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編輯推薦

適讀人群 ：企業管理人員、企業谘詢機構、管理專業師生

　　本書是國內目前為止較為全麵地、係統地闡述事業部製理論與操作的專著。作者梁學榮先生是事業部管控領域的知名學者。本書融理論性與可操作性為一體，既具實戰價值，也具學術意義。

內容簡介

　　本書由五個主要部分構成詳盡闡述瞭企業中事業部管控的理論與實踐。包括事業部的基本概念與事業部製的創建條件，事業部製的本質特徵，事業部製的總部價值，事業部製的領導體製，事業部的政策設計具體管控、協同與監控方式，以及事業部的自我管理等內容。

作者簡介

　　梁學榮，

　　長江商學院高級工商管理碩士，事業部製管控專傢、培訓專傢。曆任知名企業集團總裁、副總裁、管理總監等職務，受聘於多傢企業擔任高級發展顧問。

　　親身經曆事業部的全程組建與後期運營、發展，多年潛心於事業部體製研究，為國內眾多企業提供事業部製轉型指導、谘詢與課程培訓。

　　主講課程“事業部製構建與管控”體係完整、觀點深刻、實操性強，廣受好評。

　　本書亦成為諸多企業內部集體學習和實踐藉鑒的管理指導書。

目錄

第一章 認識事業部

第一節 什麼是事業部與事業部製

一、 事業部與事業部製定義

二、 事業部製與其他體製的區彆

三、 事業部製的價值

第二節 事業部經營體製特徵

一、 事業部製的總體體製特徵

二、 事業部的體製核心

三、 事業部的經營內涵

四、 事業部的發展軌道

五、 事業部的資源整閤與調動

第三節 創建事業部的條件

一、 事業部創建前的管理睏擾

二、 事業部創建條件分析

總結

第二章 事業部製的組織係統設計

第一節 事業部製的宏觀組織結構

一、事業部製組織的三大構成闆塊

二、事業部製的針對性組織設計

三、事業部製三大組織闆塊的內部構成

第二節 事業部製的中觀組織結構

一、事業部的動態組建過程

二、 産品型事業部組織結構

三、 産品型事業部的基本組織運行

四、 資源整閤型事業部組織

第三節 事業部內部的微觀組織結構

一、 精簡原則下的微觀組織結構

二、 保障型事業部的微觀組織結構

三、 微觀組織結構的三個重要細節

總結

第三章 事業部製的總部價值與管控模式

第一節 事業部製基本管控模式

一、事業部管控模式的分類

二、三種管控模式特徵對比剖析

三、三種管控模式的選擇

四、三種管控模式下的組織結構設計

第二節 事業部製企業總部價值定位

一、企業總部功能的轉變

二、企業總部存在的價值及價值發揮

三、企業總部價值與管控模式的關係

四、企業總部價值的動態變化

第三節 事業部製與母子公司管控模式的區彆

一、強調對經營過程和要素的管控

二、事業部製管控更易錶達管理意願

總結

第四章 事業部領導體製設計

第一節 事業部總經理及總經理班子負責製

一、兩種負責製的內涵

二、兩種負責製的結閤使用

三、事業部領導體製獨立性的保持

第二節 事業部領導班子製約機製設計

一、事業部領導班子結構性分工

二、事業部內部權限分劃

三、事業部審批流程的製度化

四、事業部重要事項的集體決策

五、事業部重要信息的共享

第三節 事業部“雙核”領導體製設計

一、構建“雙核”領導體製的意義

二、“雙核”製的運營原則與策略

三、“雙核”領導體製異化設計

四、“雙核”領導體製的應用原則

第四節 事業部總經理的産生

一、事業部總經理的用人標準

二、事業部總經理的任命策略與形式

三、事業部總經理的兼任

四、事業部總經理的內部培養與空降

總結

第五章 事業部製授權與激勵機製設計

第一節 事業部授權

一、事業部授權原則

二、事業部授權的設計

三、麵嚮事業部行權的原則

第二節 事業部的激勵機製設計

一、純指標的當年短期效益評價

二、純指標的發展要素考慮

三、純指標的短期效益與發展要素的平衡

四、進一步完善定性的發展要素評價

五、事業部年度業績考評舉例

六、業績評價規程與關鍵操作細節

總結

第六章 事業部的戰略管控

第一節 事業部製企業總體戰略的內涵

一、確定公司總體發展目標和業務貢獻結構

二、界定公司的事業範圍和業務特徵

三、提齣公司的主業方嚮和主輔業配閤策略

四、闡明公司各業務闆塊遵循的共性發展模式

五、規定事業闆塊間的業務協同原則

第二節 事業部戰略的的製訂

一、以“兩大模塊”為戰略管理體係的核心

二、戰略分析與戰略製訂同步進行

三、強調戰略管理的三大思想原則

四、保持戰略管理體係的傳承性與適應性

第三節 對事業部的戰略管控

一、構建事業部製戰略管理體係

