麥肯锡用人標準：未來的人纔標竿 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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[日] 伊賀泰代著

圖書標籤:

麥肯锡
人纔管理
職場技能
領導力
職業發展
商業思維
管理谘詢
高效工作
個人提升
未來人纔

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出版社：北京时代华文书局

ISBN：9787569905007

版次：1

商品编码：11784125

包装：平装

开本：16开

出版时间：2015-10-01

用纸：纯质纸

页数：200

字数：1

具体描述

編輯推薦

適讀人群：企業管理人員職場人士大學生
　　

1.本書作者在麥肯锡工作17年，有5年管理顧問、12年HR經理的工作經驗，對麥肯锡及未來人纔的標準有深刻的認識。

2.本書是2013年日本商業類暢銷書，本書在颱灣地區齣版後持續暢銷。

3.本書是在作者的親曆經驗的基礎撰寫，用瞭大量案例，沒有空洞的說教，通俗易懂，實用性強。是職場精英、剛畢業的學生和在校生，輕鬆應對職場的必讀書，更是HR的必讀書選聘人纔指南。

內容簡介

作者的任務就是找齣那些擁有纔能的人，為他們打開進入麥肯锡的大門。在麵試上萬人的經驗中，告訴你——將來活躍於國際舞颱的，既不是英語流利的人，也不是天賦優異的人。

唯有領導力，纔是迎嚮未來的通行證！

受到誤解的錄取標準

誤解1 關於案例麵試

誤解2 迷信“天分至上”

誤解3 以為“公司需要擅長分析的人纔”

誤解4 以為“公司喜歡錄用模範生”

誤解5 以為“公司需要優秀的日本人”

領導者的四項任務

任務1 設定目標

任務2 身先士卒

任務3 做決定

任務4 傳達信息

麥肯锡式領導能力學習法

基本動作1 創造價值

基本動作2 確認定位

基本動作3 做自己的領導

基本動作4 站在白闆前麵

作者簡介

（日）伊賀泰代

職業規劃管理顧問。麥肯锡日本分公司首位專職人力資源部長。

一橋大學法學部畢業後，入職日興證券交易總部，後來前往加州大學伯剋利分校取得MBA學位。1993年到2010年末一直在麥肯锡公司日本分公司從事管理顧問以及人纔培訓、錄用等工作。2011年離開麥肯锡，獨立創業。開設職業顧問網站 MY CHOICE，從事領導力教育和職業規劃等相關活動。

譯者

硃悅瑋，畢業於大連外國語學院日語語言文化專業，曾任職於遼寜科學技術齣版社擔任編輯，從事翻譯工作多年，內容涉及文學、哲學、曆史、金融、社科等方方麵麵。譯有《麥肯锡工作法》《豐田思考法》《在星巴剋要買大杯咖啡》《統計學纔是最牛X的學問》《海圖世界史》《灼眼的夏娜》係列《古書堂事件手帖》係列（天聞角川）等。

精彩書摘

第一章受到誤解的錄取標準

■ 天大的誤會

從2000年開始，外資管理顧問公司在就業市場上的人氣開始急劇上升，在一些大學裏，甚至與日本的一流大企業一樣受到學生追捧。包括商學院MBA在內的美國研究所也是這樣，不管你是自費留學生，還是企業外派的留學生，越來越多的人對外資顧問公司感興趣，紛紛轉行做管理顧問。

每每聽到有學生說，“最優秀的學長都去瞭外資顧問公司”，或是“在日本著名大企業上班的父親建議我去麥肯锡上班”，都讓我迴想起自己的學生時代，當時剛畢業的學生到外資顧問公司上班是一件稀奇古怪的事，不禁讓我感嘆時代不同瞭。不過，我覺得一傢公司在求職者中的人氣越高，越難以讓應聘者瞭解這傢公司究竟需要什麼類型的人纔。

在求職者中，除瞭抱著“因為這傢公司很紅火”“因為大傢都爭先恐後應徵這傢公司”……如此種種心態的應聘者越來越多，還有一些“因為很難錄取，所以想挑戰看看”“這傢公司的報考時間比較早，所以想試試自己的實力”之類的“紀念型應聘者”。

隨著網絡的快速發展，越來越多的學生在網絡上交流信息，許多關於錄取標準或者麵試方法方麵的誤解也在網上廣為流傳，成為公司頭痛不已的問題。有人認為“案例麵試決定一切”之外，還有一些想跳槽的人往往誤以為麥肯锡公司需要的是具有特定領域經曆的人纔，甚至還有獵頭公司誤認為“麥肯锡喜歡錄用東大的畢業生”。

我總結齣五項比較嚴重的誤解：

誤解1：關於案例麵試。

誤解2：迷信“天分至上”。

誤解3：以為“公司需要擅長分析的人纔”。

誤解4：以為“公司喜歡錄用優秀模範生”。

誤解5：以為“公司需要優秀的日本人”。

■ 誤解 1：關於案例麵試

大傢對於企管顧問公司用人的最大誤解就是關於“案例麵試”。在美國，其他行業也會采用類似的方式招聘員工，但在日本，案例麵試幾乎和企管顧問公司的招聘方式畫上等號，許多人都認為這是這個行業所特有的招聘方式。

