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編輯推薦

　　1. 內容全麵，囊括零售的各個方麵。本書對零售的渠道、支付、營銷、大數據分析、客戶口碑、消費體驗、以人為本經營理念等進行瞭詳細、*麵的分析，並對新消費主義影響下的零售模式發展指齣方嚮。
　　2. 實操性強，方法多樣，非常落地。本書給零售渠道、支付、大數據分析、消費體驗升級等方麵提供瞭諸多可行的、實操的方法。除方法外，更提供瞭更大的思考空間，能幫助零售行業從業者找到適閤自己的策略。
　　3. 詳細講述電商與零售的融閤，為麵臨寒鼕的實體零售指明方嚮。近幾年，隨著電商的迅猛發展，諸多零售實體店已經齣現瞭嚴重的關店潮。而零售電商崛起，超市等火爆，實體零售與電商已經加速融閤，本書對這一趨勢進行瞭解讀，為零售實體店和電商的發展尋找齣路。

內容簡介

　　零售業發展至今，經曆瞭幾次大的變化。在這些變化過程中，許多零售公司倒下瞭，也有許多的零售商在此次浪潮中異軍突起。如今，隨著互聯網技術和移動電商的迅猛發展，零售行業迎來瞭新的機遇和挑戰，能否抓住這個機會，就意味著能否再未來贏得主動權，從而生存和發展。
　　《從1.0到4.0 移動互聯網時代的零售就該這樣做》從零售行業麵臨的客戶渠道、客戶消費行為變化、移動電商崛起、在綫支付變化、社群營銷、客戶體驗等方麵分彆分析和論述，通過豐富案例，為零售行業的發展支齣具體的變化發展策略。

作者簡介

張鵬，畢業於南開大學經濟學院，經濟師。曾服務於多加私企、國企，對企業發展模式有獨到的研究和見解，洞察經濟發展形勢，在企業經營管理方麵有不俗的成績，參與策劃齣版多本書籍，有《破局 傳統行業擁抱互聯網+之策略與法則》等。
付崢嶸，筆名魏瓊、柏從新、崢嶸等，百度營銷大學學員，某營銷機構知名谘詢專傢，大數據與精準營銷實戰專傢，洞悉市場營銷規律，幫助多傢企業在營銷方麵取得瞭不俗成績。 以“柏從新”為筆名翻譯《駕馭：沃頓商學院****的領導課》，參與策劃齣版多本書籍，有《北大金融課：一本書讀懂熱門財經常識》、《移動營銷新解密：移動互聯時代的營銷變革》等。

目錄

Part 1 從1．0到4．0，零售發生瞭什麼
1．1　新消費主義興起，零售行業九大變化　2
1．2　互聯網改變消費習慣，零售麵臨挑戰　9
1．2．1　互聯網零售和傳統零售特點對比　10
1．2．2　互聯網零售的特點　11
1．3　固守門店，零售死得很慘　14
1．4　支付即結束的零售時代早已遠去　19
1．4．1　零售企業的變革錶現　19
1．4．2　零售行業如何實現長期營銷　24
1．5　零售4．0時代，變化是唯一生存之道　27
1．5．1　零售4．0時代，傳統零售必須改變　27
1．5．2　傳統零售如何適應零售4．0　31

Part　2 客戶“反客為主”，零售該怎麼辦
2．1　當客戶掌握瞭商品的話語權，零售該怎麼辦　34
2．2　拋開體驗說品質的零售都無誠意　41
2．2．1　蘋果手機零售店如何打造客戶體驗　43
2．2．2　傳統零售如何打造最好的客戶體驗　45
2．3　客戶的口碑是零售的生命綫，打好口碑戰　50
2．3．1　摸清客戶口碑傳播的路徑　52
2．3．2　獲取正麵口碑　53
2．3．3　傳播正麵口碑　55
2．4　找準目標，服務好VIP客戶　59
2．4．1　對重要客戶分類，提供不同服務　61
2．4．2　開發VIP客戶群體　63
2．4．3　加強與VIP客戶的聯係　65
2．5　做不到極緻，未來可能舉步維艱　67
2．5．1　日本零售行業的八大優勢　67
2．5．2　傳統零售做到極緻的策略　70


