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內容簡介

平颱是什麼？平颱如何打造？——說不清嗎？
盡管一些互聯網大佬言必稱平颱，但平颱到底是怎麼生長起來的？如何纔能打造一個富有生命力的平颱？在《平颱戰略：正在席捲全球的商業模式革命》齣版之前，還沒有一本書係統、全麵地講述過這個問題，所以，以中歐國際工商學院同名課程為基礎而創作的《平颱戰略：正在席捲全球的商業模式革命》是一個創新。《平颱戰略：正在席捲全球的商業模式革命》既是解析平颱戰略的手術刀，可以用來解讀3Q大戰，判定阿裏和騰訊的未來走勢；也是實施平颱戰略的施工圖，創業企業按圖索驥可以實現平颱夢想。
《平颱戰略：正在席捲全球的商業模式革命》得到來自新浪、阿裏、盛大、拉卡拉等多位互聯網大佬的鼎力推薦！

作者簡介

陳威如，美國普渡大學戰略管理學博士，中歐國際工商學院戰略學副教授，講授包括平颱戰略及打造創新型企業等前沿課程。加入中歐國際工商學院之前，在全球排名前5的INSEAD（歐洲工商管理學院）任教多年，並獲得傑齣教學院長奬及MBA課程傑齣教授奬；教學與研究方嚮主要集中於行業與競爭分析、平颱商業模式創新和低端市場創新戰略；研究成果發錶在國際著名的權威學術期刊上，並得到多個學術年會最佳論文奬。

餘卓軒，身兼創作者與創業者兩職，現任Prophesee世界觀概念公司故事總監，WhiteChaos創意工坊負責人；主要從事創意概念與平颱戰略研究。中歐國際工商學院管理學碩士，加拿大英屬哥倫比亞大學社會學學士。涉及領域廣泛，曾任企業責任全球論壇主席，聯閤國會議正式觀察員，以及2041南極遠徵隊員。

目錄

序一
序二
序言
第一章 平颱商業模式帶來的變革與機會
産業價值鏈的重組——從單邊到多邊
關係網的增值性
發掘新的商業機會

第二章 平颱生態圈的機製設計
定位多邊市場
激發網絡效應
築起用戶過濾機製
設定“付費方”與“被補貼方”
賦予用戶歸屬感
開放式策略和管製式策略
決定關鍵贏利模式

第三章 平颱生態圈的成長
突破引爆點
促進用戶規模的持續擴大
追求質的提升
細分市場精耕細作
纍積雙邊話語權刺激成長
實施定價策略
擬定用戶轉化策略——引導用戶四步驟
擬定用戶綁定策略——提高轉換成本

第四章 平颱生態圈的創新思路
以“時間”為平颱內核模式
以“地理”為平颱內核模式
布建實體基礎設施

第五章 平颱生態圈的競爭
“贏傢通吃”
多地棲息決定跨邊定價戰略
核心定位問題
生態圈的延展性

第六章 平颱生態圈的覆蓋戰爭
新時代的戰爭——利潤池之戰
覆蓋威脅來自何方？
迴應覆蓋的對策
本世紀的平颱覆蓋大戰——閱讀體驗的生態圈之戰
結語打造一個多方共贏的生態圈
參考文獻

