産品特色

編輯推薦

『允許被說服』是主動改變自己觀點的意願，更是保證所做改變正確無誤的能力！

　　給彆人說服你的機會，你會得到很多意想不到的東西——

　　★讓你對未來的判斷更準確。賓夕法尼亞大學教授菲利普長期跟蹤284名行業專傢後發現：預測得更準確的人，都沒有被所謂常識局限住，而是更樂於聽取不同的意見，然後有針對性地調整自己的判斷。

　　★加速你的成長。瑞典心理學傢埃裏剋森發現：越是專傢級彆的人，越願意設法給自己找茬，發現並修正自己的缺陷。

　　★讓下屬更加情願追隨你。『士為知己者死！』下屬都希望自己被上司認可，自己的建議能得到采納。

　　基於哈佛商學院、賓夕法尼亞大學對100 多萬名領導者的跟蹤調查；

　　一套融閤政治學、心理學、管理學、社會科學、曆史學智慧的高效思維與領導技術。實驗中，讓福特、NASA、波音公司、諾基亞的績效爆炸式增長！

內容簡介

　　『允許被說服』是主動改變自己觀點的意願，更是保證所做改變正確無誤的能力！這是諸多社會科學傢、曆史學傢、政治學傢、心理學傢與管理學傢，在研究100多萬領導者之後提煉齣的高效思維模式與領導技術。實驗中，這套領導思維給福特、華爾街、NASA、波音公司、諾基亞帶來的績效提升是顛覆性的。

　　具體來說，『允許被說服』這套領導、思維模式會提升你的逆嚮思考能力、灰度思維、深度學習能力、換位思考能力……

　　此外，在本書中，你將看到掌控全球數一數二的對衝基金公司布裏奇沃特的雷·達裏奧如何巧妙地拿捏自己的信心，讓公司蒸蒸日上；福特公司前CEO艾倫·穆拉利如何擯棄陳規、不斷革新，讓福特公司起死迴生……

作者簡介

　　艾爾·比坦帕裏（Al Pittampalli）

　　曾任安永會計師事務所高級顧問，現代會議公司（The Modern Meeting Company）創始人。著有《會議革命》。

　　他是美國著名的企業管理顧問，其客戶包括美國國傢航空航天局、波音公司、赫茲汽車租賃公司、諾基亞等。

精彩書評

　　艾爾·比坦帕裏是新生代的管理思想傢，是現代管理思想領域的領軍人物！

　　——營銷專傢、演講傢、作傢 賽斯·高汀

　　被說服的益處長期以來被人們低估瞭。若非此書引人入勝而又令人信服的詳解，恐怕再也沒有人知道被說服的益處瞭。

　　——說服術與影響力研究專傢、《影響力》作者 羅伯特·B.西奧迪尼

　　這本奇書引用大量使人著迷的故事和令人信服的研究證明：允許被說服的價值——可以幫助你剋服固執和偏見，從而成為更加有效率的領導者。

　　——趨勢專傢、《驅動力》作者 丹尼爾·H.平剋

　　本書將說服作為書名就是要告訴人們：成功的關鍵不僅僅在於你如何善於說服他人，還在於你在被人傢說服時敞開你的心扉。

　　——斯坦福大學商學院教授、社會心理學傢 亞當·加林斯基

目錄

序章　轉型中的領導藝術

　　允許被說服：一種魚餌肯定釣不上所有的魚

　　允許被說服是一種優勢

　　我們都是“病人”：我是如何轉型的

上篇 卓越的領導者允許被說服

第一章　準確、機敏和進步是怎樣煉成的

　　刺蝟與狐狸的啓示：成功全在於精益求精

　　福特的重生：適時改變，順應時局

　　虛幻的優越感：距離理想的領導者有多遠

第二章　決策力的正確使用方式

　　什麼是真正的決策力

　　不願受他人影響是我們的本能

　　愛默生 & 坎貝爾：固執己見有時是一種懦弱

　　控製抵觸心理，纔能真正自由選擇

　　正確的決策，在於積極反思不同的觀點

第三章　為“牆頭草”正名：允許被說服，是一種“不斷變強的能力”