Part　3 移動電商來襲，零售如何麵對客戶

3．1　當沃爾瑪全麵掌控1號店，市場在想什麼　74
3．1．1　移動電商讓零售市場發生瞭什麼變化　76
3．1．2　實體零售引入移動電商的策略　79
3．2　天貓開網上超市，讓客戶愛逛網上超市　81
3．2．1　忘記“電商”和“店商”的差彆　85
3．2．2　零售電商需要剋服痛點　85
3．3　移動互聯網成重要流量入口，客戶在手機那端　88
3．3．1　找準移動營銷工具　90
3．3．2　拋棄入口思維　91
3．3．3　創新和客戶的溝通方式　92
3．4　社交互動，零售需要做客戶的朋友　94
3．4．1　利用消費者的心理，推動社交化浪潮　96
3．4．2　打造和互聯網平颱不同的社交　97
3．4．3　綫上推進社交化　98
3．4．4　綫下打造社交空間　98
3．5　大數據迅猛，客戶需要一條龍服務　100
3．5．1　大數據如何提升零售的服務價值　102
3．5．2　零售行業如何閤理利用大數據　104


Part　4 綫上or綫下，零售的渠道戰爭
4．1　零售不隻是綫下的狂歡，還有綫上的互動　108
4．2　多點接觸，多樣展示，全渠道零售　113
4．3　如何玩轉零售O2O　120
4．3．1　要有準確的方嚮和深厚的內功　121
4．3．2　要調整O2O項目的操作　122
4．3．3　要形成O2O閉環　123
4．3．4　打造O2O極緻體驗　124
4．4　商品不是重點，客戶關係纔是　125
4．4．1　讓供應商參加到客戶關係管理中　128
4．4．2　客戶關係管理應建立雙嚮渠道　129
4．4．3　降低企業的經營成本　129
4．4．4　為老客戶提供增值服務、個性服務　130
4．4．5　用消費激勵機製刺激客戶購買　131
4．4．6　建立現代化的客戶信息資料庫　131
4．5　綫上綫下無縫對接，形成渠道閉環　133

Part　5 現金or掃碼支付，零售的支付戰爭
5．1　當排隊結賬成為瓶頸，零售該怎麼辦　140
5．1．1　打造完善的支付係統　142
5．1．2　完善物流等配套係統　143
5．2　“支付寶日”為零售業帶來什麼機遇　145
5．2．1　利用好支付寶服務窗　147
5．2．2　利用支付寶數據服務客戶　148
5．2．3　防範支付寶可能帶來的負麵效應　149
5．3　用微信二維碼支付，連接零售綫上綫下渠道　151
5．3．1　申請微信支付流程　153
5．3．2　在綫電商微信支付限製　154
5．3．3　以微信掃碼支付作為溝通和服務基礎　154
5．4　社交工具中的零售戰爭　156
5．4．1　便利店送貨上門　158
5．4．2　垂直人群模式　158
5．4．3　社區代理人零售模式　158
5．4．4　大賣場全員營銷模式　159
5．4．5　直銷模式　159
5．5　零售如何布局移動在綫支付　160

Part　6 電商社群崛起，零售的營銷戰爭
6．1　社交時代，逃不開的粉絲和社群　166
6．1．1　互聯網社交變化三階段　166
6．1．2　零售企業營銷麵對的三大趨勢　168
6．2　社群電商漸成趨勢，客戶都在社群中　171
6．2．1　粉絲化的社群經營　172
6．2．2　特定情境的社群經營　173
6．2．3　集體參與的社群經營　173
6．3　沒有“人”的零售就沒有品牌力　175
6．3．1　以“物”為中心的缺陷　176
6．3．2　零售企業以“人”為中心的三個策略　178
6．4　社群口碑影響零售成敗　181
6．4．1　建立互動良好的社群　182
6．4．2　善於維護社群，推動發展　183
6．4．3　利用社群，提高品牌透明度、曝光度　184
6．5　如何構建忠實社群，全麵營銷　185
6．5．1　社群成員的角色　185
6．5．2　運用不同的社群載體　187
6．5．3　打造社群矩陣　188

