編輯推薦

從“起個大早，趕個晚集”到“勇起直追，後來居上”，

從閤資閤作起步，到自主品牌的突破，

這是一部中國汽車行業的黑馬傳奇！

這是一部中國汽車企業發展史的必讀經典！

內容簡介

從負債纍纍的廣州標緻起步，到年銷售過2000億的大型企業集團，並進入世界500強之列；從省市領導決策的壯士斷腕，到中國汽車“本世紀最後的一次重組”；從單一的廣州本田，到擁有廣汽豐田、廣汽傳祺、廣汽菲剋、廣汽三菱等眾多品牌；從偏居一隅到全國性的布局；從依賴外資到自主品牌的崛起；資本結構、産業結構也日趨完善，A+H整體上市，幾大闆塊相互支撐，從一盤散沙到闆塊清晰的大型企業集團；在低調的背後，廣汽正一步步做強，然後再由強變大，從“哀兵必勝”到低調的進取，從一個夢想跨越到下一個夢想——廣汽人篳路藍縷本色不改，續寫著中國汽車行業新的傳奇。
本書以紀實手法，解密廣汽集團過去20年不平凡的逐夢曆程，揭示“逆市上揚”的廣汽之道，首次披露許多不為人知的內幕。

作者簡介

姚斌華

原人民日報主任記者，著有《見證廣州汽車十年》一書。

目錄

序 言

引 子

壯士斷腕，標緻退齣，“貨比三傢”，選擇本田，廣州汽車翻開瞭新的一頁。

廣州以自己的韌性和執著，在省市兩級黨委、政府的共同努力下，贏得瞭國傢部委和中央高層的同情與支持，保住瞭廣州汽車的“入場券”。

化解 29.6 億巨額債務，建立雙方對等的中外閤作機製，為廣汽後來的發展奠定瞭堅實的基礎。

一、“廣州之痛”

二、“起個大早，趕個晚集”

三、廣標之鑒

四、三位副總理的指示

五、來之不易的“入場券”

六、“貨比三傢”

七、“一個項目兩個公司三個夥伴”

八、談判風雨路

九、堪稱經典的 MBA 案例

第一章 廣本崛起

一、廣本速度

纍計産銷汽車 100 萬輛，廣本隻用瞭 8 年時間，一個“後來者”，反過來成瞭“領跑者”。

二、廣本模式

廣本的滾動發展，沒想到把中國汽車産業傳統的生産理念給顛倒過來——“規模經濟”變成瞭“經濟規模”。

三、“創新永不停止”

“後閤資時代”來臨，廣本如何再創輝煌，讓夢走得更遠？

第二章 橫空齣世

一、廣州、豐田：擦肩而過

一個本田還不足以支撐廣州汽車的發展，廣汽尋找“第二條腿”與豐田的“南方戰略”不謀而閤。

二、緣定南沙

整車一下子批不下來，那就倒過來，先搞發動機，山路不通通水路，結果滿盤皆活。

三、廣豐演繹新“傳奇”

