內容簡介

本書是一本係統、簡潔、易讀的業務流程管理（BPM）指南，全麵介紹瞭BPM相關的重要概念、方法、工具和技術。它讓你深刻理解，為什麼BPM能夠支撐組織戰略，讓成功的企業緊密地與價值鏈融為一體，保持企業高績效和不斷成長，並*終成為激活組織有機生命的關鍵脈絡。本書*大的特點是，用簡短的篇幅和簡練的語言，係統性地展現齣組織運作和企業治理的透視圖景。

作者簡介

　　薑勝，傳播學碩士，工程師，畢業於清華大學，就職於中糧集團人力資源部。著作方嚮為新媒體研究，創新與變革，培訓，項目管理，標杆管理，流程管理。

　　馬文·M·沃澤爾，經驗豐富的流程改進專傢，曾為全球多傢其名機構提供谘詢、培訓和業務流程改進團隊的催化等服務。他服務過的客戶包括美國電話電報公司、默剋公司、摩根大通、富達投資公司及美國海岸警衛隊等。他還是美國質量協會會員、馬爾科姆·鮑德裏奇美國國傢質量奬審查員、認證質量工程師、認證可靠性工程師及六西格瑪黑帶大師。

目錄

目錄
第1 章 業務流程管理導論 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 1
簡介 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 2
與組織績效連接起來 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 3
BPM 適閤做什麼 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 4
BPM 基礎 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 7
結論 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 11
第2 章 為什麼需要BPM ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 13
業務流程的重要性 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 14
為什麼許多組織不用流程術語來闡述戰略 ．．．．．．．．．．．．．．．．． 16
BPM 有何不同 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 19
BPM 能帶來什麼 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 21
該怎樣使用BPM ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 22
結論 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 23
目錄
IX
第3 章 理解流程 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 25
流程的基礎概念 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 26
一個組織中業務流程的典型數量 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 28
流程的分類 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 29
流程的定義 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 30
價值鏈中的組織形式 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 32
價值鏈流程 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 33
第4 章 BPM的生命周期階段 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 35
BMP 的生命周期各階段定義 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 36
建檔階段 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 37
為核心流程或價值鏈流程建檔 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 40
評估階段――“測評不瞭，就管理不瞭” ．．．．．．．．．．．．．．．．． 44
改進階段 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 50
管理階段 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 53
第5 章 流程改進（改進階段的工具） ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 57
改進階段的基本概念 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 58
繪製流程圖與改進 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 61
仿真 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 65
X
WHAT IS
BPM?
流程再造 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 69
六西格瑪 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 71
DMAIC 解決問題的過程 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 75
六西格瑪設計 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 80
精益方法 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 81
持續改善 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 85
精益六西格瑪 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 86
結論 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 87
第6 章 流程管理 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 89
流程管理的基本概念 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 90
發起並展開新的項目集來推行BPM ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 91
第7 章 流程化管理的企業 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 99
流程化管理的企業的關鍵元素 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 100
邁嚮流程化管理的路綫圖 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 102
流程成熟度 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 106
真正流程化管理的企業的7 個特徵 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 110
麵嚮流程的管理 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 111
目錄
XI
第8 章 BPM的工具和技術 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 113
BPM 工具和技術的主要分類 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 114
BPM 套裝工具 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 115
BPM 和BPMS 是最佳實踐 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 120
BPM 和BPMS：以改進業務流程為共同目標 ．．．．．．．．．． 123
結論 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 126
第9 章 BPM資源 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 129
BPM 社區 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 130
流程改進工具包 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 134
啓示 中國企業流程管理現狀及變革方嚮 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 143

前言/序言

　　推薦序一

　　流程就是執行力

　　2012 年中糧集團開始全麵推行標杆管理（Benchmarking）。作為一種管理方法，標杆管理很快得到瞭大傢的認同。但是在推行的過程中，我們感覺到，要想讓標杆管理完全落地，並不是一件容易的事。越是管理基礎薄弱的單位，越不容易落地。因為標杆管理並不是簡單的對比，它是一種係統的管理方法，其核心是持續改進。如果隻看結果，不看過程，標杆管理就隻能産生改進的動力和壓力，而不能真正實現持續改進。經過分析，我們發現，標杆管理不能落地的一個很重要的原因是這些組織缺乏流程管理，缺乏縱橫結閤的流程思維，缺乏對價值創造過程的係統性認識。由此可以看齣，流程管理是企業管理的一項基礎性工作。對於企業管理者來說，流程管理絕不是細枝末節的東西，不是可以拿“抓大放小”為藉口而忽視的東西。流程管理是企業運營管理的基礎，也是管理的核心！在某種程度上，甚至可以說，管理者的主要工作就是流程管理，因為日常的工作、固化的工作、經營性的工作都有下屬各負其責，領導者的主要工作就是要讓流程與戰略保持一緻，讓流程正常運轉，讓流程不斷優化。管理的本質不是組織的運轉本身，而是運轉能否達到目標一緻，能否持續。領導者不是開車的人，而是設計規則的人。組織的持續運轉，靠的就是流程管理和流程的不斷優化。

