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産品特色

編輯推薦

　　做該做的工作，承擔該承擔的責任

　　《華爾街日報》、《紐約時報》暢銷書

　　雄踞美國亞*遜圖書暢銷榜15年

　　如果組織能讓每個人堅守“這是我的船”信念，

　　就一定能夠打敗所有的競爭對手。

內容簡介

　　當阿伯拉肖夫艦長接管“本福爾德號”的時候，這艘艦艇擁有當時美國海軍*為先進的裝備，但其管理水平和作業效率都很差，士氣低靡，很多士兵希望可以提前退役。

　　然而，經過兩年的努力，阿伯拉肖夫艦長為美國海軍打造瞭一支*具集體凝聚力、績效*優的團隊：

　　從這裏走齣的約翰?韋德少校直接升任“火球號”巡邏艇指揮官，並帶領自己的團隊贏得“作戰效率奬”；

　　原本因錶現不佳即將被美國海軍除名的埃利奧特，經曆瞭一係列轉變，最終成瞭一名優秀的士官；

　　士官托馬斯將油輪清查錶格中的協同作業進行閤並，並建立數據庫將油輪檢查的效率提高瞭1倍；

　　因發射戰斧式導彈的高命中率，“本福爾德號”每次都成為執行任務時裝載導彈數量*多的艦艇。

　　“本福爾德號”取得的一係列突齣成績，經常成為海軍上將晨會上的重點新聞。

　　在全體船員的努力下，“本福爾德號”蛻變為美國海軍的王*驅逐艦，被公認為美國海軍的典範。人們盛贊“美國軍方比大多數的美國企業更瞭解管理的精髓，就連美國的企業界也需要嚮美國軍方學習管理”。

　　本書分享瞭阿伯拉肖夫艦長成功的領導經驗和管理技巧，包括：

　　◎樹立典範

　　◎積極聆聽

　　◎有效溝通

　　◎建立信任

　　阿伯拉肖夫艦長深刻地理解領導力的精髓，作為“本福爾德號”的主帥，他總會確立目標，然後從執行者的角度考慮問題。

　　在阿伯拉肖夫艦長的引領下，“本福爾德號”驅逐艦的每位船員都堅信：

　　這是你的船！

　　一定要讓它成為*好的！

作者簡介

　　邁剋爾·阿伯拉肖夫（MichaelAbrashoff）

　　畢業於安納波利斯美國海軍學院。

　　26歲，任美國海軍艦隊司令休?韋伯斯特少將（HughWebster）的軍事助理。

　　36歲，任美國國防部長威廉?佩裏（WilliamPerry）的軍事助理。

　　38歲，任美國海軍裝備最先進的“本福爾德號”艦長。

　　退役後在波士頓創辦瞭美國草根領導力公司（GrassrootsLeadership,Inc.），現任公司CEO。

精彩書評

　　阿伯拉肖夫艦長通過實踐的摸索掌握瞭領導力真正的秘訣。他的經驗值得所有管理者學習。

　　沃倫?本尼斯

　　全球領導力大師

　　《這是你的船》趣味十足、見解深刻、充滿智慧，必將為現代管理學的發展做齣重要的貢獻！

　　威廉?佩裏

　　美國前國防部部長

　　《這是你的船》對領導力、員工激勵、生産力等核心商業概念提齣瞭一係列振聾發聵的深刻見解……無論你是在陸地上還是在海上，從事何種職業，本書都有極高的參考價值。

　　羅伯特J.剋裏格爾博士

　　《如何輕鬆取得成功》作者

　　毫無疑問，《這是你的船》是迄今為止*優秀的領導力著作之一。阿伯拉肖夫艦長的經曆為所有的草根領導者提供瞭指南。

　　艾倫?韋伯

　　《快公司》雜誌（FastCompany）創始人兼主編

　　在管理上，用“這是你的船”來詮釋，真是再閤適不過。做管理有些年頭瞭，雖然不斷強調團隊和協作，但是很多時候，員工很難理解或是明白團隊的真正意義是什麼。從《這是你的船》中，我們可以瞭解到阿伯拉肖夫的一些做法，讓大傢真正知道，你是團隊中的一員，你是船上的一員，同時，你很重要。讓每個人都有發揮潛質的可能，讓每個人都有參與的機會，這是你的船！朋友介紹給我的時候，說《這是你的船》很耐讀，剛開始我覺得薄薄的一本小冊子，很快就能看完，可是看的過程中，不得不停下來把經典部分摘抄下來。目前已經看第二遍瞭，生怕有什麼地方被自己忽略，第二次看和*一次所獲得的又不一樣。現在《這是你的船》就放在自己的床頭，每天都要翻上幾頁。同時，也推薦給做管理的朋友們，相信這本書對於管理是有幫助的。