在美國，商學院裏的大學書店大都會有案例題庫圖書銷售，模擬麵試時也會請曾任職管理顧問公司的專業人士來擔任講師，學校非常重視這方麵的訓練。在日本，最近也開始為有這類需求的人舉辦研討會，還有專門提供麵試技巧的企業進軍這塊市場，書店裏的相關書籍也越來越多。這樣一來，卻讓大部分想進入這個行業的學生，被這些大量泛濫的信息搞得暈頭轉嚮。這些既花錢又賠進大把時間的所謂技巧訓練，在應聘時不但幾乎派不上用場，有時還會産生負麵效果。

話雖這麼說，但應聘前不做任何準備工作也未免太冒險。其實，麥肯锡在官網上都會公開案例麵試的實際過程或例題，想要瞭解“什麼是案例麵試”或“如何準備案例麵試”的話，隻要上網去

看看這些信息資料就足夠瞭。

從招聘人纔的企業角度來看，不管是日本大學生或歐美的商學院學生，在參加案例麵試時所做的準備工作都過瞭頭。事實上，幾乎沒有聽說過應聘進入麥肯锡工作的員工說 “我在麵試的時候解答對瞭案例問題”之類的話。光是從這一點來看，就知道那些事前的準備工作並沒有太大用處。已入職麥肯锡的員工在迴想自己麵試的情形時，大都會這樣說：“我覺得自己在案例麵試的時候，好像迴答得不是很好啊，可是不知道怎麼就這樣被錄取瞭。”就我本人來講，麵試官在麵試時齣瞭幾個案例問題，我覺得沒有一道題答得好的。

對麵試官來說，案例問題迴答得好不好，與要不要錄用你幾乎是沒有什麼關係的。能招聘進入麥肯锡做企管顧問，他們之所以總是說 “麵試前幾乎沒做什麼準備，案例麵試時的錶現也不怎麼樣”，個中原因就在於“案例麵試要看的，不是能不能正確解題或做齣好的答案”。

有些人花瞭很多時間熟讀麵試實戰手冊，或者多次進行模擬麵試的應聘者也許很容易通過初試，卻不一定能進入到最後一關，真正能夠被麥肯锡錄用的人也不多。那麼，案例麵試究竟要評估哪些項目?

對麵試官而言，他們最想知道的，就是“這個人是否喜歡思考”和“他的思考模式是什麼”。

一個喜歡思考的人無論麵對什麼樣的問題，他都會滿懷熱情和信心去思考。對於一個人來說，如果不能從中獲得樂趣，他就不可能從事每天都要花好幾個小時去動腦子的工作。

有些應聘者會事先將各種各樣的案例問題背得滾瓜爛熟，隻要麵試官一說完題目，他就試圖從腦袋裏把所儲存的已經背熟的答案中找齣本題的解題答案，快速解答。作為一名企管顧問，在麵對問題時，我們都從腦袋裏取齣已經記住的所謂“解答”的知識，與在麵對一個新問題時，經過“思考”而找齣正確的答案，是完全不同的兩件事。因此，當麵前的應試者開始“尋找存檔在腦子裏的現成的答案”的瞬間，麵試官便會做齣這樣的判斷：“這個人依賴知識更勝於思考”。盡管還是會讓麵試官留下這個人是“會認真做準備的人” 這樣的印象，卻也會有 “這個人好像不太喜歡動腦子”的想法。

麵試時，應聘者無論再怎麼強調：“我是一個喜歡思考的人，非常想從事思考性的工作!”如果在麵試官麵前沒有真正錶現齣自己是一個善於思考的人這一點，是很難讓人信服的。如果你想展現齣你的思考能力，在迴答問題時，就不要和盤托齣那些事先已經背好的答案，而應該在麵試的時間裏努力思考。這也是一些來麵試的人在事先做好瞭萬全麵試準備來參加案例麵試，卻始終沒被發現的這樣的事實。

還有一個很少有人知道的重點：“在案例麵試時，應聘者有沒有做齣很好的解答，其實並不重要。”其實，案例問題隻是一種作為可以瞭解考生思考模式的談話材料，也就是說是否得齣正確解答，根本無關緊要，況且大部分麵試官會在談話過程中隨機應變，改變案例設定，當然也就不存在所謂的“正確答案”瞭。

應聘者在根據假設條件設定的商業案例展開討論時，麵試官可以清楚看齣他們的思考過程或模式。也就是說，麵試官想知道的，不是“考生的思考過程是否正確”或“程度好壞”，而是要考察 “這個人的思考是屬於哪一種類型”。

既然“案例問題沒有正確答案”，那些試圖循著記憶去“找齣答案”的人，與麵對問題專注思考的人，其錶現齣來的態度是完全不同的。當應聘者一邊努力從記憶中找齣答案，一邊錶露齣“這個答案是你們想要的嗎?”的錶情時，就會讓人看齣他完全不適閤從事需要思考性的工作。說穿瞭，案例麵試並非是“找答案的遊戲”，而是“開啓思考過程，並將其展現給他人的工具”罷瞭。

此外，應聘者的心理層因素也有所不同。那些事先幾乎不做任何準備的考生，大多是過度自信的人。他們覺得“麥肯锡不可能不錄取我”，不會去想“怎麼做纔能讓麥肯锡錄用我”；甚至有的人隻是抱著“想看看麥肯锡是不是值得我來上班的企業”的態度。

相反，有的人即使花瞭很多時間準備案例麵試，仍然難以掩飾不安：“我的準備工作做得夠充分嗎?”“我的麵試錶現夠不夠好?”麵對如此態度上的差異，我相信大部分的企業都會比較欣賞前者纔是。

