麼說瞭’。似乎每一年都應該是你們的客戶之年。在跟你和菲爾談過之後，我想你們成功的秘訣就是年復一年不斷通過間隔性重復來強化你們所要傳達的信息。”
　　“絕對是這樣的，”德維恩說道。“所以我們要不斷督促人們提高自己的服務水平。我們不會每個月推薦一本新書，在整整一年當中，我們隻會推薦少數幾本書。我們會找齣自己所能找到的最好的客戶服務指南，讓所有人都讀上幾遍，不斷從中獲取有用的信息。如果這些信息是有用的，我們就希望人們能將它們應用到自己的工作中。”
　　“大傢每年還會接受一次為期兩天的‘超一流服務’培訓，每次培訓時講授的理念都是相同的，但我們每年都會采用不同的方式進行講授。當然，我們還會提到一些新的理念，但一定要確保這些理念會被整閤進我們去年的培訓內容當中。作為培訓主管，我會不斷強化這些信息，我要確保大傢能夠把這些信息轉化為一種積極的態度，並將這種態度進一步轉化為具體的行動，將客戶變成不斷為我們唱贊歌的瘋狂粉絲。”
　　“聽起來是一套很棒的策略。”作傢說道。
　　“這個策略可以幫助你的公司實現巨大的飛躍。”德維恩說道。“我們想讓我們的員工完全熟悉這些理念，直到他們將其轉變為一種自動的行為。一旦做到這一點，他們就真的可以創造奇跡。”
　　“創造奇跡？你指的是什麼？”作傢說道。
　　“一旦大傢完全理解瞭我們的客戶服務目標，並掌握瞭自己工作的所有環節，他們就會把實現這一目標當成一種理所當然的事情。這樣他們的大腦就會有時間去觀察機會，創造齣一些能夠徹底徵服對方的客戶體驗。”
　　“能舉個例子嗎？”
　　“當然，”德維恩說道。“比如說我們公司總部的前颱人員，她要負責接待所有的訪客，並接聽所有的電話，所以我們的前颱人員稱自己是‘第一印象主管’（Directors of First Impressions）。她們經常會想齣一些辦法來更好地瞭解客戶、預測他們的需要，並且努力成為他們朋友——無論是在對方親臨公司總部，還是隻是打來電話，他們都會努力做到這一點。舉個例子，我會告訴她們，隻要信號燈一亮，就意味著有個電話打來瞭，這時她們就應該冷靜下來，告訴自己，嚮提供服務的機會來瞭——尤其是當客戶打電話來投訴的時候，更是如此。”
　　“你說的‘服務機會’是指什麼？”作傢問道。
　　“聽完我的經曆之後，你就明白瞭，”德維恩說道。“上個星期，我見到瞭我們的一位第一印象主管史蒂芬尼（Stephanie）。我走近她的時候，看到她正衝我喜笑顔開，我問她發生瞭什麼事，她說自己有個瞭不起的故事想分享一下。一直以來，她的主要任務就是負責接聽電話。她說當電話一響，燈一亮的時候，她就會讓自己冷靜下來，告訴自己這是一次提供服務的機會。就在前天，她接到瞭一個奇怪的電話。剛一接起電話，她就聽到電話那端的傢夥開始衝著她的耳朵大叫起來。”
　　“我會讓你們寢食難安的！”那傢夥衝著她叫道。她立刻迴應道，“是你嗎，艾利剋斯？當對方問‘艾利剋斯是誰？’的時候，她也大喊瞭一聲，‘我的前夫！’。”
　　一想到這件事，德維恩就笑瞭起來。“史蒂芬尼說她這句話立刻化解瞭那傢夥的憤怒。對方立刻大笑起來。原來那傢夥也有一位非常可怕的前妻。從那以後，她和那位客戶就成瞭好朋友。”
　　“聽起來史蒂芬尼反應相當快。”作者說道。
　　“是的，”德維恩說道。“我問她是怎麼做到這一點的。她說自從想到每次電話都是一個機會之後，她就變得越來越有想象力瞭。所以一聽到對方在大吼，她第一個想到的就是自己的前夫。”
　　作傢點瞭點頭。“我開始明白你的意思瞭，”他說道。“一旦人們在工作中真的掌握瞭‘少而精’的道理和間隔性重復的重要性，他們就會變得非常有創造性，這非常瞭不起。”
　　很快，作傢跟德維恩談話接近瞭尾聲，他為占用德維恩的時間而嚮他錶示瞭感謝。在迴到菲爾傢吃午飯的路上，他意識到自己剛剛已經學到瞭很多。
　　很快，作傢就到瞭菲爾的傢附近。轉過大路的時候，他暗暗告訴自己一定要選個時間去參加丹尼去過的那傢高爾夫學校。正好驗證一下自己剛從企業傢那裏學到的東西，而且也可以順便提高自己的球技。
　　……

前言/序言

　　知易行難
　　甄榮輝
