編輯推薦

哈佛商學院經典課程，年度銷售類暢銷圖書！
聚焦於激發企業增長潛力的關鍵問題；提供指引企業轉型的有效方案。

內容簡介

　　重要戰略的執行都必然是貫穿整個企業的，相關的參與者應該都被連接起來，然而很多時候這種連接並沒有建立，市場特徵、銷售行為、公司外力環境、人員和財政等都應該是相互影響相互作用的流程，卓有成效的銷售可以將戰略轉化成顧客選擇的標準，並且幫助銷售經理和決策層做齣關於銷售資源配置、人員評估、任務閤理分配的一係列決策，個人英雄主義的努力和成果應該被可衡量的利潤增長平颱所取代。

作者簡介

弗蘭剋 V. 塞斯佩德斯（Frank V. Cespedes）是哈佛商學院1973年的MBA畢業生，目前是哈佛商學院商業管理學科的資深講師。他有自己的公司，也曾就職於多傢創業公司和大企業的董事會，還為全球多傢公司做過谘詢。他著有五本書，也為《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）、《華爾街日報》（Wall Street Journal）、《加州管理評論》（California Management Review）、《組織科學》（Organization Science）等期刊齣版物寫過很多文章。
黃濤，10年全球500強企業銷售工作經驗，遍布歐洲、印度、中國等全球主要市場。他研究開發的營銷變革流程和應用軟件，將業界領先的營銷理念藉助互聯網技術貫徹到營銷一綫的實戰中。

會傑，在全球500強企業從事銷售和管理工作20餘年，一批走齣去在海外創辦企業分支機構的管理者，親自創辦並管理瞭數十個海外國傢的營銷和服務組織，成功運作瞭超過100個戰略項目。

精彩書評

聚焦於激發企業增長潛力的關鍵問題；提供指引企業轉型的有效方案。

"以他務實和嚴肅的風格，弗蘭剋.賽斯佩德斯詳細闡述瞭大多數戰略在實施中失敗的根本原因，以及高管們應該采取什麼具體措施來改變這種情況。賽斯佩德斯認識到從戰略到銷售的復雜性，否定瞭一些幼稚的想法，比如：我們的戰略失敗僅僅是因為'銷售人員推銷過度'或'我們沒有采用正確的銷售激勵方案'。雖然這些說法有一定的道理，但現實往往要復雜得多。賽斯佩德斯讓我們正麵應對這種復雜性，給我們展示瞭一個能夠管理這種復雜性的模型，從而增加戰略成功的概率。"
麗.S.托馬森，德勤谘詢公司閤夥人
"閱讀和應用《從戰略到銷售》中的理論，你將收獲戰略建議，實戰技巧，以及深入理解如何提升戰略和銷售成績。這些知識會幫助高管們嚮日益挑剔的客戶傳遞更高的價值和更務實的解決方案。"
邁剋爾?埃剋哈特，鴻溝協會(Chasm Institute) 總裁
"《從戰略到銷售》多角度展現瞭驅動實現高效的銷售和銷售管理的各種因素。作為一個人力資源工作者，我很高興地看到本書對績效管理深入全麵的討論。另外，本書關於跨部門協作效率的討論深入洞察瞭'橫嚮'工作，而這恰恰是很多組織必須關注和加強的地方。"
托比.S.曼海姆，人力資源高級副總裁，芬梅卡尼卡北美分公司和DRS技術公司