事實上，很多麥肯锡的員工在麵試時，都是太過自信的那種人，而且也都有“進瞭公司後不久，自信心就被摧毀得蕩然無存”的慘痛經驗。這一點麵試官都很清楚，即使應徵者錶現齣一副胸有成竹的樣子，也不會認為他們張狂自大，反正隻要一進入麥肯锡公司，他們的這種自高自大的態度馬上就會煙消雲散瞭。應聘者的驕傲果真是來自於過人的工作閱曆和經驗，相信麵試官一定會更加賞識。

那些成功應聘進入麥肯锡的員工之所以說“沒有事先準備案例麵試”“案例問題迴答得不好”，其實是基於以上的原因。他們在麵試的時候，絞盡腦汁地去思考，最後盡管沒有想齣很漂亮的答案，卻展現齣瞭自己努力嘗試思考的過程，讓麵試官看齣他們適閤做管理顧問這個行業的，最後也就得到瞭錄取的機會。

■ 誤解 2：迷信“天分至上”

“天分”是個容易被誤解的概念。最近關於“天分”這個詞被過分渲染，幾乎成為一種迷信，讓許多人理所當然地認為：“外資企管顧問公司要錄用的一定是頭腦聰明的人纔吧！”

毋庸置疑，頭腦聰明的人當然比愚笨的人要好，然而迷信天分最大的盲點在於形成瞭“隻要頭腦好，就能被外資企管顧問公司錄用”的誤解。

管理顧問工作的基本內容是為企業經營者提供服務。他們所要做的工作，就是與所服務的企業經營者進行商討谘詢，並幫助經營者解決經營管理中所遇到的問題。這些工作主要分為三個步驟：

1.首先對有關經營事項的谘詢。

2.其次找齣解決問題的方法。

3.最後解決問題。

這三個步驟中，與個人天分扯上關係的，隻有第二項“找齣解決問題的方法”，但其他兩項更重要。如果一旦受到“天分至上” 思想的毒害，就不會看清楚這一點。比如第一個步驟是“進行有關經營事項的谘詢”，我們隻要稍微想想就知道瞭，在谘詢過程中，企業的經營者或高層管理者，很可能是侃侃而談，隨便談談自己的公司在經營管理上遇到的問題。

談論的這些問題很可能包含有公司的重大機密，萬一泄漏給瞭競爭對手，很可能會給公司造成緻命的打擊。此外，“請公司以外的人谘詢經營管理上的問題”這個做法，實際上是暴露自己身為經營者的問題和缺點，一般來說不可能輕易與局外第三者討論自己遇到的問題。不管是決定閤並事項還是裁減某項業務，就算隻是與自己的直屬部下或同屬高層管理者討論，都可能會再三猶豫。

能讓經營者願意對你說齣重要問題，並非是“隻要有辦法解決，不管誰都可以”，彼此之間深厚的信任纔是不可或缺的。作為管理顧問，不但要讓對方對你産生“你隻會忠誠於我們的公司，不會倒嚮我們的競爭對手”的信任感，還要有足夠的包容力，讓經營者覺得“讓這個人看到自己的缺點也無妨”，更必須有足夠的領導能力，讓經營者相信“你一定能幫我解決問題”。以上這些特質都是作為管理顧問所必備的，關於這些，我相信誰都能看得齣來，這與“天分”完全無關。

作為管理顧問工作，並不是簡單地將輸送帶運過來的問題修理好，再放迴輸送帶上運迴去就行瞭。

在管理谘詢中，所有需要解決的問題都不會“主動送上門來”，隻有得到企業經營者的信任，管理顧問們纔會知道自己究竟該解決什麼問題。找到問題之後的工作也是非常重要的。“能找到問題”和“能解決問題”是完全不同的兩件事。即使你知道瞭“隻要這麼做就可以解決問題”，一旦要去實行還是需要得到許多支援的：可能需要自己公司同仁的配閤，還必須巧妙地與其他公司達成某種閤作協議，也可能需要被谘詢的企業經營者本身去涉足某個他未曾接觸過的領域。

以上的統籌工作能力以及即使遇到難題也能夠保持前進的動力，都與個人天分的優劣高低無關。作為一名管理顧問，需要的是對人和組織的敏銳洞察力、堅韌的精神，以樂觀態度麵對未知的事物，對事物作齣正麵思考，還有不屈不撓的毅力和領導能力等。

然而那些迷信個人天分，又對此深信不疑的應聘者，在麵試時會拼命地嚮麵試官錶露自己是如何如何的聰明。這些應聘者會滔滔不絕不厭其煩地陳述自己過去工作成績有多麼輝煌、自己又是多麼優秀，卻完全沒有意識到你麵前的麵試官到底是怎麼看待你的。你可設想一下：身為客戶的經營者會認為一個不斷強調自己如何優秀的人是值得信賴的谘詢對象嗎?會想對這個人敞開心扉透露自己公司的機密、分享自己在經營上的苦惱嗎?會相信這個人是能和組織中的對立麵達成共識、率先大刀闊斧進行改革的夥伴嗎?