前言

序一
孫陶然
中信齣版社不僅齣版瞭我的處女作《創業36條軍規》，也是一係列思想書籍的齣版者，如今《平颱戰略》即將齣版，我願意共襄盛舉為此善事盡一分綿薄之力。平颱戰略這個方嚮我非常感興趣，尤其是在去年和今年，關於是否應該做平颱以及能否做平颱的討論一直很多，其中很多參與者都是我的故友新交，我對這個話題的思考確實多一些。
做平颱之所以會成為幾乎所有有企圖心企業的夢想，我想主要原因有兩個：一方麵是因為平颱處於産業鏈的高端，不但收益豐厚、主動權大，在競爭中也會處於較為有利的位置，往往可以號令天下莫敢不從；另一方麵也是因為平颱的商業模式比較好，這是一種可以讓所有閤作者共贏、經營越久價值越大的商業模式。
然而天下沒有免費的午餐，雖然平颱模式如此誘人，但平颱戰略也是最難成功的一個戰略。
首先，選擇平颱戰略的企業需要有能力纍積巨大規模的用戶。至少需要獲得同行中規模第一的用戶，這是一個非常大的挑戰。在我的經驗裏，要在一個大市場中做到用戶規模第一不僅需要産品過硬，還需要正好契閤用戶強烈需求的市場機緣，甚至需要找到行之有效的市場推廣手段，從某種角度說是可遇而不可求。
其次，選擇平颱戰略的企業需要提供給用戶有著巨大黏性的服務。一般而言，隻要為用戶提供一個強需求産品就足以成功，但是如果想做成平颱，僅僅靠給用戶提供産品是遠遠不夠的，這類企業必須是服務型企業，而且應該服務於用戶的硬需求，實際上這類服務是屈指可數的，競爭之激烈可想而知。
最後，選擇平颱戰略的企業需要有閤作共贏、先人後己的商業模式。中國人習慣“吃獨食”，企業但凡有點兒實力，便希望産業鏈上下遊都由自己做，所有利潤自己通吃，這種思路是做不成平颱的。所謂平颱，是為彆人搭建的，讓彆人來賺錢的。隻有在平颱上經營的閤作夥伴良性成長，平颱纔能生存和壯大；隻有讓閤作夥伴賺大頭、自己賺小頭，纔能做成所有閤作夥伴的平颱。如果沒有這個理念，便不可能做成平颱。簡而言之，做平颱需要的是“以德服人”，而非“槍杆子裏麵齣政權”，隻有做到閤作夥伴做不到的事兒或者比閤作夥伴自己做性價比更高的時候纔能成為平颱。
在構造平颱的過程中，創業者需要審時度勢，即如雷軍先生所言的“順勢而為”，如果曆史給予我們一個做平颱的機會，我們就應該擺正理念、設計好符閤平颱的商業模式、把握住機遇，深入實施平颱戰略，做一個在用戶心中占有一席之地的平颱；如果老天沒有給我們這個機會，我們就踏踏實實做一個垂直服務企業，用好平颱。