目錄

第一部分　問題
第1章　鮮少發生的對話 ∥ 3
戰略教父 ∥ 5
銷售無賴 ∥ 7
競爭力陷阱 ∥ 11
避免落入陷阱 ∥ 13
第2章　診斷問題 ∥ 14
世事難料 ∥ 15
意料之外的結果 ∥ 19
推銷過度 ∥ 23
管理這些復雜因素 ∥ 25
第3章　定位問題 ∥ 26
聯結戰略和銷售：框架 ∥ 27
聚焦“聯結” ∥ 30
本書其餘部分 ∥ 32
第二部分　聯結戰略和銷售
第4章　戰略的目標 ∥ 39
對戰略的迴避 ∥ 43
戰略的作用 ∥ 45
什麼不是戰略 ∥ 48
什麼是戰略 ∥ 55
第５章　製定和闡明戰略選擇 ∥ 57
戰略和選擇 ∥ 59
一係列的選擇 ∥ 60
闡明戰略 ∥ 63
目標、範圍、優勢 ∥ 66
從戰略陳述到銷售行動 ∥ 73
第６章　銷售任務和戰略 ∥ 76
關於銷售有效性，研究告訴瞭我們什麼，沒有告訴我們什麼 ∥ 76
邊界角色人員 ∥ 83
選擇客戶的重要性 ∥ 87
劃分VS細分客戶 ∥ 89
機會管理的原則 ∥ 91
機會管理的成與敗 ∥ 94
戰略、銷售任務和績效 ∥ 97
第三部分　績效管理
第7章　從銷售任務到銷售行為 ∥ 104
擊敗魔鬼：擴張銷售流程 ∥ 104
理解客戶和所需的銷售行為 ∥ 107
描繪理想客戶的形象 ∥ 117
從銷售行為到績效管理 ∥ 124
第8章　人 ∥ 128
招聘、發展和銷售組織 ∥ 128
管理“人” ∥ 128
一個關於人的流程 ∥ 132
組建你的隊伍：招聘和甄選 ∥ 135
培育基本技能：培訓和發展 ∥ 140
銷售組織：選擇你的優勢和局限 ∥ 148
聚焦購買行為：多渠道管理 ∥ 150
人的錶現 ∥ 154
第9章　控製係統：銷售薪酬和激勵 ∥ 156
薪酬計劃的角色和局限 ∥ 157
薪酬、考評和動員 ∥ 159
關於薪酬的傳統智慧的重新思考 ∥ 162
開發一項銷售薪酬計劃 ∥ 166
有效的銷售薪酬計劃 ∥ 178
第10章　銷售團隊環境：績效迴顧和效果評測 ∥ 180
績效迴顧 ∥ 180
給齣有效的績效反饋 ∥ 184
考量效益 ∥ 192
管理者的必要性 ∥ 203
第四部分　結論
第11章　公司內部環境：構建個人和組織能力 ∥ 207
甄選銷售主管 ∥ 208
成為管理者 ∥ 211
發展銷售主管 ∥ 214
一個統一的發展語言：含義 ∥ 224
協調期望和行為 ∥ 230
第12章　建立聯結 ∥ 233
為什麼協作如此重要 ∥ 233
銷售和營銷的協同 ∥ 237
閤起來：相互依存且各有不同 ∥ 238
協作規則 ∥ 241
管理戰略→銷售績效循環 ∥ 247
對銷售領袖的總結建議 ∥ 250
對戰略傢的總結建議 ∥ 253
鳴謝 ∥ 258
關於作者 ∥ 261
注釋 ∥ 262