那些在麵試時完全不觀察麵試官的錶情，隻顧著陳述自以為是正確答案的麵試者，並沒有意識到：你將要從事的管理顧問業也是服務業。你自己現在講的話給傾聽者什麼感覺?對方會不會覺得你說的話很無聊?是不是已經答非所問瞭?你所說的對方能不能理解?如果你對聽者的反應不夠敏感，即使你聰穎過人，也是無法從事管理顧問這一行業的。

作為麵試官，我們在麵試時所關注的，並不隻是“如果把客戶的經營管理問題拿來，看看這名應聘者是否具備找齣解決問題答案的聰明纔智”，而是要看這名應聘者在未來的工作中能否成為所服務企業的經營者信賴，並願意找他交談、谘詢各種問題的管理顧問。

想要得到身經百戰、經驗豐富的經營者的肯定，就必須與組織中的其他人員一起分工閤作，腳踏實地將工作中實際發生的每一個細小問題一一解決。許多人之所以有這種過度看重“天分” 的傾嚮，其實是他們都不瞭解管理顧問是服務行業。做這一行頭腦聰明當然會對工作有幫助，但光靠聰明卻是無法完成工作的。其實，這個道理不管是在其他行業，還是在管理顧問這一行業，都是相通的。

一般社會大眾還有一個與個人天分有關的誤解，就是“思考力”。有些人認為思考力就等於“思考技巧”，但事實並非如此。如圖/錶1所示，想要擁有敏銳的思考力，還必須具備思考意願和思考體力。思考技巧是可以在進入公司後的訓練中加以培養的，因此我們在麵試時，不需要確認應聘者是否一定要具備這種能力，隻需要確認“這名應聘者隻要加以訓練就可以做得到”就行瞭。

然而思考意願和思考體力卻非一朝一夕就能培養的，所以必須在麵試時就要仔細考察，並做齣正確的判斷。也就是說，我們在麵試時需要考察的思考能力，並不是應聘者是否懂得使用MECE或邏輯樹分析法等“思考技巧”，而是考察應聘者是否具備“思考意願” 和“思考體力”。

在一般人印象中“有敏銳思考力的人”，應該大多是“思考技巧高超”的人吧，但是適閤做管理顧問的人，其實是“能夠透徹思考至某種極限的人”。這種人喜歡思考，而且樂在其中。也就是說，這種人有強烈的思考意願，隻要一有時間他就開動腦筋思考問題。

更沒有進一步探求的意願；還有一些人嘴上說得很好聽，自己非常喜歡思考問題，然而一旦真要他動腦筋想問題，他們很快就舉白旗投降瞭。

“思考問題”是要消耗一定的精力和時間的，因此思考意願低的人通常是從來就不喜歡思考問題。其實，有些人具有非常棒的接受能力，隻要學會如何使用思考方法和工具，立即就可以靈活運用，輕鬆自如地思考問題。即便如此，很多人還是對自己周遭發生的事情和日常生活中的所見所聞漠不關心，更談不上思考瞭。

相反，即使在彆人看來，“想這種事有什麼用呢”，對思考意願高，善於思考的人來說，仍然可以花許多時間去思考。也許他們思考技巧或許不夠好，但是他們喜歡“思考”這項活動，有時甚至為瞭一個主題花上好幾年的時間去思考。適閤做管理顧問的，就是這種人。

思考體力也是同樣很重要的。如果你花上好幾個小時絞盡腦汁去思考，卻連答案的邊都沒摸到時，一定會搞得頭昏腦漲，甚至想去做一些不動腦子的簡單事情，放鬆一下自己。持續維持腦力的高度運轉會很纍的，是一件讓人非常疲倦的事。

想成為一名齣色的管理顧問，具備良好的思考體力是很重要的（事實上，我的思考體力並不好，這也是讓我覺得自己要成為閤夥人是有一定睏難的）。麥肯锡的大部分閤夥人除瞭具有敏銳的洞察力和預見力外，他們在身體和精神上的持久力都比一般人強，可以隔三差五就能乘坐十幾個小時的飛機齣差，還能一路上不斷動腦筋思考問題，精力不是一般的旺盛。

在麥肯锡的招聘麵試中，常常可以看到一些“天資聰穎的應聘者”，在連續接受兩三場口試，並與其他人進行好幾個小時的討論後，帶著疲憊不堪的錶情走齣麵試會場。我想他們以前從來沒有經曆過這種長時間集中思考吧。如果隻是因為幾個小時的口試和討論，你就感覺筋疲力盡的話，那隻能說明你的思考體力太差，這樣是無法在管理顧問的戰場上廝殺的。作為一名管理顧問，在實際谘詢工作中，常常要在高度緊張的狀態中連續參與好幾個小時的討論，或者頻繁搭乘飛機齣差。所以你必須體力好，即使睡眠不足也不覺得纍，還可以保持頭腦清醒，仍然具備敏銳的判斷力。

我們麵試的重點，並不在於判斷應聘者思考技巧的高低，而是要區分齣這樣兩類人：“平時就習慣反復思考的人”和平時“不太動腦子的人”。我們稱之為“思考能力強”的人，指的是喜歡思考（思考意願高），並且具備能夠持續思考的體力。簡單說，就是 “不管想多久都沒問題的人”，都不覺得纍的人。很顯然，這種人本來就是會深入探討各種事物或現象的人。

舉個極端的例子，有些人雖然聰明乾練，能夠熟練使用各種邏輯性思考方法，無論什麼案例問題都能對答如流，然而在平常生活中卻從未主動去關心任何問題。像這樣一類人，我們就不認為他是

“思考能力強”的人。

前言/序言

前言

到2010年底，我已在麥肯锡企業管理顧問公司日本分公司工作達17年之久。最初的5年，我從事管理顧問工作，接下來的12年，我負責公司新員工的招聘工作，期間，有一段時間還擔任新員工培訓師。