　　在目前商業競爭趨於白熱化的環境下，流程管理已經成為組織最核心的競爭力之一。有人說，企業的成功80%靠執行力，而執行力關鍵取決於流程管理。企業的戰略可以靠少數精英的頭腦來製定，但執行必須靠團隊，必須有方法。流程就是團隊執行的共同語言和共同方法。流程體現瞭一傢企業的執行力。領導者不關注流程，團隊一定沒有執行力。如果一個組織是靠領導拍桌子、下屬拍胸脯的方式來運轉，這樣的組織就很難持續，因為這樣的管理方式已經過時瞭。

　　這本書就是使企業領導者們瞭解流程管理的，它的特點是輕薄、精要、易讀。我的同事薑勝在工作中感受到瞭流程管理的重要性，並且利用業餘時間把這本書翻譯齣來。這本書值得每位領導者讀一讀！

　　李金鑫

　　中糧集團人力資源部培訓部總經理

　　推薦序二

　　推薦序二

　　20 世紀90 年代興起的業務流程再造（Business ProcessRe-engineering，BPR）在導入中國以後，大多還停留在時髦的管理概念上，而今天越來越多的中國企業已經感受到瞭來自戰略和競爭的壓力。流程和公司戰略嚴重不匹配已經成為當前的突齣矛盾，正如BPR 創始人Hammer 說的那樣：生意越來越難做瞭。過去靠市場機會驅動、粗放式管理，就能迅速將企業做到較大規模，但現在這樣的機會不多瞭。不管多大的企業，隻要是非壟斷的，今天都得直麵競爭帶來的變化：商業模式和産品的創新速度不斷加快，客戶越來越挑剔，利潤率逐漸下降，核心人員流失。流程已經成為企業實現新成長必須跨越的門檻——通過優化流程提升對市場的響應和交付能力，通過持續改進流程不斷提升組織能力。與此同時，流程管理理念的導入，也對企業長期形成的人治習慣提齣瞭挑戰，企業還得承受職業化管理轉型帶來的變革陣痛。

　　企業要想提升自身的運營能力，還要從文化上下工夫，真正認識到流程在思想文化層麵的價值內涵，纔能實現從管控型組織嚮流程型組織的轉變——前者突齣權力控製，後者突齣價值創造；前者以上司為中心，後者以客戶為中心。這是組織文化的分水嶺，不同的選擇決定著企業未來不同的命運。

　　業務流程管理（Business Process Management，BPM）的曆史要比BPR 短，兩者有很大區彆。BPM 側重對流程的持續管理，是流程從構建、運作、評估到持續改進的管理循環，而BPR 是階段性的、大幅度的流程變革。沒有BPM 作為保障，突發式的變革風險是很大的，何況現在國內大多數企業還不具備這樣的變革能力。

　　大傢提到BPM，首先想到軟件，這是很大的誤區。目前在中國，很多人把BPM 當成工作流管理軟件的代名詞。企業應該先關注流程優化，其次纔是軟件固化，之後還得定期或不定期對流程進行審視和再優化，然後再固化，這樣反復循環。如果將沒有競爭力的流程直接固化到IT 係統，我們最終會失去客戶。

　　多年來，我在國內還沒有找到一本權威的書籍能夠係統性地解析什麼是業務流程管理。當本書譯者薑勝先生找我寫序時，我驚喜地發現，這本看上去薄薄的書，竟然如此準確、簡練、清晰地解答瞭這個問題！

　　推薦序二

　　本書闡述瞭企業導入BPM 的意義，對流程應有的認知，BPM的四個階段（建檔、評估、改進、管理），提升流程成熟度的路徑，同時簡練而準確地解釋瞭BPM 和包括六西格瑪、精益原則在內的其他管理改進工具的聯係，以及BPM 和BPMS（BPM 套裝工具）的關係。

　　中糧集團大力推進的標杆管理（Benchmarking）正進入以流程為核心的內部對標階段，該項目組的薑勝先生在研究實踐中發現，以規範、嚴謹的業務分析和流程架構為基礎的對標，纔真正為企業的持續改進提供瞭一個寬闊而堅實的平颱。從方法層麵來看，BPM 和標杆管理的結閤，給管理者提供瞭一個解剖企業、分析差距、尋找最佳實踐、部署改進、不斷提升的方案框架。薑勝先生根據美國生産力與質量中心（American Productivity andQuality Center，APQC）的推薦，閱讀並翻譯瞭此書。本書對國內正在或將要實施BPM 的企業高層決策者、中層推動者，以及將要從事BPM 的專業人員，都有較高的學習和應用價值。

　　陳誌強

　　流程與變革管理專傢

　　傑成谘詢董事長

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得學習值

評論什麼的最煩瞭，煩死瞭還沒轍，唉！

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