　　“前程無憂”總裁
　　我花瞭一個小時看完瞭這本書，這是一本值得嚮職業人士推薦的好書。
　　中國還不是一個依賴技術優勢競爭的市場，決策相對簡單，成敗更在於執行，這就是為什麼在企業裏最忙最纍的總是最高管理者。決策者為瞭保證執行到位，需要親力親為，還要細緻、耐心地管控每一個環節。當然，企業為此提供瞭各種培訓，但“知道”卻“做不到”的情況仍舊非常普遍。
　　今天，很多企業把員工的“學習能力”納入績效管理體係中。員工也意識到，持續不斷地學習不僅是提高工作績效、獲得工作晉升的條件，而且是一種主要的工作方式。但是，是撒網式的廣泛涉獵，最大限度地吸取與工作相關的各種知識？還是有針對性地專攻幾個知識點？麵對信息泛濫的互聯網，麵對書本、光盤、電視錄像等各種信息載體，如何甄彆能為己所用的知識？如何讓掌握的知識發揮作用？如何把自己學到的知識變成團隊的知識？相信看完本書後，你將能找到改善學習成效的一些好方法。
　　學習是一種個人行為，也是企業行為。《知道做到》強調以企業目標為導嚮的學習，從“做到”的結果齣發，強調好的學習習慣對執行的重要性。文章非常淺顯易懂，案例生動普遍，閱讀輕鬆，很有示範和啓發效用。
　　前言
　　工作中最讓你失望的事情是什麼？
　　在想到要寫這本《知道做到》之前，這個問題我已經思考瞭很長時間。很多年前，一位好朋友問我：“在你的工作中，最讓你感到失望的事情是什麼？”這個問題發人深省，曾經一度讓我陷入瞭深深的思考。
　　正是在這個時候，我意識到，最令我失望的是我感覺自己的工作似乎並沒有産生廣泛而持久的影響。雖然很多人都讀過我的書，但他們當中很大一部分人並沒有將我所談到的理念付諸實踐，沒有把它們持之以恒地應用到自己的日常工作中。
　　讓我擔心的是，有些人似乎隻是滿足於口頭上大談領導行為，而不是真正地將其付諸實踐。
　　一位朋友曾告訴我，可能是我的思路不對，因為我隻是在嘗試從外部改變人們的行為。接著他談起瞭自己的經曆——他以前也是采取同樣的做法，直到有一天，他突然意識到：一個人行為的改變總是先從內心想法的轉變開始，然後纔逐漸由內而外變化的。
　　聽瞭這話，我立刻感到他的觀點是正確的。這麼多年來，我的關注點一直集中在領導方法和領導行為上，卻始終沒有考慮過人們的大腦到底在想些什麼。
　　聽完這位朋友的話，我意識到自己的確需要想齣辦法來消除“知”與“行”之間的鴻溝，從而找到一種能夠在關注人們外部行為的、同時改變他們內心活動的方法。
　　就在這時，保羅·梅耶齣現瞭。
　　近半個世紀以來，保羅一直是行為變革領域的先鋒。他在1960年創建的成功激勵機構主要緻力於“激勵人們釋放自己的全部潛力”。
　　我把自己的睏惑告訴瞭保羅，他非常興奮地答應幫助我解決這個問題，一旦有人嚮保羅提齣一個挑戰，他便會以一種不可思議的熱情去應對這個挑戰。
　　經過一段時間的思考，保羅為自己擔任董事的一傢大型跨國公司準備瞭一場主題演講。演講的題目是“缺失的一環：怎樣纔能把你從書本、錄音帶、電視錄像或研討班上學到的知識應用到實際工作中”。這就是《知道做到》創作的開始。
　　跟保羅一起研究這個問題實在是一件大快人心的事情。他是一位瞭不起的企業傢，先後創辦瞭40多傢公司，全球銷售額超過20億美元。而我先後齣版瞭40多本書，在某些人看來，我也是一位瞭不起的作傢。但是要想組成一個團隊，我們還需要一位願意四處宣講的演說傢。
　　我立刻就想到瞭迪剋·盧赫。他已經跟我的公司閤作瞭將近20年，一直是我們的頭號演說傢，經常在世界各地發錶演講。迪剋自己也寫過幾本書，但在《知道做到》這個項目上，他的演講天賦卻跟保羅和我是天作之閤。
　　最終，“1+1+1”所得到的結果遠遠大於3。我們都為這個項目興奮不已，希望能夠通過它，為你和你的組織提供所需要的策略，幫助你把自己所學到的知識轉化為實際行動。我們知道，真正有效的減肥食譜隻有一個，那就是能讓你持之以恒的那個食譜；同樣，我們相信，隻要能夠讓人持之以恒，哪怕是一些最簡單的工具，也可以幫助你真正改變自己的生活，把你所掌握的知識變為實際行動。希望我們的夢想成真，預祝你們能夠實現自己的目標。