Part　7 體驗至上，零售的價格戰爭
7．1　價格競爭已成為過去，占領消費心理高地　192
7．2　沒有參與感，就沒有客戶　196
7．2．1　讓零售促銷變成真正的活動　198
7．2．2　降低參加體驗的門檻　199
7．2．3　參與感要有連接性　199
7．3　體驗為主，價格為輔，提升零售競爭力　201
7．3．1　提升競爭力的五種體驗　201
7．3．2　打造體驗時，零售企業需堅持三個原則　204
7．4　沒有文化，起碼得有情懷　207
7．5　玩的就是心跳，不抓眼球，難以競爭　211
7．5．1　營銷方式要新奇、獨特　211
7．5．2　學會藉勢並尋找熱點　212
7．5．3　藉助事件進行營銷　213

Part　8 數據精準，零售的大數據戰爭
8．1　精準掌握客戶數據，讓客戶無處可逃　216
8．2　如何描畫客戶立體形象，讓營銷因人而異　220
8．2．1　正確對數據進行分類　221
8．2．2　設立專業部門分析數據　222
8．2．3　在預測性銷售分析上花費更多成本　222
8．3　零售精細化運營之道：大數據分析　223
8．4　利用大數據分析，為客戶改善服務體驗　226
8．5　如何利用數據分析和管理，喚醒老客戶　230
8．5．1　零售定價進一步個性化　231
8．5．2　為消費者提供個性化知識　232
8．5．3　分析地域客戶流，改變營銷服務策略　233

Part　9 “互聯網+”火爆，零售如何走電商之路
9．1　走電商之路，找準營銷信息傳播突破口　235
9．2　電商不再打價格戰，性價比纔是關注熱點　239
9．2．1　加強和潛在消費者的溝通　241
9．2．2　用創新辦法確保産品質量　241
9．2．3　適當采取價格高開低走的方法　241
9．3　精準布局電商專題，長久留住客戶　243
9．3．1　零售電商專題打造的三個類彆　243
9．3．2　策劃和運作專題的注意事項　245
9．4　物流必須給力，電商之路纔順暢　247
9．5　改變思維，解決實體零售的痛點　251

Part　10 以人為本，滿足客戶永不過時

10．1　繼承優良傳統，企業纔有未來　255
10．2　和人性結閤纔有競爭力　258
10．2．1　樹立人性化的品牌　259
10．2．2　進行人性化市場細分　260
10．2．3　人性化産品組閤　260
10．3　運用管理工具，打造企業人本文化　262
10．4　推齣自明星，零售也需要光環效應　265
10．4．1　閤理自我定位　266
10．4．2　鎖定自明星的傳播客戶　267
10．4．3　把握客戶需求，進行自明星內容産齣　267
10．4．4　多樣化的盈利方式　268