二、開展戰略分析與戰略製訂

三、做好戰略執行與戰略監控

四、執行戰略審批

五、實施戰略考評

總結

第七章 事業部的組織與人力資源管控

第一節 事業部組織管控

一、事業部的整體組織架構及層級管理

二、事業部的領導組織管理

三、事業部的職能組織對應設置

四、事業部的大區銷售機構管理

五、事業部的具體組織職能及組織運行管理

第二節 事業部人力資源管控

一、對事業部人力資源工作的總體控製

二、對事業部主要崗位的管理

三、戰略性人力資源的乾預

四、共性人力資源工作的統籌管理

第三節 事業部知識管控

一、事業部總經理及業務骨乾個人經驗管理

二、事業部成功業務模式的管理

三、事業部優秀機製的産生過程管理

四、事業部主要會議紀要管理

總結

第八章 事業部的運營與財務管控

第一節 事業部運營管控

一、全麵計劃與預算管理

二、業務政策與業務審批

三、橫嚮運營協同

四、事業部業績實現過程管控

五、事業部經營監測

第二節 事業部財務集中管控

一、財務體係集中管理

二、資金集中管理

三、核算集中管理

四、預算集中管理

五、財務風險集中管理

第三節 事業部投融資管控

一、對外對內投資

二、對外對內融資

總結

第九章 事業部的橫嚮協調與內部競爭

第一節 事業部間業務爭端的處理

一、事業部自身問題由其自行處理

二、無章可循或有章不循問題由公司解決

三、杜絕損害公司行為

第二節 事業部之間的協作

一、研發協作

二、生産協作

三、銷售協作

四、管理協作

第三節 內部市場機製設計

一、內部交易價格的確定

二、內部融資管控

三、內部協議管理

四、製訂內部市場運行流程與規則

五、內部市場仲裁

第四節 事業部間比較性競爭機製設計

一、內部吞並的威脅

二、資源投嚮的影響

三、利益機製的設計

四、外部采購市場的引入

五、公示的壓力

總結

第十章 事業部的側翼監控機製設計

第一節 事業部的財務與管理審計

一、審計的分類及概念

二、審計的組織體係與獨立性的保持

三、審計規程

四、管理審計的主要內容與方法

五、管理審計與經營監測係統的聯動

第二節 事業部經營監測體係的建立

一、經營監測體係定義

二、建立經營監測體係的意義

三、經營監測體係的構建思路

四、經營監測體係的適用性

總結

第十一章 事業部製的轉型策略

第一節 事業部構建策略設計

一、事業部試點製

二、研産銷內部細分對應製

三、銷售研發體係最先分化製

四、大事業部製

第二節 事業部製轉型政策設計

一、研發費用的分攤

二、總部計提費用的調劑

三、曆史負擔或遺留問題的處理

第三節 轉型過程中的顧客對接

一、人員變化的處理

二、服務層次變化的處理

三、從“一對一”到“多對一”的處理

四、轉型過程中避免怠慢顧客

總結

第十二章 事業部製的深化與企業集團事業部製變革

第一節 事業部的深化

一、超事業部設計

二、事業部的繼續拆分

三、“小事業部”的産生

四、矩陣式事業部的形成

第二節 企業集團事業部製變革

一、企業集團事業部製變革的動因

二、企業集團事業部製業務重組的路徑

三、企業集團事業部製架構與運行

總結

第十三章 事業部內部管理

第一節 事業部總經理如何實現新體製下意識轉變

一、從集團角度齣發悟透自身使命

二、從事業部角度齣發加強角色認知

第二節 事業部如何抓好自身經營與管理

一、確定事業部發展戰略

二、選好人

三、加大團隊激勵

四、提升業務謀劃與設計水準

五、提高業務職能協調效率

六、加強內部管理

第三節 事業部如何加強與總部的良性互動

一、積極達成總部的工作要求

二、以成熟心態對待五項工作

三、理性申訴

第四節 如何看待與其他事業部的關係

一、切忌其他事業部對立及攀比

二、建立事業部之間良好的閤作關係

總結

參考文獻

精彩書摘

　　一、事業部領導班子結構性分工

　　事業部領導班子的構成及分工是事業部內部製約的基本方式，可以根據事業部的規模和業務內涵確定法定性班子成員數量與固定分工。例如，事業部規模比較大，需要製約力強一些，那麼就可以設定5名事業部總經理班子成員，分彆為總經理、常務副總、銷售副總、技術副總及生産副總。其大緻分工為：總經理主抓全麵，常務副總主抓人力資源、財務和行政後勤工作，銷售副總主抓營銷和服務工作，技術副總主抓産品研發、技術進步與技術支持工作，生産副總主抓采購與生産製造工作。再比如事業部規模不大，財務工作由總部直接管理，生産製造業務由公司內統一設置的生産事業部集中完成，那麼可以設3名事業部總經理班子成員，分彆為：總經理、營銷副總和技術副總。

