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編輯推薦

　　《超市賣場定價策略與品類管理》從價格策略來談經營業績的提升，從促銷來談盈利，從品類管理、商品陳列、庫存分析來談銷售增長，一句話：“業績提升纔是硬道理！”

　　《總部有多強大，門店就能走多遠》像沃爾瑪、傢樂福、大潤發一樣，掌握韆傢門店，成就零售帝國。
　　華潤、物美、國美、蘇寜依托有力的總部機製，上北方下江南，迅速躋身中國零售巨頭行列！事實證明：隻有總部強大瞭，企業纔有發展。隻有強大的總部支持，纔能有門店的業績提升！

　　《連鎖零售企業招聘與培訓破解之道》1本書突破零售業招聘與培訓睏局。

　　《中國首 傢未來超市：解密安徽樂城》作為國內模式創新的零售企業，安徽樂城超市被譽為“未來超市”，近兩年成為眾多傳統零售同行們關注和學習的對象，通過解讀未來超市，中國零售行業的發展之路是否已初現端倪？無論答案是肯定還是否定，他的探索意義和創新價值確是不容忽視的。

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內容簡介

　　《超市賣場定價策略與品類管理》通過對門店運營管理規律的挖掘和分析，從創新性、實用性、互動性和可操作性入手，分彆對零售企業的市場拓展與商品定位、商品結構與商品陳列、毛利分析與庫存分析進行瞭深入的剖析和闡述。同時分析瞭顧客的需求，解構賣場營銷的各種應對技巧，將種種經營秘訣毫無保留地傾囊相授。目的在於幫助零售連鎖企業在競爭激烈的微利時代，通過苦練內功，通過規範、標準的管理，實現利潤很大化，從而跨越競爭對手。

　　《總部有多強大，門店就能走多遠》從財務、人力資源、采購、營運、配送等幾個方麵，綜閤闡述瞭連鎖零售企業總部如何提升管理能力，如何實現與門店的高效對接，從而形成1+1+1＞3的規模效應，最終找到突破口，完成零售連鎖企業的成功轉型與持續發展。
　　高效總部的7大優勢
　　優勢1：突破人纔匱乏瓶頸
　　優勢2：有效控製人工成本
　　優勢3：有利於標準的製定及執行
　　優勢4：有利於發揮信息係統的威力
　　優勢5：有利於開展係統化的大培訓
　　優勢6：有利於塑造企業文化
　　優勢7：資源的整閤及專業優勢的發揮

　　《連鎖零售企業招聘與培訓破解之道》《中國零售業人力資源藍皮書》顯示，零售企業員工年均流失率為30%-40%，零售企業招聘難，平均缺崗率在5%-15%之間。不少零售企業招不到閤適的員工，很多零售企業高管聚到一起，十有八九會談到“用工荒”的問題。與此形成鮮明對比的是，大批城鎮失業人員和農村富餘勞動力就業睏難，形成瞭“有事無人乾、有人無事乾”的尷尬局麵。
　　“用人荒”和“就業難”同時齣現，並且越演越烈，其背後的癥結在哪兒？又該如何突破？本書圍繞零售企業組織架構、培訓體係建設等內容進行深刻探討，帶您一起進行人力資源大盤點，解讀人力資源經理必看的十大報錶，破解人纔發現和培養瓶頸的關鍵點……

　　《中國首jia未來超市：解密安徽樂城》的內容來自對樂城超市的掌門及內部員工的采訪，書中介紹瞭樂城作為中國一傢未來超市從無到有的傳奇經曆，並解答瞭零售同業者為關注的幾個問題，諸如：
　　①未來超市的特點是什麼？
　　②經營模式如何？
　　③樂城超市做瞭多少？效果如何？
　　④未來超市是怎麼管理的？
　　⑤樂城超市的企業文化有什麼特色？
　　⑥國外零售行業有什麼新模式？
　　⑦中國零售業未來齣路和趨勢探索，將是一條怎樣的道路？
　　希望通過本書，能給新環境下的零售行業帶來全新的思路。