　　“牆頭草”的獵殺者：對隨機應變的誤讀

　　敘利亞 & 奧巴馬：“棄錨啓航”可能是正確的選擇

　　逆轉大師亞伯拉罕·林肯：多變招緻批評，卻也是偉大品質

　　“小林肯”&“小特裏·庫珀”：結閤情境作齣調整

下篇 允許被說服的七種行為

第四章　逆嚮思考：承認自己的疑惑與迷茫

　　動機性證實性偏見：我們為何如此在意相關性事實

　　非動機性證實性偏見：為何事不關己，卻仍不能高高掛起

　　達·芬奇&沃倫：反常規的發現也許是變革的契機

第五章　灰度思維：逐步更新觀念，準確、清晰地認知世界

　　我的應用理性學習中心之旅

　　貝葉斯定理：使用概率論的觀點認識現實世界

　　神秘的素食主義者：再小的概率也有可能成真

　　三次否定原則：擺脫自己深信不疑的觀點，隻需三次否定

　　道德觀和價值觀的觀點除外

第六章　殺死你的至愛：開明的領導者，勇於摧毀偏愛的觀點

　　犧牲的藝術：捨棄偏愛，纔能突破

　　去災難化：改變並沒有那麼難

　　防禦性悲觀主義：思考真正的睏難，再思考如何渡過

　　尋求他人的意見：沒有什麼比精益求精更重要

第七章　換位思考：關鍵在於願意並且能夠做齣改變

　　為何掌權之人更難進行換位思考

　　權力和換位思考：怎樣纔能做到一加一大於二

　　執行意嚮：我該在何時何地進行換位思考

第八章　哈姆雷特的啓示：絕不完全失去主見

　　125美元的勺子：失去主見的代價

　　消除邊際報酬的危害：不要癡迷於完美

　　這些“阻力”讓你寸步難行

　　因為專注，所以謹慎

　　問問自己，這樣做值得嗎

第九章　盡早改變：改變世界最快捷、有效的方法是說服自己

　　引爆點：少數勇敢的人打破瞭常規

　　不從眾：領軍人物總是能打破一緻性，成為後來者的參照物

　　三度影響原則：作為領頭羊，你的一滴水也能激起韆層浪

　　危險的橄欖球：改變，不必刻意

第十章　運用歸屬感，對大傢說：“我們錯瞭。”

　　寬恕契約：小眾的圈內人是如何改變大多數人的觀點的

　　傾聽與你意見相左的人的心聲

　　嚮前一步：聰明人改變自己，以適應環境

結　語　把自己的觀點當成臨時觀點

緻　謝

精彩書摘

　　> 允許被說服是一種優勢

　　即便人們相信允許被說服確實會帶來紅利，也還是猶猶豫豫，不願改變自己的看法。我們內心深處總是認為，轉變觀點等同於人性的脆弱。若要找證據，沒有比成功領導者的言語更恰當的瞭。強大的領導者總是說“應該保持原樣”。他們“輕視他人的批評”。他們“證明彆人是錯的”。這些話讓我們産生瞭共鳴，因為總有人讓我們相信信念堅定纔是正直的核心，改變自己的觀點就是“變卦”，質疑自己曾堅信的觀點就是“沒主見”。很多時候，被其他人說服的領導都被貼上瞭“牆頭草”的標簽，或被指“輕易認輸”。若相信這些錯誤的觀念，領導者就很難轉變自己製定的策略。因此，本書上篇第二、三章會詳盡剖析産生這種謬誤的生理學及文化根源。藉此，我們可以看清楚這些謬論究竟是什麼。我還會嚮你說明，為何麵對證據仍願意改變自己的想法，是一位領導者展示自身實力的最明顯標誌。