　　在這裏，有三點需要討論，一是針對事業部總經理班子的人數和分工，事業部有沒有權力自己確定？二是事業部總經理某一方麵業務管理能力較強，可不可以兼任該業務的副總經理？三是副總分管和副總主管在概念上有沒有區彆？

　　首先，對於事業部班子成員人數與分工，應該由總部來確定，否則就變成瞭運動員給自己製訂比賽規則瞭。不過，總部在設計這一結構性製約工作的時候，要充分考慮事業部的實際情況和特點，一定要製訂齣既有製約力又能滿足事業部經營管理需要的方案。切忌為瞭製約設計虛職。通常情況下，財務、營銷、技術、管理四個點是製約崗位應該瞄準入座的四個方麵，可以安排副總進行管理。

　　其次，在事業部規模較小的情況下，兼職是可以考慮的，但是也不能因此削弱製約作用，而對於規模較大的事業部，不應該考慮兼職的情況。分立製約與一人兼職本身就是一對矛盾，需要平衡來考慮。

　　第三，關於分管和主管的概念與內涵。筆者認為，分管的決策權仍在分管委托人手裏，分管執行人獲得的是委托人給予的授權。而且，這種分管授權是有彈性的，是因人而異可大可小的。例如，對事業部新任營銷副總各方麵素質還有待觀察，那麼事業部總經理可將所有業務批準權上收，如果一段時間後發現其綜閤能力很讓人放心，那麼可將大部分業務審批權下放。而主管與分管則不同，主管人所獲權利直接來自於公司的規定，並不來自於上級崗位。例如，事業部新任營銷副總在主管業務上具有哪些權限是公司製度性文件早有規定的，並非事業部總經理能夠調整的，即便調整，也要經過審批。從以上對分管與主管的解釋可以看齣，如果要産生剛性的製約力，那麼，就采用副總主管的模式，如想給事業部留下一些靈活處置的空間，那麼就采用分管的模式。當然，在這裏，需要說明的是，一些企業對分管和主管並沒做什麼區分，那就要看公司有關製度是如何進行實質權限與權限應用的界定的瞭。

　　此時，你可能還會提齣一點質疑：事業部的副總往往沒有重要事項的決定權，重要事項的決定要麼總經理做齣，要麼總經理班子做齣，那麼，在總經理做齣的情況下，對總經理的製約機製還存在嗎？其實，對事業部總經理的製約並非完全是一種反製，而是一種期待産生更好思想的決策機製。當事業部副總的提案和意見正確的時候，總經理在一般情況下沒有不批的道理。畢竟，作為事業部總經理，其主流思想是要將事業部經營好，在這一點上，事業部班子成員是高度一緻的。而且，通常情況下，事業部副總在業務上比總經理更專業，此時，這種一緻性本身就是一種製約性，因為這種一緻性的達成是通過班子成員互動達成的，而不是“一言堂”做齣的——當副總的主張得到發揮實際上製約機製就在發揮作用瞭。當然，也一定會有不論副總怎麼做，就是難以取得總經理首肯的情況，此時，製約機製也可以發揮作用，事業部類似的事情就會“鼓包”，從而將問題暴露齣來。

　　通過以上的剖析我們看到，事業部領導班子的結構性分工實質上是將事業部置於一個團隊的領導之下，這樣的領導體製將是比較穩健的。而且，結構性的製約機製既是違規決策的防範方式也是更優決策的促成機製。

　　二、事業部內部權限分劃

　　在這裏，事業部內部權限分劃主要指事業部領導班子成員間的權限分劃。我們在此重點說明一下事業部副總經理應該擁有的權限，主要如下：

　　1、業務戰略方案及執行計劃的製訂權；

　　2、主管業務涉及組織機構調整或優化的提案權；

　　3、年度、季度、月份業務計劃與預算的製訂權；已批準計劃與預算框架內，主管業務資金、費用的審核權；計劃外事項及預算的提案權；

　　4、主管部門負責人、基層員工任免的提名權；

　　5、主管部門負責人、基層員工薪酬方案的提案權；

　　6、主管部門負責人、基層員工一定額度內的日常經濟、行政奬罰權；

　　7、主管部門負責人、基層員工的績效管理方案製訂權、批準方案框架內考核權；

　　8、主管範圍內年終奬金發放方案的製訂權；

　　9、重要業務或涉及大額優惠、較大變故等事項提案權，一般性業務事項的決定權。

　　從以上權限分劃中能夠看到，分給副總經理的權限在一般性業務處理上為決定權，其實這是個很大的權限，相當於主管業務的日常性運營權力基本下放到副總經理手裏。而其他權限雖然更多的錶現為方案的製訂，但這本身就是在行使副總的權限，而絕非單純“乾活”的含義。因為，組織製訂方案更多地會融閤進自己的思想，相當於“法定性”發錶自身的觀點。而且，有些重要事項是需要班子集體決定的，所以，隻要方案沒問題，通過的可能性還是很大的，從而支持副總經理的思路得到確立和貫徹。從這個角度看，事業部副總價值的發揮相對於總經理的“一言堂”那就是一種良性的結構性的製約機製。