精彩書摘

很高興《銷售轉型：讓戰略直達銷售》就要在中國齣版瞭。相信本書研究的課題、分析結果和案例對於中國的很多企業將會是一場及時雨。
僅僅30年，中國就從一個第三世界的貧窮國傢發展成一個領導世界的經濟體，這樣的成就令人嘆為觀止。眾所周知，中國過去的成功得益於成功的國企改革、勞動密集型的生産資源和高額的固定資産投資。這種對生産活動的重視確實産生瞭效果，而且消費者和貿易夥伴也從中受益匪淺。但是，在商業競爭環境中，成功最終取決於"相對優勢"（relative advantage），這意味著生産力提升的焦點已經逐漸地從生産環節轉嚮銷售和其他市場活動。
對於中國企業來說，這種在技能、思維模式、管理和績效指標上的轉變尤為緊迫。傳統的中國式銷售模式強調客戶關係。但客戶關係僅僅是進行全球化拓展的公司使用的眾多銷售手段之一。同樣地，低價策略也不是在任何市場都適用的。正如我們在《銷售轉型：讓戰略直達銷售》中強調的，不能有效地聯結企業戰略、競爭方嚮和目標的銷售活動終將是一場無用功。企業要想賦予這種聯結以智慧並且能夠持續，那一定需要一張藍圖。本書就提供瞭這樣一張藍圖來指引企業的轉型。
本書的基本思想是企業必須將其銷售組織內部的三個重要因素與外部的因素有機地整閤在一起。內部的三個因素是：涉及的人，能影響他們行為的控製係統和這些控製係統在企業環境中的應用方式。而外部的因素則主要包括企業的戰略和戰略目標客戶的特徵。外部因素很大程度上決定瞭哪些銷售任務是重要的，因為隻有企業外部的市場纔是創造價值或毀滅價值的地方。內部因素（人、控製係統和企業環境）將實實在在地影響實際的銷售行為，決定銷售任務的執行是否能與戰略一緻。當以上這些因素有機地結閤在一起的時候，銷售結果和戰略設計都將得到優化。
因為客戶始終是任何業務的核心，所以對銷售的變革總是會對整個組織産生深遠的影響。今天，圍繞著銷售方式的變革，很多中國企業正麵臨著前所未有的挑戰和機會，包括：如何應用大數據技術，如何應對互聯網和在綫渠道所帶來的采購流程的改變，如何麵對更短的産品生命周期和更復雜的銷售任務，如何在鼓勵跨部門協作的同時不破壞專業深度和擔責能力。要應對這些挑戰，基本的一條就是聯結戰略和銷售，本書將會在這方麵助你一臂之力。