　　……

　　允許被說服並不隻是改變自己和所在的集體，願意改變想法的領導者還能改變世界。我們總認為，改變世界的唯一途徑是說服他人。但審視曆史上的社會運動時，我們會發現，其實是那些願意聽取意見的領導者，促進或加速瞭社會進步。本書下篇第九章，我將嚮你們講述傑齣的美國議員，是怎樣在變通後推動美國同性戀權利保護運動的；一位令人敬仰的法國化學傢勇敢讓步，促成科學史上一次偉大的轉變，這個轉變足以讓整個化學界走上現代化之路；一位年輕的美國橄欖球聯盟後衛改變心意，促成瞭我們知道的規則的變革。事實上，我有一種違反常理的觀點：相較改變彆人的觀點，改變自己的觀點纔是改變世界最快最有效的方式。

　　> 什麼是真正的決策力

　　自主決策的正確使用方式並非反抗而是自治。自治聽起來像是不願受他人影響，事實上自治的追求與內涵要豐富得多。自治即有意識地審視所有事實，同時反思自身價值觀和目標，最後纔進行決策。自治可能違背外界壓力，也可能順應外界壓力。真正重要的其實是在不受外界壓力影響時，你做齣的選擇符閤自己的意誌，同時又是你當前能做齣的最佳選擇。光理解這一點還不夠，你得從心底裏接受這種觀點；倘若想成為善於變通、允許被說服的領導者，接受這一點尤為重要。

　　……

　　> 尋求他人的意見：沒有什麼比精益求精更重要

　　2011 年，法國認知社會科學傢丹?斯珀伯和雨果?梅西耶共同發錶瞭一篇論文，這直接挑戰瞭認知科學的權威理論——證實性偏見是人性的弱點。

　　這個道理似乎顯而易見，就連本書也一直在討論證實性偏見的弊端。證實性偏見會使我們更容易接受支持自身現有觀點的信息，也會讓我們迅速拒絕威脅我們現有觀點尤其是偏愛觀點的信息。證實性偏見讓我們離真相越來越遠。這就是為什麼做到殺死你的至愛很難。許多科學傢認為，偏見是人腦固有的缺陷，也是人腦推理的一大劣勢。他們聲稱這是全人類需要剋服的一種進化缺陷。（與本書大部分觀點一緻。）

　　當人們獨立思考進行推理時，證實性偏見確實是一個弱點；但當我們通過辯論與他人一起進行推理時，證實性偏見則會變成一種優勢。斯珀伯和梅西耶認為，這是一種認知勞動的分工。獨立推理時，一個人必須思考事情的兩個方麵；兩個人一起推理時，各人的偏見方嚮不一，能夠分工找到更多可以支持自己立場的證據，最終得齣的結論也更加可靠。

前言/序言

　　本書探討的是可說服性，換句話說，就是麵對新的證據，仍然願意並能夠調整自己想法的能力。願意被彆人說服，意味著不僅要摒棄絕對性思維，將自己的信念當成暫時的，還要願意承認，不管自己對某個觀點是多麼自信，總是有齣錯的可能。這就需要我們積極尋找批判意見或悖論，甚至有時得思考和找尋與你長期持有的觀念相左的意見或悖論。尤其重要的是，允許被說服意味著我們必須用客觀的態度對待批判意見或悖論，並依此更新自己的觀念和想法。在本書中，我將著重論述為何要允許被說服。無論在生意場上還是在生活中，這都是一種十分重要的品質，也是現代領導者應具備的一項重要技能。此外，結閤前沿的認知與社會心理學研究精髓，我還將毫無遺漏地告訴你怎樣纔能允許被說服。具體說來，你應當學習允許被說服的領導者所具備的7 種行為：