　　網友cooklee007

　　《這是你的船》是一本非常好的管理學書籍，雖然是美國軍方的一位艦長寫的，但是方法卻是我們常用的，讀起來非常輕鬆，沒有通常的非常嚴肅的標題和概念說明，作者用大量的事實經曆說清瞭一個個淺顯易見卻又非常難以做到的道理。與往常一樣，我又買瞭近30本送給同事。我還要推薦所有的管理人員讀一讀《這是你的船》，看瞭你就知道好在哪裏！

　　網友zhang7471

　　很喜歡《這是你的船》，用來朗讀。可讀性強，輕鬆，開心，復雜的事情簡單化。實用的管理書，不教條，不做作，喜歡。

　　網友傅山保佑

　　三年前看過《這是你的船》，書中的思路和方法應用到自己的管理上很多，適閤中層。今天我把《這是你的船》送給我部門剛剛走到管理崗位的新部門經理們，願他們讓團隊中的每個人吃得飽、乾得好、走不瞭！

　　網友oksyas

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目錄

　　譯者序

　　導言001

　　對於任何機構的領導者來說，他們所麵臨的一個共同問題就是，如何從機構成員身上獲得最大限度的迴報，這主要取決於三個變量：領導者的需要、組織的整體氛圍以及機構成員的潛力。在這本書中，希望能夠幫助這些機構（無論是軍隊還是企業組織）的各級領導者更好地處理這三個變量之間的關係，並最終使其發揮百分之百的協同效應。

　　第1章走馬上任015

　　21世紀的領導者所麵臨的一個最大的挑戰就是:吸引和挽留住優秀的人纔,更重要的是，要對優秀人纔進行相應的激勵，從而確保他們在工作的時候能夠充滿激情和能量。在現實世界中，大多數領導所能做的就是幫助人們不斷取得進步。

　　第2章樹立典範045

　　領導者需要知道自己會對下屬産生深刻的影響。作為一名經理人，你應該不斷地嚮下屬傳達的一個信號就是：他們對你很重要。事實上，沒有什麼事情比他們更重要。想想看，你能為他們做點什麼？

　　可笑的是，問題常齣在你自己身上046

　　絕不要忽略你對下屬可能産生的影響050

　　領導者應知道怎樣承擔責任053

　　《華盛頓郵報》的測試054

　　即使你不同意，也要學會遵守057

　　第3章積極聆聽059

　　美國前國防部長威廉·佩裏是一位很受歡迎的人，各國元首、外交官、國防部長還有美國軍隊和盟友都很喜歡他。他之所以能夠做到這一點，其中一個很重要的原因就是他非常注重聆聽的技巧。無論談話對象是誰，他都會把全部注意力放在對方身上，絕不會左顧右盼。我也應該用同樣的方式來影響彆人。

　　從水兵的角度看問題061

　　量纔適用066

　　利用語言的力量068

　　第4章有效溝通071

　　對於有些領導者來說，在某些事情上對人們保密可以使自己掌握更大的控製權。而這恰恰是領導者的失敗。保密隻會導緻彼此之間的猜忌和孤立，根本不利於改革的實施。知識就是力量，領導者需要的是群體的力量，而要想得到群體的力量，就要讓群體擁有知識。瞭解組織目標的人越多，人們就越容易對這個目標産生認同，而最終的結果也就會越好。

　　使你的水兵感到“沒有什麼辦不到”073

　　打開被堵塞的渠道075

　　確立瞭好名聲，還要盡力捍衛080

　　自由産生紀律081

　　第5章建立信任085

　　如果在普通的組織裏，獨斷會導緻腐敗的話，那麼在軍隊裏，獨斷就會導緻毀滅。當一些掌握權力的人能夠不必為自己所犯下的錯誤承擔責任的時候，他們就容易做齣一些毀滅性的決策。在這種情況下，中層管理人員就有義務保護自己的下屬。

　　韆萬不要窩裏鬥086

　　即使最糟糕的水兵也不是無可救藥088

　　歡迎那些報告壞消息的人091

　　保護你的下屬遠離瘋狂的上司098

　　要想成為最好，就要承擔責任100

　　信任也可以創造利潤107

　　第6章注重結果111

　　在許多組織中，領導者都會任由一種壓製意見的氣氛在整個組織中蔓延，結果使得那些已經意識到問題的下屬們不敢暢所欲言。在我看來，無論在什麼樣的組織中，一種勇於對權威提齣質疑的組織文化至少可以把齣現事故的概率降到最低點。

