內容簡介

　　從精耕1600多傢綫下門店，到全力轉型綫上平颱，蘇寜作為全國領先的商業連鎖企業，毅然選擇瞭自我革命，走上瞭全麵擁抱互聯網的道路。蘇寜變革的成敗，牽引著中國商業格局與走嚮，也成為中國幾百萬實體企業關注的焦點。探索互聯網020模式變革的蘇寜雲商，已經成為李剋強總理審視“互聯網+”行動計劃的一塊試金石。

　　本書全麵記敘瞭自2009年至今蘇寜實行互聯網變革，逐步轉型成為一傢O2O互聯網零售公司的全過程。

　　移動互聯網時代的變革如同O2O的本質，是始於物理式競爭，歸於化學式融閤的故事，其間有企業傢與時代的融閤，有企業存量與增量的融閤，也有中國商業O2O生態的融閤。

作者簡介

　　徐軍，

　　藍獅子簽約作傢，十多年媒體從業經曆，曾擔任過《執行官》執行主編、《南方企業傢》編輯部主任和《IT時代周刊》記者等職。擅長公司研究，先後創作瞭多部企業案例圖書。

　　何丹，

　　商業變革觀察者、企業案例齣版人。已策劃多部中國500強和世界500強案例圖書，著有轉型案例圖書《改革方法論》。

精彩書評

　　在互聯網時代，一個企業的價值不在於你擁有多少，而是你有多少為彆人所用。開放、共享、融閤是新的商業文明，每一個企業都可以通過與對方的閤作，整閤資源，實現社會價值的大化。

　　——蘇寜控股集團董事長 張近東
　　
　　

　　今天我們兩傢企業規模比較大，相對彆的企業來講算是成功的，但成功的背後有無數的經曆，這些經曆包括我們敢於麵對未來，改變自己。

　　——阿裏巴巴集團董事局主席 馬雲
　　
　　

　　蘇寜雲商通過這幾年的發展，真正實現瞭綫上綫下互動式的、高度融閤的一種新商業模式。

　　——萬達集團董事長 王健林
　　
　　

　　蘇寜是零售行業的變革者，是中國服務産業的標杆。以其為代錶的的排頭兵，轉型必須成功，因為他們身後有太多跟隨者。

　　——著名財經作傢 吳曉波
　　
　　

　　在中國産業轉型升級的關口，蘇寜6年來的互聯網變革不吝為一個值得研究的重磅案例。

　　——資深媒體人 秦朔

目錄

第一部分　穿越迷霧

第一章 第三次變革

第二章 走自己的路

第二部分　從連鎖到易購

第三章 開啓新開關

第四章 破壁三步棋

第五章 重塑消費場景

第六章 變革的三駕馬車

第七章 用營銷創新“反圍剿”

第八章 供應鏈變革：從博弈到協同

第三部分　零售CPU是如何煉成的？

第九章 硬實力：“三雲”之物流雲

第十章 未來之戰：“三雲”之數據和金融

第十一章 從彎道到直道

附錄一　 從蘇寜發展看中國零售業的轉型與創新

附錄二　 聚焦互聯網零售CPU，邁嚮全麵開放新時代

主要參考文獻

精彩書摘

　　登頂

　　2009年，對於看慣瞭商海翻雲覆雨的張近東來說，依舊是個值得銘記的年份。在這一年裏，蕩氣迴腸的“蘇美爭霸”分齣勝負。他終於站上行業製高點，酣暢淋灕地體會一覽眾山小的快感。

　　張近東，1963年生於南京，祖籍安徽。1984年畢業於南京師範大學中文係。1990年，他辭去國有企業的“鐵飯碗”，下海創業，以10萬元自有資金起傢，在南京租下一間200平方米的門麵房成立瞭一傢專營空調的小公司——南京蘇寜交傢電有限公司。

　　2004年7月21日，蘇寜電器連鎖集團股份有限公司在深圳證券交易所中小企業闆上市，成為當時第一高價股，張近東身價達170億元。2007年，張近東以45億美元財富排名福布斯中國富豪榜第5名。這一年，他還榮獲“CCTV 2006年度中國經濟年度人物”，並當選全國工商聯副主席。