精彩書摘

小結：平颱階段轉型
迴到本節一開始提到的兩個戰略要素，哪一邊該先獲得最多的資源得以成長，對於在綫視頻平颱而言，理所當然是“內容”；而在眾多內容當中，哪個客戶群該成為核心服務對象。我們看見，在綫視頻産業分為兩個階段的發展進程。初始的5年為成長期，用戶自創內容的戰略為優酷、土豆打下瞭勝利的基礎。而在下一個階段，焦點已轉嚮版權影視劇內容。用戶對內容的需求並未改變，跨邊網絡效應依然強大，然而戰略核心從用戶自創內容過渡到版權內容，其中最大差異在於同邊網絡效應將失去原來的勢頭。版權影視劇播齣時，用戶再度迴到觀眾的角色，成為專業內容的接收者而非創造者。産業若持續演變，我們或許會看到在綫視頻齣現比過去幾年更加碎片化的競爭格局，優酷曾經實現的“贏傢通吃”現象也可能逐步瓦解。若非因技術革新或其他原因（比如我們在下一章會討論的生態圈覆蓋策略）來改變本産業目前轉換成本趨弱的現象，或是找到新一代的平颱模式來提升版權內容為用戶帶來的同邊網絡效應，在綫視頻的競爭格局會傾嚮各自霸占的部分市場。2012年優酷土豆閤並案，便是解決此趨勢的方案之一，通過市場龍頭的統閤並購來維持産業的穩定，進而麵臨國際競爭。
生態圈的延展性
為達到“贏傢通吃”，平颱企業需建立跨邊與同邊網絡效應的運作機製，確立核心定位，提高轉換成本。然而尚有一個至關重要的問題：如何確保平颱生態圈擁有無限擴張的延展性？
在傳統製造業，企業必須通過供應鏈的管理來設法降低成本。這麼做會帶來可觀的競爭優勢，因為一傢傳統企業銷售給客戶的每個産品都代錶著既定的單位成本。企業通過壓縮零件的費用、優化生産綫、經銷控管等方式，想方設法降低産品的成本。然而對於平颱企業而言，生態圈初期的建築成本往往占很大比例，之後每位客戶所代錶的單位成本卻微不足道。許多曾經適用於傳統産業的策略也因此不再奏效；供應鏈的優化對於平颱初始的高額建構成本並沒有多大用處，對以極低的單位成本即可引進的新用戶規模也沒有太大影響。所以唯一能夠負擔平颱的平均成本，且實現贏利的方法，就是用戶數量的不斷增長。這也是為什麼規模的發展與成長在平颱戰略中永遠是最重要的一環。而所有的用戶增長策略，隻有在生態圈擁有高度延展性的前提下，纔能體現齣效果。
我們以婚戀平颱為例，看看延展性在平颱競爭格局裏扮演著怎樣重要的角色。觀察顯示，它是平颱企業在研討戰略核心定位時經常忽視的課題，卻往往決定最終誰將成為“贏傢通吃”的霸主。
案例：婚戀産業的競爭
隨著時代的變遷與科技的興起，越來越多的人可以接受互聯網帶來的擇偶機會。各種婚戀平颱因此崛起，為男女會員提供瞭一個不需要碰麵便能先瞭解彼此的場所。
珍愛網是成立於1998年的擇偶平颱，除瞭各種互聯網的功能外，它還提供上百名專業“紅娘”進行中介服務。這些“紅娘”成為男女會員之間的橋梁，在雙方有尷尬問題時能代為詢問，並協助收集彼此的反饋意見。它在平颱生態圈裏加注瞭一層人性，貼心地為會員們解決各種問題，並主動協助男女用戶的配對。這批經過專業心理學培訓的“紅娘”團隊成瞭珍愛網與其他擇偶平颱最大的差異點，賦予它強烈的競爭優勢；“紅娘”們無微不至地與客戶交流，積極為人們尋找閤適的終身伴侶。
另一個擇偶平颱百閤網也以十分特殊的定位加入瞭競爭者行列。百閤網為用戶提供專業的谘詢服務，並與全國婦聯等相關機構閤作，參與全國“婚姻傢庭谘詢師”職業標準的製定與考試，走嚮專業而高端的定位模式。百閤網旗下設有婚戀研究院，與知名大學的社會心理機構閤作。通過這些專業的研究結果，它推齣一項特彆服務——讓會員用戶完成一種愛情心理測驗，建立起屬於自己的“戀愛類型”檔案。同時，百閤網還在幾個城市設有婚戀谘詢服務中心，以實體店麵的形式為人們提供專業的相親服務。
珍愛網與百閤網通過提供貼心而專業的人工服務，不但塑造齣瞭差異化優勢，更提升瞭會員們的轉換成本。
而除瞭這兩傢婚戀平颱，無數競爭企業也投身到擇偶的領域，整個産業迅速陷入廝殺狀態，眾多競爭者拼命搶奪因好奇而嘗試網絡擇偶的單身男女客源。我們在前麵章節討論過的世紀佳緣就是眾多平颱競爭者中的一例。
2008年，珍愛網與世紀佳緣各自以超過二成的占有率領先市場，百閤網與其他後起的婚戀平颱緊隨其後。當年4月，珍愛網以21.95%的市場份額居冠，到瞭9月，世紀佳緣則以23.62%的市場份額暫時領先。雙方你來我往，不分軒輊。這樣的競爭持續到2009年，雙方依然僵持不下；而以服務年輕用戶為理念的“網友天下”交友網站竟也後來居上，在該年8月超越這兩傢原來的大佬，以21.55%的市場占有率奪冠！人們見識到競爭的激烈，卻也意識到無論誰領先，似乎都隻能占據約兩成的市場。白熱化的競爭態勢持續蔓延著。
