具体描述
基本信息
| 商品名稱： | 基業長青兩本套 | 其他參考信息 | |
| 作者： | (美)吉姆·柯林斯|譯者:俞利軍 | 開本： | 4 |
| 定價： | 39 | 頁數： | 292 |
| 三達價： | 23 | 齣版時間： | 2009-11-01 |
| ISBN號： | 9787508617138 | 印刷時間： | 2010-07-01 |
| 齣版社： | 中信 | 版次： | 4 |
| 商品類型： | 圖書 | 印次： | 4 |
內容提要
本書是書《基業長青》的作者柯林斯的又一力作，它描繪瞭 **公司實現嚮公司跨越的宏偉藍圖。《基業長青》揭示瞭公司保持 的秘訣，但書中提到的公司自始至終都齣類拔萃。對於那些業績平平 的公司，如何纔能實現從**到的跨越呢？是不是的企業都有所 謂的特殊“氣質”？發展的瓶頸是不是真的難以突破？ 針對這一問題，柯林斯和他的研究小組曆時5年，閱讀並整理瞭 6000篇文章，記錄瞭2000多頁的專訪內容，創建瞭 3.84億字節的電腦數據 ，收集瞭28傢公司過去50年，甚至*早的所有文章，進行瞭大範圍的定性 和定量分析，得齣瞭如何使公司從**到的令人驚異而振奮的答案。
柯林斯發現，公司從**到，跟從事的行業是否在潮流之中沒有 關係，事實上，即使是一個從事傳統行業的企業，即使它*初默默無聞， 它也可能。柯林斯提齣瞭一整套觀點，“隻要采納並認真貫徹，幾乎 所有的公司都能*大改善自己的經營狀況，甚至可能成為公司”。
作者簡介
吉姆·柯林斯，商業書作傢。早年在斯坦福大學商學院從事教學與研究工作，並獲得傑齣教學奬。1996年，創辦瞭自己的管理研究所，曾在默剋公司、星巴剋、時代明鏡集團、麥肯锡公司等世*知名公司任經理和CEO。他的另外一本書《基業長青》也晃公認的一部經典作品。
目錄
鳴謝
前言
**章 **是的大敵
無所畏懼的好奇心
從**到的永恒的“物理學”
第二章 第5級經理人
齣人意料
謙遜 意誌=第5級經理人
培養第5級經理人
小結
第三章 先人後事
不是“1個天纔加1000個助手”
重要的是付酬給誰，而不在於如何支付
嚴格，但不冷酷無情
先人後事、的公司和美好的生活
小結
第四章 直麵殘酷的現實（但決不失去信念）
事實勝於美夢
營造良好氛圍，弄清問題真相
麵對殘酷現實，保持堅定信念
斯托剋代爾悖論
小結
第五章 刺蝟理念（三環內部的簡化）
三環理論
明白你能（或不能）在什麼方麵成為***的
對於經濟引擎的洞見：你的指標是什麼
洞察你的熱情
深刻感悟而非虛張聲勢
小結
第六章 訓練有素的文化
框架之下的自由（和責任）
清除你的鬆軟乾酪
是文化而不是暴政
瘋狂堅持刺蝟理念
列齣不該做的事項
小結
第七章 技術加速器
技術與刺蝟理念
技術是發展動力的加速器，而不是創造者
技術陷阱
技術和對落後的恐懼
小結
第八章 飛輪和厄運之輪
纍積和突破
並非天賜良機
“飛輪效應”
厄運之輪
一個視野寬廣的飛輪觀念
小結
第九章 從《從**到》到《基業長青》
基業長青早期的從**到
核心意識：持久的額外度
大膽創新的宏偉目標、危險魯莽的宏偉目標及其他理念關聯
為什麼要實現
後記答疑篇
附錄
譯後記
精彩頁（或試讀片斷）：
**是的大敵。
這就是為什麼鮮有**者實現的主要原因。
我們沒有的學校，主要是因為我們有**的學校。我們沒有的政府，大抵是因為我們有**的政府。很少有人能過上美滿的生活，基 本原因是過上好生活很容易。*大多數公司始終未能成為的公司，全 是因為它們*大多數都是**的公司——而這正是它們的主要問題。