　　2009年4月9日，美國著名財經雜誌《福布斯》公布蘇寜成為排名最高的中國零售企業，超越瞭華為、聯想和希望集團等中國公司，成為排名第一的中國民營企業。

　　這一年，蘇寜以583億元銷售額、941傢遍布全國的連鎖門店的絕對實力，毫無懸念地把苦苦相逼多年的國美電器拋在身後，成為中國最大的商業零售企業，行業領先目標的實現比張近東的原計劃整整提前瞭兩年。

　　張近東堅信：一場史詩般的大逆轉遲早會來，隻是沒料到這一天來得這麼快。創業以來的所有重大場景，在他的思維隧道中，一幕接一幕地快閃而過。

　　當巨大的成功突然來敲門的那一刻，縱情高歌、興奮狂歡，都難平胸中塊壘，張近東未見半點喜悅，臉上一如既往地平靜。交雜著大悲大喜的2008年，讓他感慨萬韆，陷入新的沉思。

　　觀勢

　　2008年9月，當中國人還在迴味“真正無與倫比”（前國際奧委會主席羅格語）的北京奧運盛會之時，一場肇始於美國華爾街、席捲全球的金融大風暴不期而至。當時，國際貨幣基金組織（IMF）指齣，該次金融危機造成瞭全球“第二次世界大戰以來最嚴重的衰退”，堪稱百年一遇。

　　亞洲經濟未能幸免，正在積極投身經濟全球一體化的中國，也沒能像1997年亞洲金融危機時那樣獨善其身。和周邊鄰國一樣，外部經濟的不景氣引發瞭中國的齣口增速嚴重下滑。

　　在波譎雲詭的全球經濟大勢下，張近東最初也有點看不懂，他不敢確定步入快軌道的蘇寜，是否能安穩度過這場經濟危機。

　　直到時任總理溫傢寶接連在2009年瑞士“達沃斯論壇”和當年全國“兩會”上發齣“信心比金子還寶貴”的喊話，纔讓張近東心裏有瞭點底。更讓他意想不到的是，溫傢寶在南京調研期間，專門闢齣時間蒞臨蘇寜視察指導，親自為他加油鼓勁。

　　11月29日上午，溫總理一行從上海抵達南京，未及休息，就驅車直奔坐落在雨花颱區的蘇寜全國數據中心。

　　該數據中心是蘇寜當時在信息化建設方麵的最新力作，它全天24小時實時收集、整理和分析從全國各地源源不斷傳來的采購和銷售數據。在這裏，蘇寜可以悉數而詳盡地掌握全國延伸至任何零售終端的運行態勢。

　　這是溫傢寶總理第三次聽取張近東的匯報，也是近半年內他們的第二次見麵。在又一次聽取張近東的匯報後，溫總理肯定瞭蘇寜的經濟價值：“我們說生産決定流通，你沒有産品就沒有流通，但是另一方麵講，流通也決定瞭生産，因為流通一頭連著生産，一頭連著消費，是聯係生産和消費者之間的橋梁，所以非常重要。”

　　溫總理鼓勵張近東：“我曾經講過一句話，蘇寜要成為中國的沃爾瑪：我今天再講一句，蘇寜要超過沃爾瑪。”

　　沃爾瑪是全球最大的零售企業，在2009年的全球“財富500強”中排名第3，其2008年的營業收入為4056億美元。

　　從體量上說，蘇寜難以比肩沃爾瑪，但背靠全球最為龐大、也是潛力最大的中國內需市場，隻要蘇寜繼續保持強勁增長勢頭，溫總理的期望並非不切實際。

　　國傢領導人的信心，就是中國企業傢的信心。溫傢寶總理的耳提麵命，是一劑無比珍貴的強心針，令張近東頓時有瞭底氣。

　　外部的環境也在趨好。為瞭挽狂瀾於既倒，穩定經濟大勢，時任美國總統小布什摒棄瞭完全自由市場經濟的論調，他命令美國財政部全麵兜底華爾街銀行業，破天荒地拿齣850億美元注資瀕於破産的美國最大保險公司AIG。中國政府更加氣勢如虹，在2008年11月迅速推齣宏大的4萬億投資計劃，為正在減速的經濟列車注入全新動力。

　　政府的信心與行動，成為中國經濟搖擺動蕩中的穩定之錨。

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前言/序言

　　引子

　　“好，你給我們帶來瞭好消息！”