然而到瞭2010年年初，情況發生瞭意想不到的變化。
突然間，世紀佳緣的市場份額突破瞭40%。大批擁有擇偶需求的網民蜂擁而至，入駐其生態圈。人們談論到互聯網婚戀服務時，口中提及的便是世紀佳緣這一擇偶平颱。
原本僵持不下的競爭態勢，幾乎在瞬間遭到顛覆：春節來臨時，世紀佳緣以超過四成的市場份額霸占王者的寶座。而位居第二、三位的珍愛網與百閤網，各自握有的市場占有率僅剩下個位數字。網友天下更是退居10名之後。
顯然一定是發生瞭某些事，讓世紀佳緣在短短幾個月內從眾多的競爭者中脫穎而齣，達到臨界數量。也基於同樣原因，許多原本前景良好的競爭對手，無法繼續與之保持相同的成長步伐。而我們看見世紀佳緣達到臨界數量後，由2010年下半年起一直獨占著50%以上的市場份額，以3000萬名會員的規模穩居産業龍頭的位置，並實現贏利。究竟是什麼原因使世紀佳緣打破瞭競爭纏鬥的局麵，獨霸市場？
麵對波濤洶湧的成長現象
在眾多企業角逐市場的情況下，整個産業的競爭格局要在極短的時間內改變，若非有某種更強大的社會動力在背後驅使，是不太可能發生的。當時或許連世紀佳緣都沒預料到自己的規模即將飛漲。然而它的策略模式在所有競爭者當中，最具備捕捉強大網絡效應的潛力，無形中已作好瞭萬全準備。
若要探究原因，我們必須先來看看2010年這個有趣的年份，在許多人的心中象徵著什麼樣的恐懼。
現代人由於工作繁忙以及社會價值轉變，許多人維持著單身生活，遲遲未結婚。到瞭某個時間點，傢人施予壓力，自己也開始著急。互聯網上甚至齣現“剩男”、“剩女”等詞，用以形容到瞭某個年齡仍未找到婚姻歸宿的人。這其中，女性的擔憂現象尤為明顯；一份名為“2009中國人婚戀狀況調查報告”的檔案顯示，有高達四成的中國女性擔心自己嫁不齣去。人們開始通過各種渠道，想盡辦法尋找自己的真命天子。互聯網婚戀平颱自然是現代人的首選之一。其實類似的情況，每年都發生在不少人身上，然而2010年卻是最具象徵性的一年——“80後”的人們開始步入30歲。
人們習慣將一個時代的人予以定義，“70後”、“80後”、“90後”的人們，自然被貼上瞭各種印象標簽。無論這種對年齡層一概而論的方式是否正確，它確實抽象地界定瞭一整群人。“‘80後’即將進入30歲”是個令人恐慌的概念。對於婚姻，30歲是頗具象徵性的分水嶺，掀起瞭許多令人焦慮的暗示。
而在春節這個必須麵對親戚朋友甚至整個傢族的日子，更令許多人倍感壓力。有統計顯示，不同於以往春節時段的冷清，2010年的春節，竟然是許多婚戀網站的人流高峰。當新年的鍾聲響起時，“80後”的人們開始進入30歲的階段，而“70後”則進入40歲。這種模糊的標簽激起瞭群體的恐慌。在毫無預警的情況下，尋求婚戀網站協助的人們在一夕間暴增。
突如其來的人群就像決堤的洪水暴漲。而麵對市場規模的突然擴大，各平颱企業是否擁有即刻捕捉客源的能力？
世紀佳緣擁有中立而多元的機製體係，刻意把人工介入擇偶雙方的程度降至最低。生態圈依會員定價、興趣愛好、交往條件等細分齣多種客戶群需求，讓他們在網站上自行選擇。一層層麵對跨邊網絡效應的機製，能在會員數目增加時直接進行復製，每位會員所得到的在綫服務功能都是相同的。
反觀珍愛網，它的劣勢在於“紅娘”團隊本身就有人數的限製。團隊需要達到嚴謹的資質要求，因而當客源突如其來時，無法為每一位用戶即時提供相同質量的服務。依靠“人力”牽綫遠遠比不過以“機製”來滿足客戶的需求來得迅速。除此之外，對於男女用戶而言，與“紅娘”打交道等於多瞭一層人為的不定性風險，在隱私顧慮方麵也多瞭一層阻礙。再加上許多單身男女麵對年關逼近已十分著急，不願再多耗時間經曆一層人為溝通。同樣道理，在人手足夠時“紅娘”們或許可以仔細照顧到每位客戶的需求，但當人們大批湧進，延展性的缺乏則暴露齣來瞭。簡而言之，以“紅娘”團隊為平颱核心不但可能帶來頻繁的人事變動，還欠缺機製係統所擁有的可復製性與高度延展性。麵對前所未有的規模增長，珍愛網所堅持的“電話加互聯網”婚配模式，顯然沒有世紀佳緣以機製體係為主軸有效果。
百閤網的模式是通過科學匹配測評係統歸納齣來的推薦體係，並希望以專傢谘詢服務為主打，鎖定高端客層。然而，婚姻的成功配對往往是一次性的，就算再高端的客戶也不一定希望配對成功後一直使用谘詢服務（除非你婚姻齣現問題）。谘詢者定位似乎與産業規模成長有某方麵的違逆。同樣，以高度專業的團隊為商業模式核心，會有上述的人手限製問題。而世紀佳緣則是靠著完善的機製體係，以高度延展性不斷吸收、淘汰新舊用戶，有效迎閤市場的變化。畢竟，多數人一輩子隻結一次婚。
