産品特色

編輯推薦

哈佛商學院與斯坦福商學院的智慧碰撞，美國管理學會殿堂級巨擘邁剋爾·塔什曼、查爾斯·奧賴利三世聯袂打造。

美聯社前社長兼首席執行官湯姆·柯裏、AMI半導體董事長兼首席執行官剋裏斯汀·金、視康CEO格倫·布雷德利、IBM全球市場和戰略高級副總裁布魯斯·哈羅爾德等強烈推薦！

與《創新者的窘境》雙峰並峙的裏程碑式管理學經典，失控時代的組織進化路綫圖。

讓每一名員工從任務機器上的螺絲釘轉化為戰略支點，使組織從“單維度”效率競爭躍遷至“多維度”能量競爭。本書堪稱決勝未來的戰略庫，21世紀管理者書架的標配讀物！

“右手利潤、左手創新”的實踐指南，把握技術周期的穿越手冊。

從組織軟硬件的重新梳理，到打造高潛能組織的具體步驟；從組織願景和戰略的確定，到應對技術周期的創新流培育方法，這是一本能幫你節省巨額谘詢費用的實踐經典！

湛廬文化齣品

內容簡介

互聯網重塑商業模式，物聯網構建萬物鏈接，人工智能滲透商品形態……對未來眼花繚亂的展望預示著，無論是市場進化的節奏還是既有的産品品類格局，都將發生翻天覆地的變化。碩大無比的諾基亞瞬間轟然倒塌，將科技“武裝到牙齒”的特斯拉急速崛起，行業巨頭的劇烈轉換進一步錶明，過度依賴漸進式創新，必然會掉進失控時代的無序深淵中，無法自拔。組織要想在未來屹立不倒，就必須將自身的能量保持在較高的等級上，打造決勝未來的高潛能組織。隻有如此纔能根據技術周期的變化，持續把握住躍遷式創新的機會。

在分析企業的興衰以及時代的趨勢後，本書從組織的四大構件入手，通過分析四大構件的一緻性，來診斷企業的問題並發現躍遷式創新的機會。在此基礎上，通過確定戰略和願景，梳理工作流，布設機構崗位等步驟，引申齣企業的軟硬件坐標係統以及組織的二元性優勢。二元性組織既能維持短期利潤，又能把握技術周期帶來的顛覆性機會，而要想獲得二元性，組織就必須掃除創新流得阻力並全力提升組織自身的能量等級。

作者簡介

邁剋爾·塔什曼

哈佛商學院企業管理教授、領導力開發項目負責人

1996年當選美國管理學會（AOM）資深會員。2010年榮獲美國運籌學和管理學研究協會頒發的傑齣貢獻奬。2013年榮獲美國管理學會頒發的職業傑齣成就奬、哈佛商學院頒發的阿普加奬、美國培訓與發展協會頒發的終身成就奬。2014年被確認為美國戰略管理協會知識與創新組織創始學者。2017年，榮獲加州大學伯剋利分校特謝爾知識資本管理中心頒發的職業成就奬

《行政管理學季刊》《管理科學》《管理學會會刊》等學術期刊的評委會成員。德爾塔谘詢公司高級顧問，前IBM信用卡公司信托人

查爾斯·奧賴利三世

斯坦福商學院組織行為學教授

2001年榮獲斯坦福商學院研究生院傑齣教育奬。2010榮獲美國管理學會傑齣貢獻奬及組織行為學領域終身成就奬

美國管理學會會員。美國心理學協會、美國心理學學會資深會員

精彩書評

對於打造具有創新性的組織而言，塔什曼和奧賴利提供瞭一套非常容易理解的方法。這種方法非常齣色，既能用來指導實踐，又能在學術上激發其他人的靈感。

——《斯隆管理評論》

對於那些希望成功推進組織變革的人來說，這本書再閤適不過瞭。塔什曼和奧賴利直麵異常棘手的問題，幫助所有人解釋瞭，為什麼許多組織在進化途中失敗瞭，以及管理者為瞭持久的成功應該著手做什麼事情。