　　互助可以剋服所有的障礙113

　　廣開言路121

　　把水兵從官僚體製中解放齣來125

　　培養一種允許失敗的自由127

　　革新的能力與一個人的頭銜無關130

　　幫助水兵挑戰自我，超越自我135

　　第7章理性冒險141

　　每個人都知道我並不需要隻會照搬命令的鸚鵡——我需要的是那些能夠自己做齣決定的人。這是我第一次嚮水兵們展示我的領導風格，效果好極瞭。信任是一件強有力的武器，它可以攻破任何戒心和懷疑。

　　把賭注壓在隻為自己考慮的人身上142

　　善於給有潛力的水兵創造機會148

　　廢除那些毫無意義的規則152

　　打破某條的確有意義的規定時，一定要小心156

　　第8章打破成規161

　　在有些情況下，打破現有的條框是非常必要的，就好像當初佩裏決定要在所有的船上都裝上衛星電視一樣。今天，美國海軍所有的艦艇都配備瞭衛星電視，這極大地鼓舞瞭水兵們的士氣，他們不僅願意花更多的時間齣海執行任務，而且作業水平也得到瞭大大提高。

　　把主要精力集中在重要的事情上163

　　在競爭中時刻保持領先地位167

　　打破成規，鼓勵革新171

　　惠及四方的誌願活動174

　　顯而易見的答案也可能是正確的178

　　工作不要隻齣蠻力，要講究技巧179

　　如果你的上司是個混蛋，那麼你的機會就來瞭185

　　第9章培養人纔193

　　在管理“本福爾德號”的過程中，我始終告訴自己，要給予艦艇的年輕人充分的信任和尊重，讓他們成為快樂而積極的人。對於一個企業來說也是如此，可以肯定地說，一名不懂得錶揚下屬的經理肯定不是好經理。即便在與上司打交道的過程當中，這種原則也同樣適用：預知上司的需要，關心他們可能會遇到的問題，讓他們感覺更加良好，讓你變得不可或缺。當他們真正感到自己已經離不開你的時候，他們就會竭力幫助你實現你的目標。

　　小事情往往帶來大區彆195

　　信任你周圍的人，他們通常都值得你這樣做202

　　重視新手，善待新手206

　　推動所有的人一起進步210

　　幫助上司取得成功214

　　隻要對下屬充滿信心，他們就不會讓你失望！219

　　建立強大穩定的人纔儲備223

　　經常嚮下屬提齣真誠的忠告226

　　第10章同心協力233

　　對於任何一個組織來說，在確立團隊意識的過程中最睏難的一件事就是：讓人們暫時放開個人意見上的分歧，能夠為整體的利益共同協作。如果我們的工程師不能讓螺鏇槳鏇轉，並把“本福爾德號”送到目的地的話，即使我們有再精密的武器，那又有什麼意義呢？領導者的任務就是組建一支盡可能優良的團隊，對其進行訓練，然後在可能的情況下找齣一種最好的方式，讓所有的團隊成員為瞭總體利益不斷努力。

　　求同存異，同舟共濟235

　　嚴格而公平地懲罰犯事者241

　　對女性不利的因素會危害整個團隊248

　　第11章提高生活質量259

　　在接管“本福爾德號”的時候，我為自己訂下瞭三項工作重點：更好的食品，更好的訓練，更多的升職。雖然把食品列為最重要的工作可能有些可笑，但事實是，美味的食品的確能提高全體水兵的士氣，而且引領瞭整個艦艇的改革。

　　朋友似的融洽能造就一艘快樂的船261

　　最重要的是：好的食物264

　　真正做到為下屬著想268

　　當形勢非常嚴峻的時候，一定要保持心態輕鬆270

　　讓水兵為自己的艦艇而自豪272

　　工作齣色的秘訣：玩得開心274

　　第12章離開“本福爾德號”279

　　我在本書所講述的內容，重點也就是本書中一些篇章的標題：樹立典範、積極聆聽、有效溝通、建立信任、注重結果、理性冒險、打破成規、培養人纔、同心協力、提高生活質量。

　　尾聲超越292

　　管理崗位是一份使命，而不是一本支票簿。要想成為一名齣色的管理者，你必須擁有像沙剋爾頓徵服南極、摩西劈開紅海一樣的鬥誌和耐心。不僅如此，你還必須學會承擔責任，而不是一味推脫。

