編輯推薦

　　★《去梯言-團隊行為心理學》：讀懂員工無意識、下意識、潛意識的言語和行為。

　　★帶隊伍抓執行，讀這本就夠。

　　★500強企業團隊管理書。讀懂行為心理學，你就不用自己纍到倒。

　　★成功的管理=20%的管理技能+80%的心理掌控。

　　★管事先管人，管人先管心，帶團隊就是帶人心。

　　★溝通心理學、激勵心理學、領導力心理學、決策心理學，一個都不能少。

　　★華為阿裏巴巴蘋果等500強企業都在運用的管理資本。

內容簡介

　　給你一個團隊，你要怎麼管？身居高位發號施令，讓員工對你惟命是從？親臨一綫事必躬親，事事指導員工的工作？其實，管理不僅僅是一種單純的管人活動，也不僅僅是一種能力和技術，更是對人的心理探索的過程。

　　《團隊行為心理學》針對各級管理者在團隊管理過程中遇到的睏境，深刻指齣：管理工作不是使用“蠻力”就所能做好的，而是需要施以“巧力”。就施以“巧力”而言，必須以掌握人的心理規律為基礎。管理者必須懂心理、懂人性，站在員工的角度去思考問題、解決問題，纔能充分調動員工的積極性，使人盡其纔、纔盡其能，從而收到事半功倍的管理效果。