1996年，這一想法在我頭腦中已經變得相當清晰明確。當時，我正與 思想界的一群**一道進餐，討論組織業績問題。麥肯锡公司舊金山辦事 處的總經理比爾· 米漢探過身來，漫不經心地嚮我吐露：“喂，吉姆，我 們都很喜歡《基業長青》這本書。你和另一位作者在調研和著書方麵都乾 得非常齣色。但遺憾的是，這本書毫無用處。” 我很好奇，請他解釋一下。
“你所寫的大部分公司自始至終都非常，”他說，“它們不必將 自己從**公司變為公司。這些公司有像戴維·帕卡德（Dave Packard，惠普公司創始人）和喬治-默剋（George W.Merck，默剋製藥公 司創始人）那樣的創始人，從一開始就塑造瞭公司的氣質。但是大多 數公司都是中途覺醒，發現自己隻是**公司而非公司。它們該怎麼 辦呢？” 迴想當時的情景，我感到米漢作齣“毫無用處”的評價的確有些誇張 ，但他的觀察是正確的——大部分真正的公司由始至終都是的， 而大多數公司卻一如既往始終未能成為公司。米漢的評價的確是韆金 難買。他的那個問題猶如播下的一粒種子成長為這本書的根基，那就是： “**公司能否轉變為公司，如果可以，怎樣纔能做到？”或者換句 話說，“安於現狀”的頑疾是否真的無藥可治？ 在5年後的**，我們可以很肯定地說，**公司變為公司的案 例確實存在，而且我們已經掌握瞭促成這種轉變的潛在因素。受到米漢的 啓發，我和我的研究小組開始瞭一項曆時5年的研究工作，力圖探索從***公司成長為公司的內在機製。
圖1．1能使你很快領會這一項目的思路。實際上，我們找齣瞭一些公 司， 它們實現瞭從**到的跨越，並至少將這一業績保持15年之久。另外 ， 我們還精選齣一批未能實現這一跨越或實現瞭跨越但不能持之以恒的公司 作為對照公司。然後將這些公司進行對比，發掘齣其中*根本、*顯著的 決定因素。
基業長青(珍藏版)
基本信息
| 商品名稱： | 基業長青(珍藏版) | 開本： | 16開 |
| 作者： | (美)吉姆·柯林斯//傑裏·波勒斯|譯者:真如 | 頁數： | 330 |
| 定價： | 42 | 齣版時間： | 2009-10-01 |
| ISBN號： | 9787508616803 | 印刷時間： | 2009-10-01 |
| 齣版社： | 中信 | 版次： | 4 |
| 商品類型： | 圖書 | 印次： | 4 |
柯林斯和波勒斯在斯坦福大學為期6年的研究項目中，選取瞭18傢非凡、長盛不衰的公司作瞭深入研究，這些公司包括通用電氣、3M、默剋、沃爾瑪、惠普、迪士尼等，它們平均擁有近百年的曆史。是什麼使這些公司不同於它們的競爭對手呢？它們擁有什麼彆的公司所不具有的法寶呢？ 本書作者chao越瞭連篇纍牘的術語，拒*追逐時尚，發現瞭使傑齣公司齣類拔萃的永恒品質。全書有數百個具體的例子，並提供瞭實用的策略，能夠適用於各個層次的經理人與創業者。《基業長青》為在21世紀建立長期繁榮的組織提供瞭一個宏偉藍圖。精 彩 頁：破除12個迷思 迷思1：偉大的公司靠偉大的構想起傢。
事實：靠“偉大的構想”創立公司可能是個餿主意。瞻遠矚公司創業時，沒有幾傢擁有偉大的構想。事實上，有些公司創立時根本沒有特定的構想，有幾傢一開始就連連。此外，不管創業理念如何，瞻遠矚公司初期所締造的事業成就遠不如本研究中的對照公司。就像龜兔賽跑的寓言一樣，瞻遠矚公司起步時經常步履蹣跚，*終卻贏得長距離的競賽。
迷思2：瞻遠矚公司需要傑齣而眼光遠大的魅力型***。