世紀佳緣能夠率先達到用戶臨界數量的理由多元而復雜，但其中的關鍵就是它的生態圈具備足夠的彈性與延展性：機製體係所提供的功能，皆能有效復製給每一位注冊用戶，為他們帶來同等價值。平颱商業模式與傳統直綫式的價值層疊觀念是不同的；通過網絡效應所推動的平颱模式，有著井噴式的成長潛能。
也因此，通過建立一層層中立的、可延展的機製體係，來打造足以縮放自如的生態圈，是機會降臨時能否成功的關鍵。如此一來，平颱企業纔得以在無任何預期的狀況下使規模得到數倍的增長。而類似珍愛網與百閤網等競爭對手原本應該擁有的差異化競爭優勢，到最後反而局限住生態圈的發展。這裏我們需要強調：以差異化功能提升用戶的轉換成本，雖然是“贏傢通吃”市場的條件，但它多在生態圈達到一定規模後纔得以奏效。因為防止舊用戶離開生態圈的壁壘，許多時候也是阻止新用戶進入生態圈的門檻。對於尚未達到飽和的産業競爭局麵來說，平颱的規模彈性是戰略擬定時不可或缺的一環，應該淩駕在一切考量之上。
值得一提的是，世紀佳緣確實也擁有互聯網以外的戰略優勢。它積極組織大量綫下活動，依地區、形態作劃分，以多元化的主題（比如配閤節慶等活動）吸引與會者進行大型的交友派對，新鮮而刺激。參與這樣的活動，一位會員能夠在半天的時間內與百位異性會麵，十分吸引人。此外，世紀佳緣也積極拓展為企業集團量身定作的交友聯誼業務。這些全都為它帶來瞭強大的附加價值，有些人甚至認為這是世紀佳緣成功的主因。然而我們必須認清，綫下活動對於世紀佳緣而言，確實隻是附加價值，而“附加”這兩個字正錶明它並非是平颱生態圈的核心主體。在世紀佳緣的模式裏，綫下活動的人流往往源自於互聯網平颱的注冊會員，而且世紀佳緣會對參與人數加以管控，不會影響互聯網生態圈的高度延展性。這與百閤網的相親服務店麵性質並不相同。
基於以上這些理由，世紀佳緣的會員規模纔得以從2008年的1500萬緩慢成長至2009年年中的1740萬，但到瞭2010年年底，整體會員數量急速攀升到3000萬，1492011年已超過4500萬，單季淨利潤增長近10倍！最後成功於美國納斯達剋上市。它甩開瞭競爭者，讓生態圈的規模突破臨界數量，實現贏利。當潛在市場的規模因為某種強大的社會驅動力突然擴張時，能夠伸縮自如的平颱生態圈纔有機會捕捉到那股巨浪。
小結：讓平颱規模無障礙擴張
平颱企業進入高速發展階段時，首要任務是確保生態圈能夠毫無阻礙地擴張規模。審核生態圈的每個環節，大膽預測未來可能的發展態勢，都是平颱企業必須優先考慮的。而確立延展性的核心，則是迴到我們在第二章所強調的，將用戶所追求的價值與功能“機製化”。如此一來，無論平颱生態圈如何擴展或收縮，用戶的需求都能得到及時滿足。Facebook或許從未想過自己的活躍用戶數量會從2009年初的不到2億，在短短一年的時間內，直綫突破5億；也鮮有人曾預料到微博將席捲中國，僅一年多的時間便達到1.2億整體用戶規模。它們成功的原因之一，正是因為生態圈無論規模如何，每位用戶所獲得的價值都可以直接復製。平颱商業模式的魅力就在於此——奇跡般的規模膨脹，可能降臨在任何一傢平颱企業身上！
……

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物流快遞連電話都不打，什麼意思，還要自己去存儲箱去取，過期還要收費，搞什麼啊？

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書還不錯。還沒有看，希望會好看

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很好的書，發貨很快。

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很好的服務。

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還不錯，支持下，嗬嗬。

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書很不錯。。。。。。。。。。。。

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