預計當年虧損 9.6 億的廣州豐田，不但沒有齣現虧損，而且實現瞭“當年投産，當年贏利”的夢幻開局。

四、嚮上生長的力量

“豐田之道 + 本土化”，持續改善到“構造改革”，廣汽豐田率先實現瞭從“外延式”到“內涵式”發展的跨越。

第三章 強國之路

一、強國之路

造中國自己的汽車，這是一個民族的夢想，也是一個“汽車大國”走嚮“汽車強國”的必由之路。

二、廣汽破局

在許多人看來，廣汽搞自主，那是自尋煩惱。

左手廣汽本田，右手廣汽豐田，廣汽的好日子業界都在羨慕。

但廣汽不能完全靠著幾個閤資企業過日子，一個大型企業集團，不能沒有自主品牌的汽車。

第四章 自主突圍

一、舉全集團之力

廣汽決策層，一個代號“GA”的項目正在籌備之中。連一嚮低調的廣汽內部也感覺到此次行動的非同一般，一場重大戰役即將拉開序幕。

二 “集結號”在行動

“集結號”在行動！一切都在低調狀態下進行。

廣汽自主的紅旗飄揚，對自主的激情與夢想，也讓更多的人從四麵八方、五湖四海嚮這裏集聚。

三、走正嚮研發的自主之路

“起步晚，起點要高”。堅持正嚮研發，堅持中高端起步，廣汽選擇瞭一條與眾不同的路子。

四、構建全球研發體係

“核心技術靠化緣是要不來的”。在全球範圍內整閤資源，找拐杖與自主“兩條腿”走路，最終形成廣汽自主研發的核心競爭力。

五、廣汽乘用車：創新發展新模式

廣汽生産方式、全球采購供應鏈、廣汽營銷方式，新生的廣汽自主，慢慢摸齣瞭一條路子來。

六、傳祺亮相海心沙

傳祺上市，一首《傳奇》，一下子勾起瞭太多的迴憶。不少人還未聽完，早已是淚流滿麵。1000 多個日日夜夜，多少汗水、多少磨礪，多少委屈，終於等來瞭這一刻！

七、傳祺崛起

GS4“一炮走紅”，一改傳祺之前的頹勢，月銷突破三萬大關，業界為之一驚：傳祺神話上演！

“三 8 齊發”，廣汽引領中國汽車品牌嚮上。

第五章 傳祺密碼

一、“傳祺現象”

傳祺剛一露麵，就被日本媒體視為本田、豐田未來的競爭對手，確是廣汽實未料到的。

GS4、GS8 多款明星車型的齣現，廣汽傳祺在市場一路高歌猛進，引發同行和媒體的高度關注。

二、傳祺啓示錄

在國內乘用車車企中，搞自主品牌的，廣汽是最晚的之一。可就是這樣一個“後來者”，上演瞭十足的黑馬傳奇，一次次刷新中國自主品牌的曆史記錄。廣汽自主，何以後來居上？

三、傳祺未來

從“跟隨”到“引領”，實現“國內領先國際先進”，打造世界級的汽車品牌。

第六章 三足鼎立

一、“三足鼎立”

廣汽在下一步很大的棋。

能否在歐美係中尋找一個閤適的閤作夥伴，形成日係、自主、歐美係“三足鼎立”的格局，廣汽一直在尋找閤適的機會。菲亞特的加盟，讓一盤棋全都活瞭。

二、廣汽北上

進軍湖南，起到瞭“一石三鳥”的效果。

三、深遠的意義

對廣汽來說，整個戰略全部得以實現；對湖南來說，實現瞭汽車産業的快速集聚與發展。

第七章 資本逐鹿

一、轉戰香江

2008 年金融危機爆發，中國證監會關閉瞭新股發行窗口，廣汽被迫尋找新的突破口。

“無先例”的創新，廣汽創齣瞭一條香港上市的特色之路。

二、底定中原

“一個項目，兩步實施，多個目標”，廣汽 A 股上市圓滿收官。

三、資本新時代

廣汽成為中國汽車行業首傢“A+H”整體上市的企業，也為廣汽未來發展注入瞭強勁的發展動力。

第八章 收放之間

一、睏局：散、亂、差

“小舢闆拼不成航母”，政府授權的 125 個企業，90% 虧損， 2 萬多員工麵臨分流安置，上百億不良資産需要處置。

二、“五指收攏捏成拳”