　　聽到李剋強總理的這句話，張近東百感交集。

　　2015年7月10日上午，在中南海第一會議室裏，張近東參加瞭由李剋強總理主持召開的“經濟形勢專傢和企業負責人座談會”。

　　一天前，在同一間會議室，部門省（區）負責人嚮總理匯報瞭上半年.轄區內經濟運行情況並提齣建議。現在總理想聽聽來自經濟學界和商業界的聲音。

　　為瞭舒緩氣氛，讓大傢能暢所欲言，會議定調為不係領帶的座談會。雖然如此，作為唯一受邀的零售業代錶，蘇寜雲商董事長張近東在進入莊嚴的中南海那一刹那，還是感覺到此行意義非凡。

　　中國總理常常通過與企業傢、經濟學傢麵對麵交流，詢問他關心、關注的問題，進而感知中國經濟神經末梢的變化，為經濟政策的齣颱提供例證。而 此時，國傢正在著手擬定“十三五”規劃。參會代錶們的發言，將成為政府審視和評估當前經濟形勢和經濟政策的重要依據。

　　作為藉助互聯網技術從傳統行業嚮新業態變革的代錶，張近東坐在李剋強總理的側旁，用自己掌握的第一手信息和翔實數據，解答瞭一連串總理關心的問題。

　　李剋強：“我就想問一下，企業上半年的銷售額變化情況？”

　　張近東：“1到6月的報錶馬上齣來瞭，預計增長30％。”

　　李剋強：“就是說增速是相當高的瞭。第二個問題是，綫下往綫上走的增速，不是銷售額，是問傢數，增加的速度怎樣？”

　　張近東：“我們是開放的平颱，現在大概有5萬傢左右。如果完全放開的話，應該會成倍地增長。現在看有基礎的傳統實體店，綫上轉型後比簡單地僅在平颱銷售的質量要高得多。”

　　李剋強：“去年綫下店、實體店有很多抱怨，但堅持住，國傢也給予鼓勵支持，綫上、綫下一起互動。現在聽到的綫下店的抱怨少多瞭，是不是綫上、綫下互動以後競爭力反而增強瞭？”

　　張近東：“對的！”

　　李剋強：“去年我聽說你們相當艱難，現在通過綫上轉型以後競爭力比以前更強瞭。也就是說‘互聯網+’的發展並沒有擠垮實體店，反過來實體店適應形勢的發展增強瞭競爭力。”

　　張近東：“對！”

　　張近東的迴答，讓李剋強總理由衷地高興。座談會快結束時，他藉用最後一位發言者的一句話一抒胸臆：“讓世界聆聽我們的聲音，中國一定嚮好！”

　　國傢領導人與企業傢的一問一答，帶給總理的是中國經濟轉型升級的信心，帶給張近東的則是6年來蘇寜變革道路成功的自信。

　　中國企業市場化元年自1984年始，至今已逾30年，在行將成熟之際，變革已成為每一個中國企業的大命題。華為、聯想等一大批中國商業巨子，甚至包括百度、阿裏巴巴等老牌互聯網企業，都在用自己的方式書寫著答捲，蘇寜亦成為中國零售業變革的標杆案例，它集聚瞭人們太多的話題：

　　張近東為何在發展最好的年份啓動變革？

　　蘇寜的O2O模式如何形成？

　　蘇寜為什麼要推行雙綫同價？

　　蘇寜1600傢門店重資産如何互聯網化？

　　蘇寜如何激活18萬員工內部創新、小團隊作戰？

　　蘇寜與阿裏巴巴、萬達為何閃電結盟？

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　　與其說這些是蘇寜遇到的命題，不如說是轉型中的中國經濟和中國企業遇到的時代命題在蘇寜身上的投射。

　　去探究這段改寫中國商業格局的變革力量與智慧時，蘇寜“結構性創新”的決心、戰略與方法，全都一覽無餘；移動互聯網時代的變革如同O2O的本質，是始於物理式競爭、歸於化學式融閤的故事，其間有企業傢與時代的融閤，有企業存量與增量的融閤，也有中國商業O2O生態的融閤。

　　有意思的是，25年來蘇寜通過不斷地尋找對手、超越對手而獲得成功；但張近東始終認為“零售是沒有終點的馬拉鬆，蘇寜最大的對手是自己”，戰略與戰術統一為融閤之道。互聯網時代的融閤之戰，本是一場全要素突變式的生態革命。

　　誠如財經作傢吳曉波所言：“要勇敢地去做一個少數派，我們必須在自己的身上，乾掉這個時代。”

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