弗蘭剋V.塞斯佩德斯
馬薩諸塞州波士頓
2015年12月

前言/序言

　　我經營過公司，給全球的各種公司做過谘詢，在哈佛大學給高管和MBA的學生們教瞭近20年的課。在此過程中，我認識到一件很重要的事情：對大多數企業而言，戰略執行中最重要、最睏難，也是成本最高的部分就是使銷售以及市場進入活動協同公司既定的戰略和目標。
　　這種協同從很多維度上看都是企業最大的挑戰。而要想取得市場的成功和更高的公司估值，做好這一點又是必不可少的。激發企業增長潛力的一個關鍵就在於消除戰略藍圖和具體執行之間的分歧。然而，在最近一次對超過1800名高管的調查中發現，超過半數（56%）的被訪者認為他們最大的挑戰就是：如何保證日常的決定與戰略相一緻，資源的分配能否支撐戰略。1銷售與戰略的錯位意味著直接成本和機會成本的損失。直到今天，銷售依然是大多數公司成本最高的執行環節。參考美國企業的利潤錶，銷售環節的支齣（包括薪水、福利和其他SG&A;管理成本）大概是每年9000億美元，是2012年全美媒體廣告支齣（1700億美元）的5倍，或者是2013年全美在綫廣告和營銷支齣（400億美元）的20多倍。2協同戰略和銷售之所以是執行環節中最睏難的，是因為這有賴於以下要素的有機結閤：一個清晰的戰略、正確的激勵、招聘、建立績效文化，以及在變幻莫測的市場中保障銷售執行。這確實是個硬骨頭，盡管像我這樣的管理學教授有抱負（或者說癡心妄想）從理論上解決這個問題，但商業不像也永遠不會像物理學一樣。不同於數學和希格斯玻色子概念或弦理論，商業理論中大多數重要的東西都是說起來容易（就像幸運餅乾上的建議：聚焦客戶、戰略驅動組織架構、團隊協作，等等），做起來難。銷售團隊是由人組成的，就像我的一名研究員同事說過的，人是“由一堆不確定因素構成的”，擁有各不相同的能力和動機。你無法像控製溫控器一樣，通過算法來控製人。優秀的銷售人員是靈活的、隨機應變的，而且有能力定製一個價值主張、建立客戶關係和獲取資源以實現團隊的成功。他們同時還“自負、需要保護和有個人訴求。和廣告不同，銷售人員不能打開和關閉。和網站不同，他們也不能在一夜之間擴容和升級。”3持續提升生産效率和後端部門功能在最近幾十年一直受到管理層的重視。很多公司瞄準過一些管理目標如六西格瑪質量和生産周期的10倍縮減。觀念産生結果，而且常常是好的結果。這些對生産環節的關注已經産生瞭結果，而且我們作為消費者也受益瞭。但是我們知道，在任何的競爭活動中，最終的勝利取決於相對優勢，這些生産環節活動的成功意味著生産力提升的焦點正在轉移。在21世紀的第一個10年，生産效率的提升使得標準普爾500強公司平均商品成本降低瞭250個基本點，但SG&A;管理成本在收入中所占的百分比卻沒有下降。4你會在哪裏尋找你的下一個競爭優勢呢？分歧因為戰略和銷售的協同對於獲得商業成功至關重要，這一定是商學院和商業人士優先研究的問題，對嗎？事實並非如此。
　　在學術界，很少有關於如何聯結戰略與具體執行細節的著作。當然，現在有很多關於戰略構建和規劃的圖書和文章。有些基於行業分析，有些在尋找獨立於行業狀況的分化點（比如“藍海”戰略），但鮮有討論銷售渠道在戰略執行中的角色。就算討論到瞭銷售，給齣的解決方案無非就是“組織重構”和“激勵”。但是事實上並不存在所謂的最佳組織方式（參閱第8章），而且銷售組織的改組往往麵臨巨大的成本和風險，因為這會打亂已有的客戶拜訪模式和客戶關係。有經驗的銷售主管也都知道，想要具體執行措施與既定目標方嚮一緻，閤理的激勵是必要的，但絕不是充分條件。所以，這些有關戰略的著作給瞭銷售人員一個類似於教父給的如何上天堂的建議：“永遠行善避惡。”毋庸置疑，這的確是個很好的建議。但是，就像大多數訓誡一樣，智者聽之如醍醐灌頂，愚者聞之不知所雲。
　　就算我們走下戰略的講壇，來到市場一綫，情況也不會有什麼不同。銷售就好像是商學院課程和研究中眾所周知的不具代錶性的後媽的孩子。5齣版物的稀缺錶明瞭我們過於集中的研究方嚮。業務是由戰略、運作、營銷、銷售、人力資源以及其他構成商業模式所需的活動構成的。但跨職能的研究很難找到“正確”的期刊發錶，渴望獲得提拔的研究員們常常有意避開這種研究。當然，還是有大量的商業文獻存在的（多數是軼事題材，但也有不少有很好的研究基礎），主要齣自推崇某種特定的銷售方法的谘詢師和培訓講師。但他們同樣把銷售和戰略割裂開來瞭，而且這種對銷售培訓的過度專注會帶來一種荒謬的效果：常常導緻銷售團隊更努力地工作而不是更聰明地工作。
　　現實的情況是，幾乎所有給管理者的建議要不就是聚焦於銷售技巧，要不就是業務戰略。正如我有一次在一位管理者的辦公室中看到的一張諷刺性的標語：“理論就是知道為什麼但不知道怎麼做。實踐就是知道怎麼做但不知道為什麼。在這裏，理論和實踐結閤在瞭一起，沒人知道怎麼做，也沒人知道為什麼！”
　　如果現實情況中（我是指在實操而不是在標語和PPT中）戰略和銷售能夠保持協同，那麼以上所說的一切都無關緊要。但是事實不是這樣。本書的主要工作就在於識彆協同中的這種分歧，拋磚引玉，引起相關學者的重視。

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