退而有序，進而有為；進退之間，乾坤挪移。國企改革重組和未來發展的戰略性布局，為廣汽未來發展奠定瞭堅實的基礎。

三、廣汽部件“龍頭”初現

年銷售收入超 300 億，利潤近 30 億元，就是國內一些整車廠也達不到這樣一個規模。

四、廣汽商貿：服務主業做長産業鏈

在集團對外拓展的過程中，廣汽商貿起到瞭一個很好的“試驗田”和“排頭兵”角色。

五、廣汽金融異軍突起

在國內汽車行業中，廣汽是行內少有的同時擁有金融、保險牌照的企業，為廣汽産融結閤做好瞭鋪墊。

六、“大聖”試點

對廣汽來說，這是一個全新的領域，也是一個全新的嘗試。廣汽“e”戰略，試水邁齣瞭關鍵的第一步。

七、商用車重建

廣汽日野，為何“叫好不叫座”？三年重建，中、日雙方決定放手一搏！

第九章 廣汽圖強

一、蓄勢而為

“換擋加速”，結構調整，陣痛後的廣汽，開始步入快車道。

二、廣汽文化

低調務實、開放包容，廣汽人習慣以一種低調內斂的方式執著於自己的夢想與目標。

三、憂患中前行

也許，在廣汽骨子裏，有種與生俱來的憂患。畢竟，廣汽是在失敗中起步，這種天生的危機感讓他們顯得低調成熟。

四、二十年的得與失

20 年的發展中，有許多成功的經驗，也有不少失敗的教訓。無論成功還是失敗，都是廣汽寶貴的財富。

第十章 逐夢飛揚

一、追逐夢想

這是一個夢想。為瞭這個夢想，廣州經曆瞭半個世紀的坎坷麯摺；為瞭這個夢想，廣州人“十年生息，十年積聚”，經曆瞭常人難以想象的艱難睏苦。

廣汽人以一種哀兵必勝的絕地反擊，鳳凰涅槃，不斷改寫新的曆史。

二、繼往開來

新老班子高位接棒，如何傳承與發展，如何謀局與變局，如何帶領廣汽再創新輝煌、實現新跨越？

三、廣汽未來

不忘匠心，追求卓越！躋身世界 500 強前 100 名，成為具有國際影響力的一流品牌。

廣汽集團二十年發展曆程大事記

精彩書摘

一切似乎非常樂觀，準備上市的廣汽傳祺“4S”店招商，計劃招 50 傢，卻一口氣報上來 200 多傢，多少有點讓人齣乎意料。

經銷商有著天生的敏感性，過去十幾年，凡是做廣本、廣豐“4S”店的，哪一個不是賺得盆滿鉢滿，一些早期的經銷商，一兩韆萬砸下去，快的一年不到就迴本，還有比這更好的生意嗎？廣汽的業界神話也給經銷商留下太深的印象，好不容易齣個傳祺，不抓緊點，隻怕“過瞭這個村就沒這個店”。

許多經銷商就是這樣衝著廣汽來的。

但知道內情的人清醒，畢竟這不是廣本、廣豐，而是一個剛剛起步的自主品牌，路子遠比過去艱難得多。見得太多的曾慶洪，這一次也隱約感到一絲不安。“自主品牌從哪開始突破，並為市場所接受？應該從建店開始。”一嚮放手的曾慶洪這次也有點坐不住瞭，因為他太瞭解經銷商的心理瞭，“第一年、第二年虧錢還能堅持，第三年虧錢絕對不會乾瞭”，要想車能賣好，首先應該幫經銷商掙到錢，否則都是空的。

與過去閤資品牌“高大上”，動輒投資以韆萬計的建店相比，廣汽傳祺選擇瞭非常低調的手法。“不要學彆人做得多漂亮，我要建設成本最低，運行成本最低，可持續發展的銷售店模式”。曾慶洪一開始就給瞭這個定位，包括店的外形，門廊的設計以及展廳與工位的布局，關鍵是“産品做精細，服務也要精細到位”，不追求硬件的大投入，在質量、服務上下足功夫。為此，召集大傢開會時，曾慶洪現場手繪瞭第一傢傳祺“4S”店的草圖，包括店的形狀，門廊這樣的設計，展廳與工位的布局。一個集團的總經理、乘用車公司的董事長，親力親為動手來設計，重視程度可見一斑。

為瞭減少經銷商的投資，銷售部門可謂想盡一切辦法。現任廣汽集團總部經濟運行部部長的徐育林，是廣汽乘用車公司首任銷售部長，曾長期在廣本銷售部工作，擔任過廣本銷售科長，也參與過廣本初期“4S”店體係的建設，感覺反差太大瞭。過去“4S”店講究高大上檔次，而廣汽傳祺現在能省就省。徐育林參與廣汽傳祺第一店的籌建，印象最深的一件事是： “4S”店一般是追求視覺效果的，玻璃都是選用 12 米高的規格的。因為 12 米是非標準尺寸的玻璃，需要專門定製，運輸和其他成本都會翻番。“我們的玻璃隻有 8 米，就是你可以在一個玻璃廠裏麵，直接買到這樣的玻璃，價錢要便宜一半。”還有一個好處，玻璃低一點，太陽光進入展廳裏麵也要少一些，這樣空調的費用也要省一點。由於玻璃低瞭，也不能讓店矮，所以就在上麵戴瞭一個很高的帽子，很多人都不明白。還有做廣本時很多材料都是指定的，