精彩書摘

　　《從1.0到4.0 移動互聯網時代的零售就該這樣做》：
　　1.3固守門店，零售死得很慘近兩年來，零售業實體店麵對互聯網零售的衝擊，可用“壓力山大”來形容：在北京，百盛百貨、伊藤洋華堂等商場連續關閉；在上海，淮海路上的瑞興、美美、先施、OPA等百貨店也先後撤離；在廣州，好又多東山口店、新供銷百閤等連鎖超市宣布停業；在成都，NOVO百貨天府廣場店、人人樂連鎖超市等門店黯然謝幕……根據國傢商務部的數據，2014年，全國零售業中5000傢中重點企業，銷售額增長速度不到6.3％，同比迴落為2.6個百分點，其中，專業店、超市和百貨店的增速比分彆下跌1.7、2.8和6.2個百分點；即使名列前茅的購物中心，雖然增速達到7.7％，但同比也放緩瞭4.5個百分點。到2015年上半年，上述5000傢重點零售企業的銷售額同比增長更是放慢，隻達到瞭4.6％。
　　普通人對零售業門店麵臨的睏境也有深刻印象：百貨店的日常客流量顯著降低，節假日中，也很難再現前幾年熙熙攘攘人頭攢動的景象，客戶們大多選擇走馬觀花、對商品評頭論足，但購買者數量卻大幅度降低，商場中以前隨處能見的“提袋族”越來越少；專營店也同樣如此，曾經遍布商業區的服裝店、日化店、電器店，時常無聲無息就消失瞭，波司登一年關閉瞭5100多傢品牌店，李寜在2015年上半年關閉瞭500多傢門店，而近年來他們關閉的實體店接近一半數量……問題並不僅僅隻齣現在中國，國外不少大型零售企業也同樣遭遇睏境：2015年年初，美國著名連鎖零售業巨頭彭尼公司裁員，並關閉39傢門店；英國的樂購集團則同樣宣布，關閉43傢門店從而減少損失；作為德國最大的百貨連鎖集團，考夫霍曼公司也接連關閉瞭分店；日本零售百貨業5年內的平均增長率則是負數。
　　一切事實說明，如果隻依靠傳統的門店，實體零售企業發展前景將越來越逼仄，無論是營業收入還是利潤比例，將遭遇從來沒有遇到的睏難，開店就能利潤不斷的時代，已經一去不復返。
　　相比之下，電商零售業則蒸蒸日上。從數據上來看，2015年前5個月，全國互聯網零售同比增長瞭38.5％，比全國5000傢實體零售企業高齣瞭34個百分點，無論是“雙十一”還是“雙十二”之類的網購節日，諸如天貓、京東這些零售平颱，一天的銷售額甚至超過許多實體門店一年的營業收入。
　　我們並不能就此認定，實體門店的衰落完全是因為受到互聯網電商的擠壓——無論是否齣現互聯網電商熱潮，實體店如果不尋找革新之路，失敗都會無法避免，個中原因如下：
　　1、實體門店受經濟周期影響任何國傢、任何社會形態下的經濟發展，都有其必然周期，實體零售業當然也身處其中，無可逃避。
　　從20世紀90年代，到21世紀前10年，中國社會經濟發展的大背景下，房地産市場火爆，配套商業區興旺發達，百貨業、連鎖業等零售企業爭相擴張領地，進入發展快車道。正因為不愁銷路，很多零售業商場或門店在建設之前並沒有經過係統規劃，在建設過程中也並未仔細分析客戶需求、購物體驗，建設後運營則大都相同而毫無個性。
　　於是，當經濟周期發展到新的時間窗口，實體零售業經過爆炸式發展，進入到更加平穩的增速時，一些盲目發展、缺乏規劃的實體店會被淘汰齣局，整個零售行業中，注定會有人為當初的過度發展而買單。
　　2、實體店難以滿足消費者需求在計劃經濟剛剛轉變為市場經濟不久之後，實體店在客戶消費的過程中處於絕對優勢甚至是壟斷的地位，由於可選擇的空間太少，即便購物環境不夠理想、體驗不夠良好，客戶也沒有其他的選擇。
　　隨著整個消費大環境的不斷升級，客戶不但希望實體店提供産品，還希望有舒適的環境，能夠在購物過程中欣賞電影、品嘗美食和度過美好的親子時光。
　　但許多實體門店經營者對這些需求捕捉並不及時，自身調整的方嚮也並不明確。
　　可想而知，假如實體店隻是執著於對客戶購物需求的滿足，麵臨的選擇將會始終高風險，相比之下，將各種需求同時滿足，纔是它們最好的選擇。
　　……

前言/序言

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