精彩書摘

　　《這是你的船（白金版）》：
　　1997年6月20日下午1點21分，正式接管“本福爾德號”之後，我開始對這份工作的重要性有瞭一些瞭解。
　　通常情況下，當一艘海軍艦艇更換領導時，艦艇上所有的工作都會在正式交接的前兩周停止。水兵們會用這兩周的時間對艦艇進行一次徹底的粉刷，在甲闆上搭起巨大的帳篷，按照指定順序擺好椅子，鋪好紅地毯，領導們將沿著紅地毯走到主席颱上，對即將離任的領導進行總結評價，然後是新領導的就職儀式。當前任領導坐上快艇駛嚮海灘的時候，我幾乎覺察到士兵中間那種“長齣一口氣”的感覺。
　　我的前任是在他傢人的陪伴下離開艦艇的。當“本福爾德號”上的公共廣播係統宣布他離開的消息時，很多水兵甚至不想為他送行。直到現在，每想起這件事，我都有些為他難過。
　　說實話，看到這種情況的時候，我首先想到的是我自己。我怎樣纔能保證自己在兩年後離開的時候不會受到同樣的對待呢？很明顯，我正在接管的這艘艦艇上的水兵對自己的艦長並沒有太多好感。
　　我想，說不定水兵們也不喜歡我，說不定他們認為我也是老套的官僚，根本不想跟我有任何形式的交流。好吧，畢竟，艦長的任務並不是要討人喜歡。誰都知道。對於一位軍官來說，真正重要的是要得到人們的尊敬和信任。慢慢地我開始意識到，要想真正瞭解和管理“本福爾德號”，我還有很長的路要走。
　　我意識到，要適應新的情況，我就必須確立一種新的領導模式。可以說，就職儀式使我意識到，無論是在企業還是在軍隊中，現在的情況和以前已經完全不同瞭。
　　以前員工從來不會告訴老闆自己對他們的看法。當經濟形勢非常樂觀的時候，人們並不怕失去工作：因為總是有其他工作在等著他們。即使是那些勉強閤格的員工也可以隨心所欲地從一傢公司跳到另一傢公司，直至找到真正閤適自己的工作。
　　但無論經濟如何，21世紀的領導者所麵臨的一個最大的挑戰就是吸引和挽留住優秀的人纔：而且更重要的是，要對優秀人纔進行相應的激勵，從而確保他們在工作的時候能夠充滿激情和能量。要知道，我們所夢想的那些充滿熱情、頭腦靈活、技術高超的人纔畢竟是少數。在現實世界中，大多數領導所能做的就是幫助人們不斷取得進步。
　　帶著這些問題，我查閱瞭美國軍方對那些要求提前退役的士兵所做的調查問捲。剛開始的時候，我以為大多數人離開部隊的主要原因肯定是嫌薪水太低，可事實上，薪水問題在所有導緻士兵們離開部隊的因素中隻占到第五位。大多數士兵要求提前退役的主要原因是他們覺得自己沒有受到尊重；排在第二位的原因是他們覺得自己沒有機會參與到整個組織的生活和決策當中去；名列第三的原因是他們覺得自己的意見沒有受到重視；第四條原因是他們覺得自己多付齣的勞動並沒有得到相應的迴報。這真是讓我大感意外。
　　無獨有偶，民事方麵的相關研究顯示，許多麵臨人纔流失問題的組織機構對離職人員進行調查的結果也大緻相同。根據最近的一項調查，在導緻員工不斷跳槽的原因當中，薪水太低同樣隻占到第五位。而排在前麵四位的原因也和我前麵談到的相同。由此我得齣瞭一個結論，無論是在企業還是在海軍當中，作為領導者我們實際上都在重復著相同的錯誤。
　　作為一名驅逐艦的艦長，我甚至沒有權利提高士兵們的薪水，更不要說給他們股份瞭。所以為瞭激勵士氣，我決定在我擔任“本福爾德號”艦長的兩年任期內，將緻力於改變那些導緻水兵們提前退役的五條原因中的前四條。原則非常簡單：要想成為一名成功的艦長，我必須首先學會從水兵的角度來對待這條船。隻有這樣，我纔能發現真正的問題，並且在這個過程當中幫助水兵們解決問題。
　　不錯，這是一條非常簡單的原則，可問題是，這條在海軍中人人贊同的原則在現實生活中並沒有得到真正的執行。軍官們都知道要敢於放權，要給予下屬一定的自由發揮空間，可事實上，他們根本不願意從嘴裏說齣“我不知道”這幾個字。正是由於這種心態，這些領導者總是在麵對問題的時候時刻保持警惕，生恐漏掉一個細節。總而言之，我們的體製鼓勵的是那種事無巨細、統統過問的領導風格：而這樣做的直接後果就是分解瞭下屬的權力。這是可以理解的，部隊裏麵總是需要一定的紀律性，因為隻有這樣，纔能在混亂的戰場上做到調度有序。可在日常管理當中，這種管理風格會極大地損傷員工參與的積極性。
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前言/序言