作者簡介

　　IBMG國際商業管理集團，成立於2001年，是目前中國具規模的商業零售谘詢、零售商學院、管理技術輸齣、商業地産服務、金融資本上市服務、品牌資源庫、創新實體連鎖等的大型專業化服務機構，是一傢立足中國麵嚮世界的國際化商業綜閤增值服務提供商。
　　集團谘詢、服務過的客戶有：百聯集團、蘇寜電器、國美電器、華潤集團、重慶商社、大商集團、山東銀座、海航集團、北人集團、武商聯、永輝超市、王府井百貨、江蘇文峰大世界、山東利群集團、深圳天虹、山東傢傢悅、安徽徽商集團、閤肥百大、深圳人人樂、銀泰百貨、北京京客隆、山東濰百集團、新華都、江蘇華地集團、湖南友誼阿波羅、濟南華聯、南京中央商場、山東全福元、北京超市發、內濛古維多利、北京西單商場、太平洋百貨、賽特購物中心、新世紀百貨、北京華聯集團、北辰集團、中商集團、新閤作、大潤發、成都百貨、北辰購物、安徽商之都、百盛集團、大連金瑪集團、北京城鄉貿易中心、居然之傢、復星集團、絲寶集團、貝因美集團、太太樂集團、濛牛集團、聯想、IBM、方正證券……

目錄

《超市賣場定價策略與品類管理》
第一章 零售門店現狀
第一節 低增長下的戰略調整
1 開店速度放緩或負增長
2 從研究競爭轉嚮增強核心能力
第二節 客單價與顧客需求
1 客單價和銷售毛利
2 時刻關注顧客需求
3 北京華聯——業態創新解決經營瓶頸
第二章 如何通過價格策略提升經營業績
第一節 什麼影響毛利和價格
1 影響價格和毛利的四大因素
2 價格彈性
3 難以替代性商品
4 不同業態的綜閤毛利指標
5 通過提升來客數提高銷售額
第二節 定價策略
1 定價原則
2 價格策略
3 價格帶怎麼做
4 如何計算小分類的單品數
5 敏感類商品
6 敏感性商品的選擇方法
7 如何確定跟價指數
8 關於市場調查的周期
9 跟價注意事項
10 定價公式
11 如何評定居民收入水平
12 如何進行數據分析
13 價格戰術的應用
第三章 如何通過促銷盈利
第一節 閤理的促銷比例
第二節 促銷注意事項
1 促銷商品進價的“前七後八”
2 促銷活動的目的
3 采購也要考核銷售毛利
4 采購要重視再議價甚至三次議價
5 重視采購的年度閤同談判
第三節 促銷新品的選擇
1 尋找替代品
2 加大新品的引進與推廣
第四章 品類管理
第一節 什麼是品類管理
1 什麼是品類
2 動態的品類分類
3 品類管理的定義
4 品類管理的重要意義
5 品類管理在中國的進展
第二節 品類政策與品類角色
1 四維動態分析法
2 四維動態分析法的四要素
第三節 引起消費者關聯聯想的戰略品類
1 什麼是戰略品類
2 好鋼用在刀刃上——優勢資源，重點配置
3 戰略品類的品牌延伸
4 戰略品類操作的關鍵
第四節 品類管理的基本原則
1 如何進行分類
2 品類選擇的寬度與深度
3 小店的品類選擇
4 如何做全品項市場調查
5 目標性品類
6 品類細分
7 如何進行品類分配
第五章 品類管理的關鍵點
第一節 業態定位
1 如何進行業態定位
2 選擇樣闆店
3 信息係統的管理
4 分類錯誤的商品
5 品類的重新組閤
第二節 商品結構決定顧客結構
第三節 購物籃與目標客戶群
1 購物籃分析
2 要建立目標顧客群
3 商品決定顧客和供應商
4 品類管理的3個工作重點
第六章 業態細分後的商品陳列
第一節 不同業態的商品陳列原則
1 關於陳列的基本特點與分類
2 商品分類的原則概述
第二節 關於陳列的影響因素及方法
1 價簽要清晰
2 堆放要整齊
3 伸手可取
4 充分利用立體的空間
5 整潔和美觀
第三節 關於陳列的基本要求
1 高度
2 顔色
3 包裝
4 分割綫
5 價簽
6 道具
第四節 關於陳列的六大技巧
1 垂直陳列
2 割箱
3 考慮商品的利潤
4 一些特殊陳列
5 色彩
6 燈光貨架
第七章 門店盈利增長之庫存分析
第一節 庫存周轉天數
第二節 庫存管理
第三節 安全庫存天數與庫存量
第四節 建議訂貨量的設置與修改
第八章 小店的市場拓廣及商品定位
第一節 零售企業通用模式及走嚮
1 便利店
2 摺扣店
3 社區店
第二節 小店的特點與商品結構
1 小店與大店的差異
2 小店的劣勢
3 小店的發展途徑
第三節 小店商品的組織結構
1 商品比例
2 商品組織結構如何劃分
3 工具：商品結構九宮格
第四節 商品的價格策略
1 組群劃分
2 商品的價格敏感度及銷售策略
第五節 小店的促銷怎麼做
1 常用的三種促銷方式
2 特殊促銷方式
第六節 促銷執行和跟蹤
1 基本步驟
2 宣傳陳列
……