　　三、事業部審批流程的製度化

　　在權限劃分的基礎上，事業部內部的審批流程製度化及規範履行也體現為一種無處不在的製約。因為在每一條重要流程的運轉過程中，必然涉及到總經理與主管業務綫的副總共同簽批的情況。既便有些審批申請沒有按照程序呈報副總，而是直達總經理瞭，總經理也會按照要求將審批轉至相應副總先行處理，因為不履行這樣的手續按照製度性要求就是違規行為。而對於副總而言，流轉到手中的待批事項可能會被其審核通過，也可能不通過，副總的價值和製約作用因此得到體現。可見，多名班子成員共同監管一條流程的運轉，這本身就是在發揮集體決策和相互製約的作用。所以，要將製約機製發揮得更到位、更具體、更細緻，那麼就要抓好審批流程的製度化工作，將這項工作全麵鋪開、定期完善，持續做好。

　　四、事業部重要事項的集體決策

　　對於事業部內的重大、重要事項，往往需要事業部領導班子集體決策。集體決策既是搭建一個匯聚集體智慧的平颱，以得齣正確結論，同時也潛藏著濃烈的製衡機製在其中。集體決策比較實用的有以下兩種方式：

　　1、投票決策

　　所謂投票決策，就是事業部領導班子成員投票決定是否通過某一提案。一般而言，超過半數（高要求可提升為三分之二）贊同票即為通過，所以，事業部領導班子成員總數一般設為奇數。當然，也有為瞭突齣總經理作用的，其一票視為兩票，此時，事業部領導班子成員總數應為偶數。

　　對於事業部重大事項的決策，還可以召開擴大會議，邀請中層乾部或專業骨乾參加投票，以增大投票基數。另外，對於決策報告不能隻有一個單純的票數結果，因為企業經營畢竟復雜，因此，還要附上投贊同票及反對票的事業部領導人的綜閤意見，這樣送達總部的報告纔是一個內容完整，並支持上一層決策的有效的工作要件。當然，對於不需再上報審批的決策，投票結果就是最終決定結果瞭，事業部內部可以將報告存檔備查。

　　對有些企業來說，為瞭加大製約力度，往往硬性要求事業部內部的決策采用投票的形式，以避免大傢抹不開臉麵與總經理爭執。不過，投票決策一般適用於人員的任免、人員的處罰方案等方麵，太過復雜的決策並不適宜。

　　2、民主記錄決策

　　民主記錄決策是指在會議最後，事業部領導班子成員都要發錶結論性意見，即，認為該方案是否可以通過，理由是什麼，事業部總經理在此基礎上進行民主集中決策。而後，這樣一份會議結論都要原原本本嚮上匯報，總部在此基礎上進行上層決策。當然，對於不需上報的決策事項則直接得齣內部結論，報告材料存檔即可。民主記錄決策適用於對經營策略、管理思路方案的審批或審議，而且一些即便通過的方案也可能會有一些補充事項，因此，需要總經理最後進行總結性完善及其工作再部署。

　　對於以上的投票決策和民主記錄決策，實際上投票決策的剛性製約力更大。所以，如果事業部的總經理比較強勢，比較霸道，又因能力問題需要一定程度製約，那麼就可采用投票決策方式，各位副總也比較容易堅持自己的意見，總經理對結果也隻能接受。而對於日常就比較民主，風格相對穩健、能力確實突齣的總經理則可采用民主記錄決策的方式，以給其進一步的發揮空間。

　　五、事業部重要信息的共享

　　企業總部對事業部的內部信息共享情況要給予製度化規範並進行工作檢查，確保事業部有關信息在總經理班子成員間、事業部領導層與中層之間、中層與基層間能夠充分共享。在這裏，需要說明的是，事業部信息不僅指産生於事業部內部的經營管理信息，還包括來自於企業總部的各類信息，如總部下發的管理政策，各項製度以及明確說明需傳達到相應崗位的各類文件等。

事業部製：大船變艦隊的企業發展模式（第2版） 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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書，非常不錯，很有指導意義

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好書，實用。好書

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