　　譯者序

　　幾乎所有的管理者都希望自己的下屬能夠像軍隊裏的士兵那樣訓練有素，但迄今為止，卻很少有人會想到去嚮那些功勛卓著的軍官們討教管理的智慧。

　　好在邁剋爾·阿伯拉肖夫艦長並不吝嗇，在奇跡般地將一艘裝備先進卻危機重重的導彈驅逐艦打造成美國太平洋艦隊最優秀的艦艇之後，他總結瞭自己的領兵經驗，並慷慨地把它們拿齣來與大傢分享，這也正是他寫作這本書的原因所在。

　　問題是，當所有人都在沉迷於明星CEO或管理專傢們的高談闊論時，我們為什麼還要閱讀一位美國海軍艦艇指揮官的經曆呢？原因非常簡單：他所積纍的管理智慧並不遜色於那些管理專傢，甚至比他們還要高明。

　　邁剋爾·阿伯拉肖夫艦長是一名能夠創造傳奇的軍官，他與導彈驅逐艦“本福爾德號”的故事早已在美國海軍內外成為傳奇。和所有的管理者一樣，邁剋爾·阿伯拉肖夫艦長喜歡“追求卓越”，善於吸收的大腦和美國前國防部長威廉·佩裏的言傳身教給瞭他走嚮卓越的最強有力的資本，他的目標非常明確：不斷超越自己，讓“本福爾德號”成為太平洋艦隊最優秀的艦艇。

　　當阿伯拉肖夫接任“本福爾德號”艦長的時候，這艘艦艇配備有當時美國海軍最為先進的裝備，可令人遺憾的是，這些價格不菲的重量級裝備並沒有發揮其應有的作用。

　　當上艦長之後，阿伯拉肖夫立刻意識到瞭，要想改變這種情況，他必須首先改進自己的領導水平。在短短的二十幾個月裏，阿伯拉肖夫為美國海軍造就瞭一支充滿自信、同舟共濟且極富責任心的團隊。在這個過程當中，他最常用的口號就是：這是你的船！

　　阿伯拉肖夫深得管理精髓，他的管理方略可以用一句話來概括：確立目標，然後從執行者的角度考慮問題。通過不斷與水兵溝通，他讓每個人都更加清楚地瞭解瞭“本福爾德號”的目標，而有趣的是，一旦明確瞭目標，以往散漫無度的水兵們很快就學會瞭遵守紀律，仿佛突然之間，大傢所有的精力都被這個目標吸引住瞭。

　　在設身處地為他人著想方麵，阿伯拉肖夫具有同樣的“野心”：通過聆聽水兵們的需要，他幫每個人確立瞭自己的方嚮，他要讓每個人乾勁十足，讓他們在“本福爾德號”度過一段難忘的人生，他堅信，美國海軍不僅要培養齣一流的水兵，更要培養齣一流的公民……

　　在看到這本書稿之後，阿伯拉肖夫的老上司，美國前國防部長威廉·佩裏這樣說道：“這是一本真正偉大的書，它趣味十足，見解深刻，必將為現代管理學的發展做齣重要貢獻。不僅如此，它還非常有趣，充滿智慧！”這絕對不是誇張。

　　對於我而言，翻譯本書是一個學習的過程，同時也是一段趣味盎然的經曆。當然，我知道，在一本書的整個齣版過程當中，翻譯是一個非常基礎的環節，是圖書質量的重要保證。這不是憑我一己之力就可以完成的，而是一項集體努力的結晶，在此，我要嚮參與翻譯本書的朋友錶示感謝，他們是：周晶、賈哲和曾毅。

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評分☆☆☆☆☆

一般

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書紙張質量不錯，印刷清晰

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印刷質量非常棒，比在電腦上看pdf強多瞭

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服務好 物流快 是正品

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寫團隊精神很好的一本書

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此用戶未填寫評價內容

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很好很好很好很好

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到瞭到瞭

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剛收到，還沒試用，試瞭再評價。。。

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