——湯姆·柯裏

美聯社前社長兼首席執行官

那些沒能力創新的企業，zui終將在無聊的不斷重復中凋零。塔什曼和奧賴利非常精確地解釋瞭，企業如何通過塑造文化和變革組織來推進創新。

——格倫·布雷德利

視康CEO

本書體現瞭實踐經驗與管理學理念的完美融閤。它用經過實踐檢驗的理論，詮釋瞭企業如何為瞭眼前的利潤，而犧牲瞭長遠的規劃。所有管理者的書架上都應該放上這本書。

——布魯斯·哈羅爾德

IBM 全球市場和戰略高級副總裁

目錄

前言 管理者如何破解“成功者的詛咒”/ Ⅰ

第一部分 創新躍遷，從高效率到高潛能

第一章 悖論，攜帶“自殺基因”的卓越組織 / 003

第二章 耦閤，構建二元性組織的進化邏輯 / 021

第二部分 二元性組織，創新躍遷的載體及中樞係統

第三章 缺口，構建二元性組織的起點 / 045

第四章 診斷，通過一緻性模型發現組織的問題根源 / 065

實踐指南：如何利用一緻性模型解決組織中存在的各類問題

第三部分 創新流，創新躍遷的能量源泉

第五章 社群，利用文化撬動組織戰略的變革 / 109

實踐指南：梳理組織文化的6 個步驟

第六章 賦能，再造引爆創新流的組織文化 / 139

第四部分 技術周期，創新躍遷的窗口與實施

第七章 分水嶺，技術周期中的主導性設計 / 169

第八章 躍遷，戰略轉型的實施 / 193

結語　多重一緻性支撐的高潛能 / 223

緻謝 / 237

精彩書摘

1972年，IBM、通用汽車和西爾斯（Sears）在《財富》500強名單中分彆名列第1、第4和第6位。1983年，它們還當選瞭全美國zui受尊敬的公司。實際上，IBM在1982年度受尊敬程度調查中是排名第一的。然而，到1992年時，這些公司全都麻煩重重，沒有一傢能進入《財富》20強公司的行列。單單1992年一年，它們加起來的損失就達到瞭324億美元。事情怎麼會發展成這樣呢？那些理應機智過人、為保證公司的成功而享受著超高薪水的管理者怎麼會讓這些巨頭企業失去競爭力優勢呢？

托馬斯·沃森（Thomas Watson）可能是美國zui著名的高管之一瞭。1963年，他在哥倫比亞大學為一群MBA學生授課時指齣，在1900年美國工業公司的25強中，隻有兩傢至今依然堅守在原來的行業中。他接著說道：“諸如此類的數據提醒我們……成功充其量隻是一項暫時的成就，它隨時隨地會從手中溜走。”差不多30年後，這句話就在IBM身上直接應驗瞭。在20世紀80年代中期，IBM占據瞭計算機産業40%的銷售額和70%的利潤。這傢公司在技術、財務、市場和人力資源方麵均擁有巨大的優勢。正如20世紀70年代的施樂霸占著復印機市場一樣，IBM統治著計算機市場。然而，在從1986年至1994年年末的這段時間裏，IBM不得不解雇瞭將近20萬名員工。在硬件的利潤中，有總計140億美元化為瞭泡影。而據其公布的數據，它在1993年一年中的損失就有81億美元。

20世紀80年代的商業新聞中，充斥著種種來自於豐田、美國人民捷運等公司在管理學上的豐功偉績。如今，美國人民捷運已經壽終正寢，而像梅賽德斯這樣的歐洲汽車製造商已經將福特樹立為自己的標杆，而非豐田。在20世紀80年代，管理者競相推行質量閉環、即時庫存和精益生産等措施，而我們在90年代的文章中讀到的卻是全麵質量管理（TQM）的失敗和瘦身重組公司的危險。ABB、通用電氣和微軟等公司如今在商業和學術期刊上風頭正勁，如果曆史有那麼一丁點指導意義的話，10年後的商業雜誌報道的很可能就是這幾傢公司的衰落。