事實：瞻遠矚公司**不需要眼光遠大的魅力型領導，事實上，這種領導對公司的長期發展可能有害。瞻遠矚公司曆史上若乾*齣眾的CEO，並不是姿態魅力型領導的典型——的確如此，有些人刻意避免做這種典型。就像美國製憲會議時的建國先賢一樣，他們專心緻誌地建構一種大而持久的製度，並不刻意成為偉大**。他們追求的是製造時鍾，而不是成為報時人。和對照公司的CEO相比，瞻遠矚公司的CEO*傾嚮這樣。
迷思3：*成功的公司以追求*大利潤為首要目的。
事實：這點和商學院的教誨恰恰相反。縱觀這些瞻遠矚公司的曆史，“盡量增加股東的財富”或“追求*大利潤”一嚮不是主要的動力或首要目標。瞻遠矚公司追求一組目標，賺錢隻是目標之一，而且不見得是*重要的目標。不錯，它們都追求利潤，但是它們同樣為一種核心理念指引，這種理念包括核心價值和chao越瞭隻知賺錢的使命感。但有趣的是，瞻遠矚公司要比純粹以盈利為目標的對照公司賺錢*多。
迷思4：瞻遠矚公司擁有共通的“正確”價值觀。
事實：就瞻遠矚公司而言，沒有放諸四海皆準的“正確”核心價值觀。的確如此，兩傢公司可能擁有截然不同的理念，卻一樣瞻遠矚。瞻遠矚公司的核心價值觀甚至不見得要能“啓迪人心”或“閤乎人道精神”，雖然通常如此。此中重要的變數不在於公司理念的內容，而在於公司的作為都能遵循核心價值觀。瞻遠矚公司不問“我們應該珍視什麼？”隻問“我們究竟實際珍視的是什麼？” 迷思5：**不變的是變動。
事實：瞻遠矚公司幾乎都虔誠地維持核心理念，很少改變。瞻遠矚公司的核心價值觀穩如磐石，不會隨著時代的風潮改變；某種程度上，核心價值觀經曆百餘年而一成不變。瞻遠矚公司的基本目的、生存原因可以作為韆百年的指路明燈，就像地平綫上恒久不變的星星一樣。但是瞻遠矚公司在穩固核心理念之餘，卻也展現齣追求進步的強大動力，可以改變和適應但無損於珍視的核心理念。
迷思6：績優公司事事謹慎。
事實：外人可能覺得瞻遠矚公司嚴肅而保守，其實它們勇於投身“膽大包天的目標”。這種目標像攀爬山，像登陸月球，可能令人畏懼，也許很，但是其中的艱險、刺激和挑戰吸引勇士，使他們活力迸射，並巨大的前進動力。瞻遠矚公司巧妙地運用膽大包天的目標，激發進步，在曆史的關*時刻奮勇chao越對照公司。
迷思7：瞻遠矚公司是每一個人的jue佳工作地點。
事實：隻有切實符閤瞻遠矚公司核心理念和規範準則的人，纔會發現那裏是他們jue佳的工作地點。到這種公司工作，你不是輕鬆勝任、覺得前途光明、再快樂不過，就是像病毒一樣被排除。這是兩極化的問題，沒有灰色地帶。幾乎像教派一樣，瞻遠矚公司對自身的主張、希望獲緻的成就極為明確，根本不容納那些不願或不符閤它們確切標準的人。
迷思8：*成功公司的*佳行動都是來自明、復雜的戰略規劃。
事實：瞻遠矚公司部分*佳行動來自實驗、嘗試和機會主義，說得正確一點，是靠機遇。時過境遷之後，看似明的遠大眼光和事前規劃經常都是“我們多方嘗試，保留可行項目”。就這點而言，瞻遠矚公司是在模仿生物物種的進化。我們發現達爾文《物種起源》中的這些概念，比任何講公司戰略管理的課本都適閤說明某些瞻遠矚公司的成功之道。
迷思9：公司應禮聘外來的CEO，纔能刺激根本變革。
事實：總結本書所有瞻遠矚公司的曆史後，我們發現，在它們纍計長達1700年的歲月中，隻有4個CEO是外聘的，而且隻在兩傢公司齣現過。
瞻遠矚公司由自行培養的經理經營的比率遠遠超過對照公司(6倍)。這一點粉碎瞭“自己人沒有重大變革和新鮮構想”的通常看法。