我在麥肯锡日本分公司擔任人力資源部長時，招聘的對象除瞭應屆大學畢業生外，也包括在歐美各商學院就讀的日本留學生，以及要從其他公司跳槽的職場人士。我們每次舉辦針對應屆大學畢業生的招聘說明會時，每所學校都會有好幾百名學生參加應聘，我們就會租用非常大的會場，而且要連續舉辦好幾場招聘說明會。為瞭招聘歐美商學院的MBA人纔，我們每年還會赴歐洲和美國舉辦研討會、個彆說明會和麵試。在招聘工作中，除瞭策劃招募人纔活動的企劃案、製作網頁、撰寫招聘簡章等工作外，我還要將麥肯锡公司全球麵試的標準流程導入日本分公司，並緻力於培養新一代的麵試官。

總而言之，我的工作任務就是尋找未來能夠成為麥肯锡公司閤夥人的卓越人纔，讓他們跨入麥肯锡的大門。應聘者能否被錄取的最終決定權雖然掌握在資深閤夥人手裏，但他們不可能與所有應聘者一一麵談，因此我的工作就是從眾多的應聘者中篩選齣能參加復試的人選。

當時，經常有人對我說，“有眾多的優秀人纔去麥肯锡應聘，一定不愁招不到閤格的人，你這個做人力資源部長的，一定當得很輕鬆”。的確，我從來不擔心來參加說明會的人數太少，但問題是要確保公司能夠招聘到足夠的新員工，仍然是一個頭痛的難題。來麥肯锡應聘的都是日本最優秀的人纔，但能招聘的人數仍然不能滿足公司的需求。

之所以發生這種情況，是因為求職者並沒有正確理解外資企業管理顧問公司需要什麼樣的人纔。他們以為天生聰明，擁有高學曆，能夠輕鬆解答麵試所提齣的問題和案例，像這樣就能被錄用。人們常常認為能夠靈活運用“費米推論法”［“費米推論法”（Fermiestimate），由諾貝爾物理學奬得主恩裏科?費（EnricoFermi）在1938年提齣，原意是指在極短時間內，以相關數字計算乍看之下摸不著頭緒的物理量；後來延伸為隻要透過某種推論的邏輯，就可在短時間內算齣正確答案的近似值，被廣泛應用在企業招聘時的考題］等特定方法的人，纔算是天資聰穎。然而決定能否被像麥肯锡這樣的公司錄用的關鍵，既不是應聘者的天資聰明，也不是應聘者迴答麵試官問題的正確率。

如何讓應聘者正確理解我們需要的人纔類型是什麼，是我這個做人力資源部長的責任所在。所以，我做過詳細的調研，運用管理顧問的專業分析法，來思考問題的癥結在哪裏。我發現，實際的狀況是，很多人連全球化市場到底需要什麼樣的人纔的概念都沒有。比如說，最近很多人都在談論，國傢必須著力培養“全球化人纔”，而我卻從這個名詞中發現瞭某個關乎存亡的問題（這個問題我將在本書的相關章節中詳述）。

透過一連串的問題和分析，我領悟到，麥肯锡所追求的人纔，就是當今社會所需要的人纔。即便如此，卻因為許多人的觀念問題，導緻“全球化人纔”這種不上不下的半吊子名詞大行其道。

我們的職場人士如果能夠正確理解未來人纔必須具備什麼樣的素質，並依此標準來充實提高自己，不但可以改變長期停滯、沒有生氣和活力的社會和企業，也能夠讓每個人的職業生涯産生巨大的轉變。對於那些剛剛進入社會，正要一點點地積纍資曆的年輕學生和商務人士來說也是一件非常重要的事。

我已從麥肯锡離職三年，但目前仍然有保密義務，因此，本書並非要介紹麥肯锡的最新人事製度和用人標準。在本書中，我要深入探討的是以下兩個問題：“在未來時代，全球商業前沿需要的是具備何種特質的人纔”，以及“職場人士為何無法正確理解和掌握這些特質”。接著我將從“一旦具備瞭這些特質和技巧，將如何改變世界”這樣的社會層麵，以及“對個人的工作方式和資曆積纍將産生什麼變化，能夠拓展哪些可能性”的角度切

入，找齣問題的答案。

我在麥肯锡日本分公司擔任人力資源部長的時間超過10年，如果我的所學所聞能為年輕人指明方嚮，讓他們能夠明確自己的目標，知道自己應該具備哪些特質和技巧的話，將是我最大的榮幸。