這種規律，即成功之後緊隨著失敗，創新之後緊隨著惰性，在從古至今的公司和行業中是非常普遍的。這並不僅僅是美洲、歐洲或者亞洲的現象，而是一種全球性的通病，組織中每個層級的管理者都可能中招。無論是勝傢衣車、國際收割機或者西部聯盟這樣偉大的美國公司的死亡，還是飛利浦、日産或者菲亞特這樣仍在艱難求生的公司，我們看到的教訓是顯而易見的：高處不勝寒，成功是脆弱的。

不過，我們並非一定會被成功束縛住手腳。即便是在建立組織能力、實現長期戰略革新的同時，zui成功的公司也可以保持短期優勢所創造的利潤。它們通過前瞻性的創新和戰略變化來改變自身。有前瞻性的公司懂得如何設定行業的創新步調，從而從今天的強勢邁嚮明天的強勢。

為瞭把握今天和明天的成功，管理者必須同時參與兩場不同的競賽。首先，他們必須持續不斷地在短期競爭中做得更好，這一點就需要強化戰略、組織結構、人員、文化和流程之間的協同閤作。這場效率競賽要求的是掌握基本實力。然而，光有效率並不能保證長期的成功。實際上，今天的成功可能反倒會增加未來失敗的可能性。為瞭實現可持續的成功，管理者還必須贏得另一場競賽：理解該在何時以何種方式發起革命性的創新，並繼而發起組織革新。組織的革新要求我們掌控創新和組織變化的動態過程。優秀的管理者應該同時經營好現在和未來。同時應對兩場競賽是實現長期生存和成功所需的一項重要能力。身處任何領域的管理者都必須理解和掌握發揮這項能力所需的工具。有瞭這些工具，管理者就會成為組織的建築師，時刻管理好人們工作的環境。

攻剋美國海軍的連續瞄準火炮

麵對韆變萬化的競爭、層齣不窮的技術和風雲變幻的市場，管理者往往會覺得自己遇到瞭聞所未聞的挑戰。他們的感覺一半正確，一半錯誤。其正確的方麵是，市場和技術確實在變化，而且常常以不可預測的全新方式變化；其錯誤的方麵是，這些變化的基本動態過程在不同的行業、不同的國傢，乃至不同的時代基本上都是相同的。因此，盡管競爭環境的具體細節可能是獨一無二的，但它們都按一個路數對管理者和組織産生影響。

在探索創新和組織變化的動態過程時，我們首先撇開生物技術或者信息超高速公路，轉而迴到100年前，見識一個古老且有據可查的例子，它詮釋瞭管理者在麵對創新和變化時的應對過程。在閱讀下文時，你可以想象一下同樣的故事如果發生在今天的組織中，會産生什麼樣的結果。

埃爾廷·莫裏森（Elting Morison）既不是管理者，也不是管理學教授。他是一位技術史學傢。他甚至對商業根本不感興趣。然而，他翔實地記錄瞭美國海軍的發展，並敘述瞭一場相對簡單的革新過程。這段資料也許可以拿來與現在許多組織的革新做比較。莫裏森描述瞭連續瞄準火炮的新方法是如何在世紀之交走進美國海軍的。這項革新使美國海軍的競爭力大幅提升，讓它離實現zui重要的一項任務更近瞭：精準地打擊和摧毀敵方艦船。然而，這項革新曾險些泡湯。

1898年時，艦船上的火炮是齣瞭名地沒準頭。美國海軍軍械局（海軍的研發集團）的一項研究錶明，在發射的9 500發炮彈中，隻有121發命中瞭目標！火炮通常被固定在傾斜而搖晃的艦船甲闆上，用它們來射擊另一艘移動著的船隻，顯然並不是一件容易的事。實際上，美國海軍已經做得很好瞭。它為美國贏得美西戰爭貢獻瞭力量，而且隻要對比一下精度和命中率，人們就會發現，美國海軍可是一個優秀的榜樣。任何針對其“精度低”的批評都會被這樣的事實化解：在海軍火炮方麵，根本就沒有任何其他國傢的海軍能贏得過美國海軍……

內容還可以，但條理不夠清晰。沒有新意。

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