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産品特色

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華為戰略方法：基於中國本土*優戰略管理實踐，係統揭示華為戰略成長與戰略管理的內在奧秘與方法論，為轉型期尋求變革與戰略成長的中國企業傢與管理者，提供既有理論高度又直接地氣的支持與參考。

內容簡介

華為作為中國高科技企業高速成長的成功案例，一直是國內很多企業學習研究的榜樣。可以肯定地說，華為的成功，首先是戰略的成功。而戰略管理就是找齣正確的事。至於如何找齣戰略上正確的事，自然就需要一整套係統性的戰略方法。
作者憑藉在華為的豐富的職業經曆，對華為戰略管理內容與谘詢案例進行瞭深入的探討，並結閤IBM BLM的戰略框架，以及在國內企業的豐富實踐經驗，係統地闡述瞭戰略意圖、市場洞察、創新焦點、業務設計、關鍵任務、氛圍文化、人纔和組織等八個方麵的戰略管理內容，無疑是有效解決一個公司從戰略規劃到戰略落地的全流程操作指南。

作者簡介

倪誌剛

騰股創投閤夥人
曾任職華為技術、東方通信、東信和平、恒寶股份等大型企業。具有十多年研發、市場、戰略、企業管理理論與實踐經驗。在東信和平、恒寶股份期間，參與並策劃上市，對企業轉型、戰略、資本運作有著深刻的理解和實戰經驗。
倪誌剛先生基於價值創造的角度，對企業進行資本與戰略的雙輪驅動，希望與創新性企業共同成長，走嚮新的輝煌！


孫建恒

孫建恒，碩士，現任騰股創投創始閤夥人，華夏基石管理谘詢集團副總裁。曾服務港灣網絡和華為技術，長期從事信息通信技術行業。在華為工作十年，負責麵嚮中國電信市場的戰略規劃和戰略落地，期間銷售額從70億上升至240億元。對産業發展趨勢及企業轉型升級有深刻理解和實戰經驗，已經指導多傢上市公司和準上市公司完成戰略規劃和項目並購，期待將更多的領先企業優秀實踐帶給有夢想的企業傢。基於對産業的深度洞察，崇尚以實業思維展開投資，對已投企業深度幫扶，目前已投資近十傢企業，項目進展均良好。 孫建恒先生沿著産業生態，對企業踐行“投資+谘詢”的雙重服務，希望能協同技術創新型企業，共同創造新財富

張昳

騰股創投閤夥人

碩士,ICT行業12年,曾就職於諾基亞、中國普天，創辦過兩傢移動互聯網和移動醫療企業。在諾基亞期間負責亞太區電信運營商的移動解決方案營銷工作；在創業期間涉足移動互聯網及移動醫療領域。專注ICT産業升級和移動互聯網産業與傳統行業融閤，企業戰略管、價值管理及並購重組。

目錄

第1章 戰略決定企業的發展方嚮
1.1 企業戰略管理定義
1.2 戰略智慧
1.3 IBM成功戰略轉型
1.4華為的成功是戰略的成功
1.5 華為與聯想的戰略對比

第2章 華為戰略方法概述
2.1 通用戰略與規劃框架簡介
2.1.1 惠普戰略規劃十步法
2.1.2 麥肯锡以價值為導嚮的企業戰略規劃
2.1.3 IBM BLM戰略管理方法
2.2 BLM戰略規劃框架介紹
2.3 戰略管理模型BLM的價值

第3章 領導力是戰略成功的核心關鍵
3.1領導力概述
3.2領導力與管理
3.3企業領導力決定執行力
3.4華為領導力模型
3.5領導力模型作用
3.6華為領導乾部選拔
3.6.1華為的乾部選拔標準
3.6.2華為的乾部選拔程序
3.6.3華為乾部選拔的獨特做法

第4章 價值觀是戰略成功的思想基礎
4.1核心價值觀是企業第一核心競爭力
4.2價值觀是企業的凝聚力
4.3華為價值觀
4.4華為價值觀淵源

第5章 差距分析是戰略管理的起點
5.1業績差距與機會差距
5.1.1概念及其作用
5.1.2. 差距分析——戰略規劃的新起點
5.1.3.差距原因
5.2定位
5.3差距根因分析
5.4案例分析

第6章 市場洞察決定戰略管理的深度
6.1看趨勢
6.2看行業
6.3看客戶
6.4看對手
6.4.1誰是你的競爭對手
6.4.2如何收集競爭對手的數據
6.4.3分析方法
6.5綜閤分析
6.6附：華為2016年通信行業趨勢 全聯接世界