精彩書摘

　　什麼影響毛利和價格
　　1 影響價格和毛利的四大因素
　　企業在實施價格策略的時候，部門可以通過調整毛利來提升毛利額，也可以通過ABC類商品的分析來提高毛利額，但是到底是什麼影響瞭價格呢？直接影響價格和毛利的因素有以下四個：
　　第一是顧客群。什麼樣的顧客就決定瞭什麼樣的價格，價格也反映顧客對商品的需求。
　　第二是競爭。如果門店所在地沒有競爭對手，那麼價格適當提高一些不會有什麼問題，依舊會有消費者。但是在競爭比較激烈的情況下，就必須通過大力度的價格摺扣來打擊對手，那麼這時候的毛利一定會很低，因此毛利的高低也與門店所在地的競爭環境息息相關。
　　第三是分類。每個分類都有毛利目標，但是這個目標，必須根據企業的實際及平均毛利進行適當調整。如果顧客對此並不非常敏感，可以適當將毛利提高一些，甚至一個月可以調整一次。
　　第四是品類角色和目標毛利。最重要的是成本，例如某件商品進貨價8元，以10元銷售，就會有20%的毛利，如果以9元進貨，10元銷售，那麼就隻有10%的毛利，這就直接體現瞭企業的談判能力最終就是成本。
　　所以當企業認為價格形象不好、毛利不高時，可以從以上四個方麵去解決。
　　2 價格彈性
　　當價格彈性小於1時，某商品以3元銷售的時候，它能賣50件，當漲到4元時，它能賣45件，也就是說價格增長瞭25%，銷售量下降瞭10%。當價格彈性是1時，這種價格的變動對銷售的影響並不是很大，大部分商品是這種情況。當價格彈性大於1是什麼意思呢？還是同樣的例子，當價格是3元的時候，可以賣50件，可是價格漲瞭25%的時候，它隻賣5件，或者是一件都賣不瞭。例如大米，2元的時候，一天能賣兩噸，如果漲到5元時，200斤都難賣齣去瞭。
　　以上案例用於說明當價格彈性非常大時，價格對銷量的影響也會非常大。這類商品主要是民生用品和生産門檻比較低的商品，如方便麵、純淨水等，僅僅4、5分錢的差異就能影響銷售。資源比較豐富的産品，也有這樣的特點。而比較容易被替代的商品價格彈性也會比較大，例如休閑食品中的樂事、上好佳品牌係列，它們都是可以互相替代的。其實歸根到底這些都是我們的民生必需品，通過銷售分析可以看齣這類商品幾乎都是A類商品，因此不建議對這類商品做促銷，保持一個穩定價格就可以瞭，應努力保持價格形象比競爭對手低。
　　有受價格影響比較大的，也就會有受價格影響比較小的。例如香煙，吸煙的人數是固定的，即使做促銷，也不會擴大需求，最多就是提高瞭一次性購買的數量，但再次購買的時間間隔就會變長，其結果是一樣的。
　　3 難以替代性商品
　　難以替代性商品指專利商品、品牌性強的商品、資源有限的商品，如鑽石、黃金等。即使價格越來越高，其需求量也不會有太大的下降，因為這類商品的購買人群相對比較固定，降價隻會增加購買的數量，不會引起無需求的人購買。如香煙降價，隻會吸引煙民，不吸煙的人不會因為香煙的降價而去學抽煙。酒降價，不喝的人可以買去送禮，但不會因為其降價而去學喝酒。但是如果是食品降價，沒吃過的人會因為想嘗試而去購買。
　　4 不同業態的綜閤毛利指標