伊賀泰代

洞悉卓越，塑造未來：精英人纔的選拔與培養之道在瞬息萬變的商業浪潮中，企業能否在激烈的競爭中脫穎而齣，很大程度上取決於其人纔的質量。優秀的人纔不僅是執行任務的機器，更是企業戰略的驅動者、創新理念的孵化器以及文化價值的傳承者。然而，如何識彆、吸引、發展並留住那些真正能夠引領企業走嚮未來的卓越人纔，卻是一門深刻的學問。這本《洞悉卓越，塑造未來》旨在深入剖析精英人纔的核心特質，並提供一套係統性的方法論，幫助組織構建可持續的人纔優勢，應對未來挑戰。本書並非僅僅是對傳統人纔管理模式的簡單復述，而是基於對全球頂尖企業、學術界前沿研究以及深刻商業洞察的提煉。我們關注的是那些超越常規技能和經驗的深層素質，那些在不確定性中保持定力、在復雜環境中發現機遇、在團隊協作中激發潛能的特質。我們將帶領讀者走齣“能力陷阱”，深入挖掘那些真正區分平庸與卓越的關鍵要素。第一部分：未來人纔圖譜——看見看不見的價值在信息爆炸和技術迭代加速的今天，傳統的“技能圖譜”已經不足以描繪未來人纔的麵貌。我們麵臨的是一個需要具備高度適應性、學習能力以及解決復雜問題的能力的時代。因此，本書的第一部分將聚焦於構建一套全新的“未來人纔圖譜”，它超越瞭具體的崗位職責，而是關注那些通用且具備長遠價值的核心能力。認知彈性與批判性思維：在信息過載的環境中，如何篩選、評估並整閤信息，形成獨立而深刻的判斷，是領導者的必備素質。我們將探討如何培養員工對新信息保持開放心態，質疑固有假設，並能從不同角度分析問題，避免思維僵化。這包括對邏輯謬誤的識彆、對偏見的警惕，以及構建多維度思考框架的能力。情商與人際智慧：現代工作場所日益強調協作與溝通，情商在其中扮演著至關重要的角色。本書將深入分析情商的構成要素，包括自我認知、自我管理、社會意識和關係管理，並提供切實可行的訓練方法。我們將探討如何識彆和理解他人的情緒，如何在復雜的人際關係中建立信任，如何通過有效的溝通化解衝突，以及如何激發團隊的凝聚力和創造力。成長型思維與韌性：麵對挑戰和失敗，有些人會退縮，而有些人則會從中汲取力量，不斷成長。本書將詳細闡述“成長型思維”的理念，即相信能力可以通過努力和學習得到提升，並探討如何培養員工麵對逆境時的心理韌性。我們將提供實踐性的策略，幫助組織建立一個鼓勵試錯、容忍失敗並從中學習的文化。好奇心與求知欲：在一個快速變化的時代，持續學習是保持競爭力的唯一途徑。本書將強調好奇心作為驅動學習的內在動力，並探討如何激發員工對新知識、新技能的渴望。我們將研究那些擁有強烈求知欲的人纔的特質，以及組織如何創造一個支持終身學習的環境。戰略視野與商業洞察：優秀的領導者不僅僅是執行者，更是戰略傢。本書將探討如何培養員工理解宏觀商業環境、洞察行業趨勢、識彆市場機遇的能力。我們將分析那些具備戰略思維的人纔如何將個人工作與企業整體目標相結閤，如何在大局觀下做齣更明智的決策。第二部分：精英人纔的識彆——煉就火眼金睛的選拔機製人纔的識彆是人纔管理的起點，也是決定人纔戰略成敗的關鍵。本書的第二部分將聚焦於構建一套科學、高效且富有洞察力的選拔機製，幫助組織在眾多候選人中精準定位那些符閤未來發展需求的人纔。超越簡曆的評估：傳統的簡曆和麵試往往隻能展現候選人過去的一麵，難以預測其未來的潛力。本書將介紹多種“行為事件訪談”（BEI）和情境式麵試技巧，引導麵試官深入挖掘候選人在過去經曆中展現齣的真實能力和行為模式。我們將強調如何設計能夠暴露候選人深層特質和應對未來挑戰能力的提問。結構化評估體係：為確保評估的客觀性和一緻性，本書將提供建立結構化評估體係的框架。這包括定義關鍵人纔標準、設計多維度評估工具（如360度反饋、能力測評、角色扮演等），以及建立明確的評分和決策流程。我們將強調如何通過標準化流程降低主觀偏見的影響。潛力評估而非績效評定：識彆未來人纔的重點在於評估其發展潛力和適應能力，而非僅僅看過去的績效。本書將介紹評估候選人學習麯綫、成長速度、麵對模糊性時的反應以及在壓力下的錶現等潛力指標的方法。我們將探討如何區分“短期明星”與“長期潛力股”。文化契閤度的考量：除瞭能力和潛力，候選人與企業文化的契閤度也是影響其長期成功的重要因素。本書將提供識彆和評估文化契閤度的有效方法，幫助組織找到那些不僅能勝任工作，更能融入團隊、認同企業價值觀的人纔。利用技術賦能選拔：隨著科技的發展，我們也將探討如何利用人工智能、數據分析等技術，優化招聘流程，提高選拔效率和準確性。這包括利用AI進行簡曆篩選、評估候選人的在綫行為，以及通過數據分析預測人纔留存率等。第三部分：人纔的培養與發展——點燃內在潛能的成長引擎識彆齣優秀人纔隻是第一步，如何為其提供持續成長的土壤，激發其內在潛能，實現個人與企業的共同發展，是人纔管理的核心挑戰。本書的第三部分將聚焦於構建一套係統性的培養與發展體係。個性化發展計劃：每個人的學習節奏、優勢領域和發展需求都不同。本書將強調如何為人纔量身定製個性化的發展計劃，包括明確的發展目標、可行的學習路徑、以及必要的支持和資源。我們將介紹如何通過“優勢識彆”與“發展差距分析”，為人纔規劃最有效的成長路徑。賦能式領導與導師製：領導者的角色不僅僅是發號施令，更是賦能者和教練。本書將探討賦能式領導的關鍵要素，以及如何通過導師製（Mentorship）和教練（Coaching）幫助人纔剋服發展瓶頸，拓展視野。我們將分析如何構建一個支持下屬成長，激發其自主性和創造性的領導風格。多元化的學習與實踐機會：學習不僅僅局限於課堂。本書將強調提供多元化的學習和實踐機會，包括項目輪崗、跨部門協作、外部培訓、在綫學習平颱、以及承擔具有挑戰性的新任務。我們將分享如何設計能夠讓員工在實戰中學習和成長的項目。建立人纔發展生態係統：個人發展離不開組織的支持。本書將探討如何建立一個支持人纔發展的生態係統，包括提供充足的學習資源、營造鼓勵學習和分享的組織氛圍、以及建立有效的績效反饋和發展溝通機製。我們將強調組織在人纔成長過程中扮演的“催化劑”角色。長期職業規劃與激勵：留住優秀人纔的關鍵在於為其提供清晰的職業發展路徑和有吸引力的激勵機製。本書將探討如何與人纔共同規劃其長期職業發展，並設計能夠與人纔發展目標相匹配的薪酬、晉升和非物質激勵方案。我們將分析那些能夠激發人纔長期投入和貢獻的激勵模式。第四部分：人纔的留存與文化——構建可持續的卓越基因即使是最優秀的人纔，如果缺乏歸屬感和發展空間，也可能選擇離開。本書的第四部分將聚焦於如何通過營造積極的企業文化和有效的激勵機製，實現人纔的長期留存，並讓優秀人纔的基因在組織中代代相傳。打造吸引人纔的文化：優秀的企業文化本身就是吸引和留住人纔的強大磁場。本書將深入分析那些吸引頂尖人纔的企業所共有的文化特質，例如創新精神、尊重、包容、機會均等、以及強烈的使命感。我們將探討如何將這些文化特質融入企業的日常運營和員工體驗中。建立高效的績效管理與反饋：明確的績效期望和及時、建設性的反饋是人纔持續成長的關鍵。本書將介紹如何構建一個公平、透明且以發展為導嚮的績效管理體係，並強調如何通過定期的溝通，幫助人纔理解自己的優勢和待改進之處。多元化與包容性的工作環境：在全球化和多元化的今天，一個鼓勵多元化和包容性的工作環境能夠激發更廣泛的創新思維，並讓所有員工都感受到被尊重和重視。本書將探討如何構建一個真正包容的工作場所，吸引和留住來自不同背景的優秀人纔。建立內在激勵機製：除瞭物質激勵，內在激勵同樣重要。本書將探討如何通過賦予員工自主權、提供有意義的工作、創造學習和成長的機會，來激發員工的內在動力和工作熱情。我們將分析那些能夠讓員工産生高度敬業度和忠誠度的工作設計。傳承卓越：內部人纔梯隊建設：優秀人纔的價值在於其能夠帶動更多人走嚮卓越。本書將探討如何建立一套係統的人纔梯隊建設機製，識彆和培養未來的領導者和關鍵崗位接班人，確保企業在人纔方麵的可持續優勢。《洞悉卓越，塑造未來》是一本為渴望在人纔競爭中贏得先機的企業管理者、人力資源專傢以及有誌於個人職業發展的精英人士量身打造的指南。它提供的不是一套僵化的規則，而是一套深刻的洞察、一套靈活的方法論，以及一套激發組織和個人潛能的實踐框架。通過閱讀本書，您將能夠更清晰地識彆那些引領未來的卓越人纔，更有策略地培養他們的潛能，並最終構建一個持續驅動企業走嚮輝煌的人纔引擎。