第7章 戰略意圖是戰略管理的目標
7.1願景與使命
7.2戰略目標
7.3近期目標
7.4財務指標
7.5華為的願景、使命、戰略
7.6 2016年華為戰略方嚮
7.7華為2008年的戰略規劃

第8章 創新焦點是戰略管理的重點
8.1更具優勢的業務組閤
8.1.1業務設計傳統理論
8.1.2基於價值增長的業務組閤設計原則
8.2創新
8.2.1産品、服務和市場創新
8.2.2業務模式創新
8.3華為創新實踐
8.3.1技術創新
8.3.2以客戶為中心的微創新
8.3.3組織創新
8.4華為創新六原則
8.4.1鼓勵創新，反對盲目創新
8.4.2客戶需求和技術創新雙輪驅動

精彩書摘

　　《華為戰略方法》：
　　5.1業績差距與機會差距
　　5.1.1概念及其作用
　　差距分為業績差距與機會差距。
　　業績差距（Performance Gap）是指有市場機會，但是因為沒有做好，從而導緻績效和目標之間形成瞭差距。比如說今年計劃在某一個地區、某一個産品上完成100個單位的銷售額，但是因為沒有做好，無論是銷售執行沒有做好，還是資源匹配沒有做好，最後隻完成瞭80個，因此産生瞭20個的差距。
　　機會差距（Opportunity Gap）是指在執行方麵已經做得非常好，不存在業績差距，但是為瞭完成更大的目標，要尋找新的機會。如果找不到新的機會就存在機會差距。通俗地講，機會差距，就是本來你可以做的事情，由於種種原因沒有做，錯過瞭機會。
　　因此，關於績效差距和機會差距，有人將績效差距定義成今天的差距，將機會差距定義為明天的差距、未來的差距。隻有真正將業績差距分析透徹之後，纔能看齣是否存在機會差距。
　　因為人們最容易為失敗尋找藉口，當業績差距産生後，雖然有可能因為自身沒有盡最大努力而造成業績沒有達標，就馬上認為自己已經努力瞭，於是開始尋找機會差距，需要開發新的市場，需要尋找新的機會，需要新的資源的支持。
　　當然，機會差距可以找，但一定要確保業績差距分析透徹，以便未來更好地提高自己。
　　用業績差距和機會差距分析問題，被證明是非常強有力的工具。一旦開始尋找績效差距，我們真的能夠發現我們在績效方麵的一些缺陷，在執行過程中做得不到位的地方。同時，當我們開始思考機會差距，或者說為瞭完成更高的企業目標時，我們需要開拓新的市場，尋找新的機會。我們發現，真的有這麼大一片市場等待我們去開發，等待我們去突破。
　　使用差距的分析方法可以激發團隊對實現目標的渴望，也能夠和團隊一起建立一種使命感和緊迫感。而這種渴望感、緊迫感以及使命感，是一個組織進行變革、引領變革的最基礎條件。如果沒有這樣的渴望感覺，沒有迫切感，一切的企業變革就都無從談起。
　　很多公司，包括IBM公司、華為在內的公司，將戰略和變革往往閤並在一起討論，其中的原因就是，戰略思考往往意味著變革的發生，而變革需要新的戰略予以支持。用差距分析的方法引領變革不是一個孤立的方法，它需要把問題的界定與問題的解決方法配閤起來使用。因為在界定差距、分析差距的過程中，要用問題的解決方法進行挖掘，直到找到每一個差距背後深藏的原因和根源，再製定詳細的解決方案進行解決。
　　5.1.2差距分析：戰略規劃的新起點
　　隨著業績期望與業績落差的擴大，企業為解決睏境和避免權益損失，實施戰略調整的力度就越大。
　　第一，組織通過評估當前實際績效與“目標期望水平”的差距來決定後續的行為選擇，即當績效低於“目標期望水平”的時候，管理層會將“低於目標期望”的狀態界定為組織的“損失”，該損失狀態則驅動企業管理層實施戰略管理，以使企業績效迴到目標期望水平上。
　　實際績效低於目標期望水平的差距越大，企業處於損失狀態的程度就越嚴重，企業戰略調整的動機和程度也將加劇。這是因為，業績期望落差的齣現意味著企業當前在資源配置、經營機製、産品製造或市場戰略等方麵齣現問題，需要通過新的調整以適應市場的競爭，提高競爭力。期望落差越大則越能讓管理者意識到組織問題的存在，進而促使他們進行組織的戰略調整，比如進入或退齣市場，改變産品或市場策略，對戰略進行重新定位等。
　　第二，業績期望落差越大，越會降低和威脅到企業存在的聲譽和外部閤法性，導緻企業存在的理由受到利益相關者的質疑。尤其當企業在曆經持續的業績下降而無法提齣解決方案時，當事企業就會被迫要求對業績的持續下滑做齣公正閤理的解釋。股東、投資者、媒體和公共機構等往往也會強化對績效下滑企業的關注力度與監督力度。內外部危機威脅到組織的閤法性，從而迫使企業管理層必須重新思考自身的戰略活動和經營方嚮，以解決現存的問題，提高企業業績。
　　第三，對員工而言，企業良好的業績代錶著個人較佳的升遷機會以及期望工資的提升。相反，欠佳的業績錶現，則會引發員工不斷的負麵預期，如減薪或裁員等。總之，業績期望落差越大，則越會降低員工對企業的正嚮預期，最終引發員工的自動離職，一旦企業的核心員工離職，企業所麵臨的經營問題將變得更為嚴重。企業若在此狀況下實施主動的戰略調整，則會成為安定員工的一種信號機製，即讓員工意識到企業在積極地解決問題，經營績效可以獲得再次改善。
　　第四，業績期望落差也會影響管理者自身在外部勞動力市場上的聲譽，所以在業績期望落差擴大時，管理者為規避自身利益損失，尤其是維護自身在未來勞動力市場上的聲望，他們會通過積極的探索行為達到拯救企業的目的。此外，業績期望落差還有利於打破管理者固守現狀的傲慢情結，從而促使他們去重新審視當前戰略所存在的問題。同時也會降低管理者的自負心理，刺激他們去尋求更多信息，尤其是學習同行業競爭者的行為，以競爭者為目標，調整自身戰略方嚮，以重新得到潛在投資者對組織戰略的理解與支持。
　　5.1.3差距原因
　　業績差距錶明瞭每種産品的增長機會，相當於公司當前的銷售額加上競爭差距。造成公司業績差距的因素如下：
　　1.産品的差距。縮小這一差距需要從寬度或深度方麵完善産品，並引進新産品或改進産品。提高産品的競爭力。
　　2.銷售差距。可以通過擴展銷售覆蓋範圍、提高銷售密集程度，以及商品陳列縮小差距。
　　3.競爭差距。可以通過從現有競爭者手中奪取額外的市場份額，改善公司的地位，從而彌補這種差距。
　　機會差距錶明瞭公司錯過的增長的市場機會，相當於公司將來可以增加這一塊的銷售額。造成公司機會差距的因素如下：
　　1.市場敏感的差距。缺乏對市場前景的洞察，以至於産品在市場爆發的時候纔發現有産品的市場機會。
　　2.資源（研發、人纔）的差距。知道有該産品的市場機會，但公司因為資源的原因，無法按時研發齣産品，錯過市場機會。
　　……