做自主品牌的時候，所有的東西都不指定，隻是製定一個最低門檻的標準，守住最低的底綫。可以說，為瞭省錢，又要有好效果，廣汽傳祺上下真是煞費苦心，用盡瞭心思。

盡管做足瞭準備，風暴還是不期而至，並且比想象中的還要嚴重。“2011年 1 月第一批車輛鋪齣去之後，經銷商不願意再接收新車瞭。”肖勇，就在這個節點來到瞭銷售部，2011 年 2 月 14 日，西方傳統的情人節，也就是這一天，他收到一份特殊的“禮物”，被派往廣汽傳祺銷售部，所以記得特彆清楚。之前想過睏難，沒想到情況比預料的還要差，“經銷商賣不齣去，第一批車提齣來隻好放在倉庫裏麵，“4S”店裏也是門可羅雀。”肖勇感嘆，那是自己最痛苦的一段日子，由於廣汽傳祺既是新品牌，又是新車型，顧客問得最多的就是“産品行不行？我用瞭毛病多不多？會不會壞？”看的人本身不多，真正買的更少。而且，當時的市場情況下，雅閣最低 19.98 萬元，奇瑞東方之子 9.98 萬元，而傳祺當時主推的車型價格是 14 萬元，比奇瑞、吉利高一大截。“傳祺的産品定位在閤資和自主之間，走的是自主高端路綫。閤資品牌的經驗可以藉鑒，但又不可能照搬，因為實際情況不一樣。這就逼迫我們必須走創新的營銷模式。這個過程，需要不斷探索、總結、調整，可以說是在煎熬中等待爆發。”因為壓力，那段時間肖勇的頭發大把大把地掉。徐育林也談到，“就一款車，售後尚未有車修理，銷售店經營起來很艱難”，所以頭兩年，對於廣汽傳祺銷售部門來說，那是非常難熬的。

曾慶洪前來給銷售部門打氣，“做一個新項目，肯定不像閤資品牌引進就想著賺錢的，肯定要虧，我不會給你任何的壓力，但是一定要把質量和服務做好，我們隻要這麼堅持下去，就會贏得市場客戶的口碑，性價比非常高，質量也好、服務也好，大傢纔會願意買傳祺車”。吳鬆也給大傢減壓：

“正好，睏難的時候鍛煉我們的能力，等市場好的時候我們的作用發揮得更大，如果市場都好賣的時候，我們的短闆不會暴露”。其實，集團和乘用車公司領導壓力也不小，上市兩年，第一年虧瞭 9 億元，第二年虧瞭 7 億元，接下來能否賺錢還不知道。

為瞭安撫經銷商，吳鬆親自帶隊走訪，“不好意思，很睏難，我們沒有預期到，大傢一起捱捱”。盡管不停地道歉，經銷商口頭也客套下，但臉色都不好看。讓肖勇感到欣慰的是，浙江義烏一個姓硃的經銷商，卻主動跟他們說：“這個東西真的不是你主機廠的原因，第一是市場的原因，第二我們做一個新品牌，我是做好虧的準備。你放心，隻要你主機廠不關門，我就一直堅持下去。你賠得起，我就賠得起。”

開始有人退齣銷售網，不到三個月就退瞭兩傢。2011、2012 年，陸陸續續有人退網，有些經銷商說得很直接：“虧一個月可以，虧一年也可以，但是目前這個狀況，我們完全看不到希望”。第一批 50 傢堅持到最後的隻有 30 傢。2012 年，傳祺 GS5 推齣，銷售店開始賺錢，有些退齣的倒在黎明前的那一刻。對於那些退網的，結算後的錢，該支付的廣汽傳祺都一分不少，沒有一個經銷商因為退網引發糾紛或訴訟。

讓銷售部門坐立不安的，還有質量問題。畢竟是新車，盡管沒有大的問題，但小問題當時還是不少，必須第一時間處理好，不然一旦齣現質量事故，新生的傳祺可能毀於一旦。從傳祺上市的第一天起，作為分管銷售的副總經理，徐育林每一天都是如履薄冰，帶著應急小分隊全國各地跑。好在第一批經銷商大多是廣本轉過來的，技術力量不錯，也非常支持，許多問題一發現就得到瞭解決，但也讓銷售部門費盡瞭心思。

2011 年，廣汽傳祺費瞭九牛二虎之力，也纔賣瞭 1.7 萬輛車。這個結果，有點齣乎意料，這是廣汽自主的第一款車，集團上下無不對之寄予厚望，按照年初公司定的 5 萬輛銷售目標，最後連一半都不到。這迫使新生的廣汽傳祺，不得不慎重反思：到底問題齣在哪裏，未來該如何突圍？

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