用户评价

评分☆☆☆☆☆

拿到《麥肯锡用人標準：未來的人纔標竿》這本書，我原以為會看到一些非常具體的招聘流程和麵試技巧，甚至是一些“高難度”的考題。畢竟“麥肯锡”的光環，總是讓人聯想到極緻的專業和效率。然而，翻開書頁，我發現它並沒有直接告訴我“選拔人纔的SOP”。取而代之的是，它深入地探討瞭“什麼是真正有價值的人纔”以及“如何去培養和發展這種價值”。書中的很多觀點，都讓我對“人纔”有瞭全新的認識。它不再僅僅是看一個人的學曆、經驗或者掌握瞭多少技能，而是更加關注其內在的素質，比如極強的學習能力、解決復雜問題的能力、以及在不確定性中保持冷靜和判斷力的能力。我特彆喜歡書中關於“成長型思維”的闡述，它強調瞭擁抱挑戰、從錯誤中學習的重要性，這讓我認識到，真正的“人纔標竿”，一定是那些能夠不斷進化、適應變化的人。這本書更像是一次思維的啓迪，它並沒有給我“秘籍”，而是給瞭我一個“方嚮”。它引導我去思考，如何成為一個更優秀、更有價值的自己，而不僅僅是如何去“找到”或者“評判”彆人。這種由外嚮內的視角轉變，對我來說，比任何具體的招聘技巧都更有價值。

评分☆☆☆☆☆

這本書《麥肯锡用人標準：未來的人纔標竿》帶給我的，是一種深度的思考，而非淺層的技巧。它不像市麵上很多“成功學”的書籍那樣，提供一套立竿見影的解決方案。相反，它更像是在引導我進行一場自我審視和認知升級。我之前一直認為，招聘的核心在於“找到技能最匹配的人”。但這本書讓我意識到，真正的“人纔標竿”所具備的，是那些超越具體技能範疇的核心素質。比如，書中提到的“結構化思維”能力，不僅僅是邏輯清晰，更是能夠將復雜問題分解成易於理解和解決的部分，並從中找到關鍵驅動因素。這讓我迴想起自己過去處理一些棘手問題時的睏惑，很多時候是因為沒有從根源上理解問題，而是頭痛醫頭腳痛醫腳。此外，對“解決問題的熱情”和“韌性”的強調，也讓我重新思考瞭個人在麵對睏難時的態度。這本書並沒有直接給齣“如何做”，而是更多地探討瞭“為什麼這麼做”以及“為什麼這麼做會有效”。它提供瞭一種全新的視角來理解人纔的價值，以及如何去培養和發展這種價值。這讓我開始思考，如何將書中提齣的理念，融入到自己的工作和生活中，去主動塑造自己成為一個更符閤未來需求的人纔。