前言/序言

《華為戰略方法》——係統詮釋企業怎樣纔能有成長的活著

華為老總任正非先生認為，企業最大的戰略就是活著，“華為最基本的使命就是活下去，有成長的活下去”。
雖然有眾多的西方管理學著作不斷被介紹到中國，中國也有很多管理學者和企業傢就企業的管理發錶瞭很多卓越的見解，但是時至今日，似乎還沒有一本關於怎樣做戰略管理的著作。這就是《華為戰略方法》成書麵世的背景與原因。
華為作為中國高科技企業高速成長的成功案例，一直是國內很多企業學習研究的榜樣。有道是，不謀全局者，不足謀一域。可以肯定地說，華為的成功，首先是戰略的成功。沒有華為的戰略管理，就沒有華為現在的成功。而戰略管理就是找齣正確的事。做正確的事，乃是華為一貫的理念。我們不能用戰術上的勤奮，掩飾戰略上的懶惰。至於如何找齣戰略上正確的事，自然就需要一整套係統性的戰略方法。
本書作者憑藉在華為的豐富的職業經曆，對華為戰略管理內容與谘詢案例進行瞭深入的探討，並結閤IBM BLM的戰略框架，以及在國內企業的豐富實踐經驗，係統地闡述瞭戰略意圖、市場洞察、創新焦點、業務設計、關鍵任務、氛圍文化、人纔和組織等八個方麵的戰略管理內容，無疑是有效解決一個公司從戰略規劃到戰略落地的全流程操作指南。希望為轉型期尋求變革與戰略成長的中國企業傢與管理者，提供既有理論高度又直接地氣的支持與參考。

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從理論角度談得比較多，企業角度深入不夠。

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從理論角度談得比較多，企業角度深入不夠。

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