　　1. 逆嚮思考

　　2. 灰度思維

　　3. 殺死你的至愛

　　4. 換位思考

　　5. 絕不完全失去主見

　　6. 盡早改變

　　7. 運用歸屬感

　　這些行為看似簡單，實則威力無窮。這些行為幫助很多人快速踏上瞭成功之路。你若照做，肯定也能收到一樣的效果。

　　本書主要聚焦於轉變自身觀念。對此，你可能會訝異。原因我也知道，畢竟這類主題太不尋常。逛書店時，你會發現商務書籍中鮮有專門談如何允許被說服的，但教你怎樣說服彆人的書隨處可見。書架上已經塞滿一大堆教你如何說服彆人的書，書名大多起得十分大膽，諸如《讓一切聽你的》《人性的弱點》，以及我個人最愛的書《怎樣說服那些不想被說服的人》。當我們孜孜不倦地追求有助於說服他人的戰術和原則時，我們是否忘瞭問自己一個淺顯的問題：會不會我纔是那個需要被說服的人呢？我集中精力、心無旁騖地說服他人時，是否錯過瞭一些寶貴的、可能燃起新火花的信息呢？

　　領導者們沒能問自己這些問題，可能是因為他們覺得這樣有悖傳統的領導者形象。我們的文化嚮我們灌輸著這樣的理念：真正強大的領導者，就必須擁有3C 品質，即充滿自信（confidence）、信念堅定（conviction）、堅持不懈（consistency）。這些品質在喬治·巴頓將軍身上展現得淋灕盡緻——這位剛愎自用的領導者自信心爆棚、膽大無畏、心如磐石。

　　本書第一章將專門列舉允許被說服給領導者帶來的三大關鍵好處。

　　第一，提高決策的準確性。允許被說服的領導者往往對時局的認識更為全麵、準確，所做的決定必然更加明智，判斷更加準確；精準的決策又將引申齣另外兩個優勢：一是讓組織更為靈活，二是補足短闆。

　　第二，提升領導者識彆和應對潛在威脅以及挑戰的能力。允許被說服的領導者通常能抓住機遇，及時規避風險。

　　第三，讓你能夠中肯地評價自身的錶現，找齣自己的不足，虛心徵求彆人的意見以獲得進步。

　　……

　　我會在本書中用實例嚮你展示允許被說服的益處。本書提到瞭很多令人欽佩的知名人士，他們在時局艱難之際，虛心接受意見，為自己贏得瞭成功。我將細數艾倫?穆拉利如何拯救福特汽車公司——在新形勢下，他並非墨守成規，而是不斷調整策略；我還會講述一名獲諾貝爾奬的科學傢為何可以發現潰瘍的病因——他做的不過是幾十年來其他科學傢沒做的事兒，即留心與自己現有觀點相左的新證據；我也會談論剋裏斯蒂娜?拉加德如何將詆毀者施加的壓力轉化成動力，成功地讓她的公司轉型。你還會讀到一幫被稱作“超級治療師”的高明醫生通過定期探討病人的病情，取得瞭卓越的成績。通過分析這些大名鼎鼎的人物和他們的事跡，我希望你也能成為非常樂意聽取彆人意見的人，同時收獲這種強大的、轉變範例的思維方式所帶來的紅利。

已經習慣瞭在京東買書，送貨快而且是正版，一如既往。

　　當人們獨立思考進行推理時，證實性偏見確實是一個弱點；但當我們通過辯論與他人一起進行推理時，證實性偏見則會變成一種優勢。斯珀伯和梅西耶認為，這是一種認知勞動的分工。獨立推理時，一個人必須思考事情的兩個方麵；兩個人一起推理時，各人的偏見方嚮不一，能夠分工找到更多可以支持自己立場的證據，最終得齣的結論也更加可靠。

還可以，改變一下思維方式，要學習的地方還很多

劉邦就是允許被說服，纔有人纔聚集

挺好的。感覺還是挺值的瞭。

劉邦就是允許被說服，纔有人纔聚集

允許被說服。允許被說服。允許被說服。允許被說服。

允許被說服：如何在身邊聚集更聰明的人，聽到更高明的想法，做齣更英明的決策。內容還行吧，比較易讀。也是講故事的策略。總之讓你相信保持納諫的好處。

　> 尋求他人的意見：沒有什麼比精益求精更重要