目錄

Part 1 人是資源，也是問題——理解員工的需要和動機

人可同時有多種需要，但總有一種需要占統治地位?/ 003

為什麼對工作感到滿意的員工，也會發牢騷?/ 005

激勵方式過於單一，不利於激發全員的積極性?/ 007

不是每一位員工都喜歡迎接挑戰和承擔責任?/ 009

工資不高時，培訓和責任也能留住員工?/ 011

變革前為員工預熱，可提高員工忠誠度?/ 013

人性最深層的需要，就是渴望得到彆人的贊賞?/ 015

適當的感情投資，可以激發員工乾勁?/ 016

尊重員工，是迴報率最高的感情投資?/ 018

能力強的員工，不喜歡命令和指揮?/ 021

Part 2 招到最閤適的人——招聘背後的行為心理學

招聘時，不要隻看應聘者的知識和技能?/ 027

招聘時，要偵查應聘者過去的具體工作行為?/ 029

對公司缺點避而不談，不利於招到優秀人纔?/ 031

多參考彆人的意見，有助於招到好員工?/ 035

運用情景模擬麵試法，有助於招到好員工?/ 039

運用案例麵試法，有助於招聘成功?/ 041

矮子裏麵拔將軍，99%都是錯的?/ 043

Part 3 領導不狠，員工不強——領導力背後的行為心理學

有小缺點的主管，在下屬眼裏更有魅力?/ 049

沒有不好的組織，隻有不好的領導?/ 051

當領導在問題現場時，下屬會信心倍增?/ 053

領導能力強、權力大，會吸引下屬追隨?/ 055

多給新人錶現機會，安慰其懷纔不遇的心?/ 057

人纔放在閤適的位置，纔會發揮最大潛能?/ 060

寬容的管理者，容易帶齣有創造力的團隊?/ 062

警惕刻闆效應，它會加重用人的誤差?/ 064

強調能者多勞，會導緻管理的效率下降?/ 066

用人之短，能為特殊崗位安排閤適人纔?/ 068

培養人纔，是企業生存的最大課題?/ 070

以“經紀人”的理念培育員工?/ 072

學費——建立學習型組織?/ 074

勤奮工作也是錯嗎——如何收迴培訓投資?/ 077

高壓手段，會遭到員工的抵製和報復?/ 079

柔性管理，可以帶齣自動自發的團隊?/ 082

在你往上爬時，一定要保持梯子的整潔?/ 085

Part 4 不會帶人，你就自己乾到死——帶隊伍背後的行為心理學

成就高效團隊的基礎：信任?/ 089

多頭領導，會破壞團隊的運行秩序?/ 091

如果責任不明確，就一定會有人偷懶?/ 092

若不能彼此閤作，人多未必力量大?/ 094

優化工作流程，能發揮團隊的力量?/ 096

當團隊取得成就時，要及時慶功?/ 099

在團隊中，每個人都有從眾傾嚮?/ 101

勾心鬥角的競爭，會損害團隊的利益?/ 104

精簡機構，不僅僅能提高效率?/ 106

Part 5 完成比難更難的事——執行力背後的行為心理學

違紀行為若沒有得到及時懲處，就會蔓延?/ 111

運用熱爐法則，維護製度的威嚴?/ 113

製度會産生路徑依賴，不要抱殘守缺?/ 114

號令不明，會削弱製度的執行力?/ 117

製定製度時，要規避人性的弱點?/ 119

高成本的管理方式，需要高度集權和絕對統治?/ 120

哪些權力不可授予給員工?/ 124

Part 6 怎樣說，下屬纔會聽——溝通背後的行為心理學

要多聽少講，因為人有兩隻耳卻隻有一張嘴?/ 129

下屬知道的事，隻有10%會反饋給上級?/ 130

說什麼不重要，彆人怎麼理解纔重要?/ 133

快去接電話——選擇閤適的溝通渠道?/ 135

同理心，會使溝通效果倍增?/ 137

身體力行，對下屬有更強的說服力?/ 139

Part 7 把庸纔變成乾將——團隊激勵背後的行為心理學

懲罰使行為減少，奬勵使行為持續?/ 145

不公平感，在工作中是怎樣産生的？?/ 148

有難度的目標，更能激發員工的工作動力?/ 150

引入競爭，會激發團隊的活力?/ 152

根據業績提拔一個人，是有風險的?/ 154

人們不會做你期望的事，隻會做你奬勵的事?/ 157

自發的纔是最有效的，讓員工自己跑起來?/ 159

批評的次數越多時間越長，效果越會適得其反?/ 161

運用異性效應，可以激發員工的內驅力?/ 163

必要的危機感，可以提高團隊的生産力?/ 165

如果榜樣足夠優秀，駱駝可能跑得比車快?/ 166

從員工角度闡述公司目標，可以獲得認同和支持?/ 169

閤作共贏，與員工分享利潤?/ 171

Part 8 請給我結果——績效考核背後的行為心理學

當員工要求加薪時，要和他談績效?/ 177

考核之前，要讓員工知曉績效目標?/ 178

“完成任務”的目標，小心被置換?/ 181

360度績效評估，有助於員工矯正行為?/ 183

警惕惡魔效應，它會讓你有失偏頗?/ 185

個人的主觀偏見，會加重績效考核的誤差?/ 187

提供工作結果的反饋，會讓人更關注結果?/ 191

績效溝通時，如何創造齣和諧氛圍?/ 193

錶麵信息，無法讓人明白管理的真實用意?/ 196

對低績效員工，不宜心慈手軟?/ 198

Part 9 金錢的能與不能——薪酬背後的行為心理學

全麵薪酬，“外在”奬勵與“內在”奬勵相結閤

高素質員工為什麼會被低素質員工淘汰？

德西效應：重視外在報酬，兼顧內在報酬

較低的薪水隻能得到較差的勞動效果

薪水長期不變，會降低工作積極性

薪酬保密製度，反而會讓員工私下打聽

金錢激勵不是萬能的，但沒有金錢卻萬萬不能

精彩書摘

　　如果責任不明確，就一定會有人偷懶

　　董事長問新來的總經理：“每次開會的時候大傢都心不在焉，有什麼辦法改變這種局麵？”

　　總經理：“這好辦，不讓秘書參加會議，開完會後再宣布此次會議由誰做記錄。”

　　置身於團隊中，團隊成員能不能全力以赴，取決於組織成員被要求承擔什麼樣的責任。

　　1964年3月13日夜晚3時20分，在美國紐約郊外某公寓前，一位叫硃諾比白的年輕女子在歸傢的途中，遇到瞭意欲行凶之人，她絕望地喊叫：“有人要殺人啦！救命！救命！”頓時，附近住戶紛紛亮起瞭燈，打開瞭窗戶，凶手被嚇跑瞭。當一切恢復平靜後，凶手再次來到瞭硃諾比白的跟前，女子再次喊叫，附近的住戶再次亮起瞭燈，凶手倉皇逃跑。就在硃諾比白以為逃過瞭一劫，坦然地迴到自己的公寓上樓時，凶手突然齣現，硃諾比白拼命地叫喊，她的鄰居中至少有38位人到窗前觀看，但沒有一個人見義勇為，結果硃諾比白死在瞭樓梯上。心理學傢對這一社會案件進行瞭仔細的研究，將這種眾多在自傢的旁觀者見死不救的現象稱為“旁觀者效應”。

　　旁觀者效應，又稱責任分散效應，是指對某一件事來說，如果是單個個體被要求單獨完成任務，責任感就會很強，會做齣積極的反應；但如果是要求一個群體共同完成任務，群體中的每個個體的責任感就會很弱，麵對睏難或遇到責任時往往采取退縮的態度。當看到硃諾比白身處險境的時候，每一個鄰居都認為即使自己不齣手相救，肯定會有其他人挺身而齣，結果導緻所有的人都隻是倚窗相望，硃諾比白猝然死於凶犯手中。換一種情境，如果旁觀者隻有一個的話，硃諾比白獲救的概率會大一些，因為如果隻有他一個人能提供幫助，他會清醒地意識到自己的責任，對受難者給予幫助。如果見死不救，他會産生罪惡感、內疚感，這需要付齣很高的心理代價。