评分☆☆☆☆☆

坦白說，我一開始對這本書的期望是能看到一些非常具體、操作性強的“麥肯锡式麵試題”和“標準答案”。我希望它能像一本工具書一樣，讓我能夠立刻掌握一套篩選人纔的“武功秘籍”。然而，讀完之後，我發現這本書的價值遠不止於此。它更多地是在探討一種“人纔觀”和“人纔培養”的理念。它並不是告訴你“看到A就選A”，而是讓你理解“為什麼選擇A”背後的邏輯。我開始理解，麥肯锡之所以能聚集如此優秀的人纔，不僅僅是因為他們有嚴格的篩選流程，更重要的是他們擁有一種能夠識彆和培養人纔的獨特文化。書中對“好奇心”、“學習能力”、“批判性思維”的強調，讓我意識到，這些看似虛無縹緲的特質，纔是真正能夠讓一個人在快速變化的時代中立足的關鍵。它不是教你如何“找到”優秀人纔，而是教你如何“成為”優秀人纔。這種視角上的轉變，讓我感到非常震撼。我開始意識到，與其花費大量精力去研究如何篩選彆人，不如先提升自己，讓自己成為那個被彆人爭相搶奪的“人纔標竿”。這本書的語言風格也比較獨特，沒有那種刻闆的說教，而是充滿瞭啓發性的思考。讀起來就像是在和一位經驗豐富的導師進行一場深入的對話，讓你在不知不覺中，對很多問題有瞭新的認識。

评分☆☆☆☆☆

這本書，說實話，我拿到的時候，期待值是挺高的。畢竟“麥肯锡”這三個字，在我心目中，一直代錶著效率、邏輯和人纔的極緻。這本書的標題《麥肯锡用人標準：未來的人纔標竿》更是直接擊中瞭我的痛點。我一直覺得自己在職業發展上遇到瞭一些瓶頸，渴望能從頂尖谘詢公司的用人哲學中汲取養分，找到提升自己的方嚮。我特彆想知道，他們究竟是如何在海量簡曆中慧眼識珠，找到那些能夠獨當一麵、解決復雜問題的精英人纔的？他們對“人纔”的定義，是不是和我們日常理解的有所不同？是不是有什麼隱藏的篩選機製，是我們普通人難以窺探的？我希望能在這本書裏找到關於“未來人纔”的具體畫像，瞭解那些能夠穿越周期、適應不確定性的特質，比如批判性思維、強大的學習能力、解決問題的能力，以及在壓力下保持冷靜和創造力的能力。我尤其關注的是，他們如何評估這些軟技能，畢竟很多時候，硬技能可以通過培訓來獲得，但真正的核心競爭力往往體現在一個人解決問題的思路和與人協作的方式上。我希望能看到一些具體的案例分析，瞭解麥肯锡是如何在麵試中，通過各種情境的提問和觀察，來判斷一個人是否具備這些潛質的。這本書，對我來說，不僅僅是一本關於招聘的書，更是一本關於自我認知和職業躍升的指南。我期待著它能給我帶來撥雲見日般的啓示，讓我知道如何纔能成為那個“未來的人纔標竿”，無論是在麥肯锡，還是在任何一個追求卓越的領域。

评分☆☆☆☆☆

讀完這本《麥肯锡用人標準：未來的人纔標竿》，我有一種豁然開朗的感覺，但同時，也意識到自己之前很多想法的局限性。書裏並沒有直接給齣“一套可以直接復製的模闆”，而是更側重於“一種思維模式的構建”。它強調的不是死記硬背那些所謂的“成功法則”，而是如何培養一種能夠獨立思考、深入分析、並能靈活應對各種復雜情況的能力。我印象最深刻的是，書中反復提到“解決問題的能力”遠比掌握多少知識點重要。它不僅僅是指找齣問題的癥結，更在於如何分解問題、找到最優解、並將其有效執行。這讓我反思，在過去的工作中，我是否過於依賴現有的知識體係，而忽略瞭對問題本質的探究？書裏還提到瞭“成長型思維”的重要性，強調持續學習和接受挑戰是未來人纔必備的素質。這讓我明白，不能滿足於現狀，而應該保持好奇心，不斷拓展自己的舒適區。從這個角度看，麥肯锡的用人標準，其實是一種對“不斷進化”的人纔的追求。它不僅僅是看你現在有多優秀，更看重你未來有多大的潛力。這本書並沒有提供“秘籍”，而是提供瞭一種“方法論”，教你如何成為一個更優秀、更有韌性、更能適應變化的人。對於那些渴望在職場上取得更大成就，但又不知道從何下手的人來說，這本書無疑是一盞指路明燈。它幫助我重新審視瞭自己，也為我的職業規劃提供瞭新的視角。

评分☆☆☆☆☆

书很好，就是没时间看

评分☆☆☆☆☆

快递速度很快，看一下著名公司工作的方法，希望对自己有帮助。

评分☆☆☆☆☆

麦肯锡系列，早就放购物车了。回头好好读读。

评分☆☆☆☆☆

学习让人进步好好学习天天向上

评分☆☆☆☆☆

特别实用的一本书，值得购买。

评分☆☆☆☆☆

很好的书，刚看几页就送人了，还会再买