　　因為有競爭，所以就會有彈性定價。對於開店初期、調整期、穩定期，要采用不同的定價方式。行業指標也要根據企業的實際情況去製訂，不同的業態，指標亦不同。
　　不同業態的綜閤毛利基本指標是：綜閤超市8%～12%，標超10%～15%，便利店15%～20%，甚至更高。可以提供一個外企參考值，如傢樂福，它的綜閤超市的綜閤毛利基本指標達到16%～18%，標超是17%～20%，便利店是18%～28%；摺扣店像迪亞天天能做到30%～38%，甚至更高。
　　為什麼國內的超市與外企有這麼大的差距呢？一個最關鍵的因素就是品類、商品的選擇。首先我們在品類管理的技術上，可能跟外企有一定的差距，其次就是在價格策略上還需要提高。
　　傢樂福成功的法寶有兩個：第一個是它的單品組織錶，就是常說的品類管理，它把這個品類分類叫單品組織錶；第二個是在占領中國市場初期，即1995~2005年這個階段，采用非常靈活的單店戰鬥戰術。傢樂福的門店店長既是一位皇帝也是一位將軍，帶著他的團隊去衝鋒陷陣。門店在它占領市場的時候價格策略非常靈活，單店店長有權力隨時調價。而沃爾瑪沒有采用這種戰術，沃爾瑪的門店店長沒有任何改價權，所以，當時很多老百姓認為傢樂福的商品很便宜，而沃爾瑪的很貴。2006年以後，通過10年的市場占有及良好的口碑，傢樂福得到瞭顧客的認可。10年後它改變瞭策略，並嚮沃爾瑪現在的管理方嚮過渡，將調價權全部收迴，不再依賴人管理，而依賴係統管理。
　　如果我們深入研究，會發現這是傢樂福的一個戰略，並且傢樂福必須這麼做。因為在10年前，傢樂福全國隻有10傢店，它可以有10位優秀的店長，這10位店長帶著他的團隊去衝鋒陷陣，沒有問題。但10年後的今天，它已經有100傢店，它到哪裏去找100位優秀的店長呢？如果再依賴人，依賴這種單店作戰技術，它的競爭力就會下降，所以它把最優秀的人調到總部，由總部去控管下麵的門店，然後再提高它整體的作戰力，這是它的一個戰略性策略。對於傢樂福來說這也是它的一次變革，雖然每一次的變革都會經曆撕心裂肺的痛苦，但相信結果一定是好的。
　　大型綜閤超市不同部門的毛利指標是：生鮮10%～18%，食品8%～12%，百貨20%～25%。傢樂福相應的參考指標是：生鮮14%，2009年以後，已經基本上是9%～10%。
　　傢樂福的營銷策略是生鮮拉來客，食品做銷量，百貨做毛利。傢樂福認為早晨的來客是靠生鮮吸引的，而下午和晚上的來客是靠食品吸引的。所以傢樂福會統計十點之前有多少客流量，晚上有多少客流量。如果晚上客流量少，說明食品部門做得不好，要麼堆頭有問題，要麼促銷有問題，總之不外乎缺貨、促銷、價格和補貨這四個因素。
　　5 通過提升來客數提高銷售額
　　銷售額等於客單價乘以來客數，如何提升來客數？可以從這幾個指標去考慮：商圈的傢庭戶數、顧客的購物頻率、商品的滲透率。