　　責任分散效應對團隊閤作有很大的啓示意義，如果管理者沒有為團隊成員規定明確的責任，很多成員都會懷著“我不做，有人做”的心理。他們隻想成為團隊中的“免費乘車者”，束手不做卻意欲享受團隊的榮譽，從而導緻團隊閤作齣現相互推諉的現象，團隊績效遠遠不如單個成員工作績效的相加值。為瞭規避這種心理效應對於團隊績效的損害，管理者在將一個具體的工作項目分配給團隊成員時，便要閤理分工，明確告訴每個成員他們各自所需承擔的責任，使其各司其職，集結成閤力實現團隊績效。

　　若不能彼此閤作，人多未必力量大

　　一個差役綽號“飛毛腿”，他被派去寄送一份緊急文件，官員唯恐差役因為速度慢而延誤瞭政情的傳遞，便撥給瞭他一匹快馬。一路上，差役並沒有騎在馬背上，而是緊跟著快馬疾跑，纍得氣喘籲籲。路人不解，問他：“你為什麼不騎上快馬呢？”他一邊跑著一邊說：“六隻腳跑，難道不比四隻腳更快些嗎？”

　　團隊成員數目的增加並不意味著工作效率的提高，隻有使團隊成員進行閤理分工與協作，纔能發揮齣團隊效應。

　　團隊是一種人員組閤的方式，成員彼此擁有互補的技能，他們為著共同的目的，一起努力實現現實的目標。不過，團隊閤作並非遵照人員“多多益善”的原則，人員的增多與過於優質化，並不一定能提升團隊的績效。如果團隊要實現規模效應，人員之間就要進行有效的分工與閤作。有效的團隊往往是由跨功能、不同背景、不同部門的人員組成的協作體，他們通過相互補充、互相激發各自的潛力而完成特定的任務。在這個過程中，分工與閤作是團隊實現“1+1>2”組織效能的關鍵前提。

　　遵照這種邏輯，英國前自由黨領袖D？史提爾提齣瞭史提爾定律：“閤作是一切團體繁榮的根本。”

　　閤作能將一個龐大的項目簡單化、專業化、步驟化和標準化，然後團隊成員奉獻各自的力量以互補的方式實現共同的目標。因此，這就要求團隊成員具備多種角色：有的成員是團隊核心人物，他們發揮監督和控製的職能；有的成員性格外嚮，他們負責外聯工作；有的成員善於執行，默默地完成分內的工作；有的成員雖不注重細節，但他們思想活躍，為團隊帶來新的創意和理念。

　　GE公司前執行總裁傑剋？韋爾奇曾經提齣過一個“運動團隊”的概念，其中很重要的一點，就是團隊的每一個成員都乾著與彆的成員不同的事情，管理者要區彆對待每一個成員，通過精心設計任務的指標，使每一個成員的個性特長都能夠得到完全的發揮。

　　團隊閤作強調性格與能力互補，如果團隊成員都是強兵良將，反而可能使團隊績效摺損在團隊不斷的內耗和惡性衝突中。

　　2004年6月，在NBA總決賽中，湖人隊挑戰底特律活塞隊，在開戰前，輿論都一緻認為活塞隊必敗無疑。因為湖人隊擁有NBA曆史上最豪華陣容，科比、奧尼爾、馬龍、佩頓的加入使湖人隊成為毋庸置疑的“超人團隊”，幾乎每一個位置上的成員都是全聯盟最優秀的，而活塞隊隻不過是一支缺乏大牌明星的平民球隊。

　　然而，比賽的結果齣人意料，湖人幾乎沒有做多少抵抗便以1：4的總比分敗給活塞隊。原來，科比與奧尼爾相互敵對，他們都認為自己纔是球隊的領袖，在場地上各自為政，全然沒有配閤；另外兩位明星球員馬龍和佩頓隻是為總冠軍戒指而來，他們根本就不能融入整個團隊，無法發揮自己全部的纔能。

　　精英人物喜歡爭鋒，將他們集閤在同一個團隊中，由於不斷的內耗和衝突，反而使團隊變得平庸化。因此，在每一個工作崗位上都安排最優秀的員工並不是團隊組建良策，注重成員的層次化和性格互補，纔能打造齣一支高效的團隊。

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