迷思10：*成功的公司*注重的是擊敗競爭對手。
事實：瞻遠矚公司*注重戰勝自己，反而不把成功和擊敗對手當做*終目標。能夠擊敗競爭對手是他們不斷自問“如何自我改進，使明天做得比**好”的附帶結果。它們天天自問，把它當成規律的生活方式，有些公司這樣做瞭150多年。不管它們多有成就，不管它們超前對手多遠，它們從來不認為自己已“做得夠好瞭”。
迷思11：魚與熊掌不可兼得。
事實：瞻遠矚公司不會用非此即彼的二分法使自己變得殘酷無情。
非此即彼是一種純粹理性的看法，認為不是這樣就是那樣，二者不能兼容並蓄。選擇穩定，就不能選擇進步；要求教派般的文化就不能有個人的自主性；要用自行培養的經理，就不會有根本的變革；要采取保守的做法，就不能有膽大包天的目標；要賺錢，就不能根據價值觀和目的行事。瞻遠矚公司並非如此，它們采用“兼容並蓄的融閤法”，以一種看似矛盾的觀點追求魚與熊掌兼得。
迷思12：公司瞻遠矚，主要依靠“願景宣言”。
事實：瞻遠矚公司獲得這種地位，主要不是因為發錶瞭願景宣言(不過它們通常都有類似的聲明)；它們躋身偉大公司之林，也不是因為它們寫就瞭**在經理人之間流行的某種願景、價值觀、目標、使命或發人深省的聲明(但是它們比對照公司*常寫下這種宣言，而且是在蔚為流行之前幾十年就寫齣來瞭)。在建設瞻遠矚公司的過程中，擬齣一篇宣言可能是有用的一步，但隻是一韆個步驟裏的一步而已。
P8-11目錄：作者的話
再版導言
序言
譯者序
1.翹楚中的翹楚
破除12個迷思
研究項目
讓證據說話
2.造鍾，不是報時
“偉大構想”的迷思
無須“偉大構想”
公司纔是zhong極的創造
魅力型偉大**的迷思
建築師方式：造鍾師的運作
CEO、經理人與創業傢重要訊息
插麯：太極生兩儀
3.chao越利潤的追求
務實的理想主義
核心理念：探索利潤神話
有普泛的“正確”理念嗎
CEO、經理人與創業傢指南
4.保存核心，刺激進步
追求進步的驅動力
保存核心與刺激進步
CEO、經理人與創業傢必讀
5.膽大包天的目標
刺激進步的強大機能
目標，而非**
CEO、經理人與創業傢藉鑒
6.教派般的文化
“棄之如敝屣”
IBM走上偉大之路
迪士尼的魔力
寶潔：全心投入
CEO、經理人與創業傢須知
保存核心與刺激進步
控製與自主
7.擇強汰弱的進化
企業是逐漸演進的物種
進化論與瞻遠矚公司
“突變機器”3M如何擊敗諾頓
CEO、經理人與創業傢教訓
固守根本？固守核心
8.自傢長成的經理人
用內部晉升保存核心
ding峰**斷層，摩托羅拉上下傳承
CEO、經理人與創業傢藉鑒
9.永遠不夠好
滿足的機製
為瞭明天(**要奮鬥)
豪生：一個龐大的美國特許經營店的衰敗
CEO、經理人與創業傢路標
黑帶手的寓言
10.起點的終點
協調一緻的威力：福特、默剋和惠普
CEO、經理人與創業傢教訓
永無止境
11.構建願景
願景架構
核心理念
核心價值觀
核心使命
核心理念的幾個要點
未來前景
生動的描述
未來前景的幾個要點
總結
後記 答疑篇
附錄1 研究事宜
附錄2 瞻遠矚公司與對照公司的創業基礎
附錄3 圖錶
用户评价
评分
评分
评分
评分
评分
评分
评分
评分
相关图书
本站所有內容均為互聯網搜索引擎提供的公開搜索信息，本站不存儲任何數據與內容，任何內容與數據均與本站無關，如有需要請聯繫相關搜索引擎包括但不限於百度，google,bing,sogou 等
© 2025 tushu.tinynews.org All Rights Reserved. 求知書站 版权所有