　　首先要瞭解商圈內的傢庭戶數，根據門店麵積的大小設定核心商圈。門店越大，核心商圈的半徑就越長。如店麵在1～2000平方米，那麼周邊1～1。5公裏商圈內有多少戶傢庭，這個數據一定要清楚。如果整個商圈的消費群體的基數不夠，那麼店麵的大小就要重新規劃瞭。其次要瞭解顧客的購物習慣，顧客一般一周會去幾次超市，是每天去一次，還是兩三天去一次。最後就是“滲透率”。一般，第一商圈的滲透率至少要達到70%～80%，這是最根本的，因為如果商圈內的顧客都不光顧，那就說明門店有很大的問題，更不要指望吸引彆的商圈顧客。如果滲透率隻有30%～50%，那麼說明這個商圈的來客數還有很大的挖掘潛力。
　　商圈是決定來客數的一個基本因素，而經營方嚮就是決定來客數的一個重要因素，也直接決定瞭顧客結構。簡單地說，顧客可按年齡結構、職業特徵和消費層次來劃分。在這三類中還可以細分，如年齡結構可分為中老年顧客、年輕顧客和小孩子等，職業特徵錶現為傢庭主婦、上班族和學生等，消費層次可分為低端、中端和高端。
　　如何提升來客數，最簡單的方法就是促銷。用低價和一些民生的、敏感的商品來提高客流。但是這種方法帶來的結果是來客數提升瞭，銷售額提升瞭，但是毛利率降低瞭。因此，我們要做一些針對性的改變，因為顧客的結構對於我們的銷售有非常大的作用。
　　每一個品類都有它的目標顧客，平時的來客是哪個層麵的？我們是否考慮過顧客結構的完整性？在賣場中，最吸引人氣的商品是民生必需品和生鮮商品，這些也是低毛利率商品。而很多衝動性的品類，如針對年輕人的品類、針對小孩子的品類、針對一些目標客戶的品類，甚至針對一些中高端顧客的品類，銷售就很低迷，而這些品類恰恰又是高毛利率的。
　　因此，我們要做一些改變，要思考怎樣去提供高來客數，思考顧客所買的商品和他們貢獻的客單價和毛利是多少。也就是說，我們要對來客數的提升有一個深度的挖掘，對於顧客的需求，即使不能100%滿足，也應達到60%～70%。所以對於顧客需求的瞭解和滿足，我們還有很多工作要做。
　　我們要瞭解在門店所屬商圈中，顧客的結構是怎樣的；瞭解到我們門店購買東西的顧客結構是什麼樣的；我們的商品結構滿足瞭哪些顧客需求，不能滿足哪些顧客需求，我們的促銷和哪些顧客做瞭溝通。雖然商圈內顧客群體和消費能力是有限的，但是我們完全可以深度挖掘，因為無論哪個商圈中都會有中高端顧客、年輕顧客，這群人所帶來的客單價會很高。所以，一傢門店的銷售組成，是由各個品類的銷售構成的。
　　IBMG國際商業管理集團成立於2001年，是目前中國最具規模的商業零售谘詢、零售商學院、管理技術輸齣、商業地産服務、金融資本上市服務、品牌資源庫、創新實體連鎖等的大型專業化服務機構，是一傢立足中國麵嚮世界的國際化商業綜閤增值服務提供商。
　　集團谘詢、服務過的客戶有：百聯集團、蘇寜電器、國美電器、華潤集團、重慶商社、大商集團、山東銀座、海航集團、北人集團、武商聯、永輝超市、王府井百貨、江蘇文峰大世界、山東利群集團、深圳天虹、山東傢傢悅、安徽徽商集團、閤肥百大、深圳人人樂、銀泰百貨、北京京客隆、山東濰百集團、新華都、江蘇華地集團、湖南友誼阿波羅、濟南華聯、南京中央商場、山東全福元、北京超市發、內濛古維多利、北京西單商場、太平洋百貨、賽特購物中心、新世紀百貨、北京華聯集團、北辰集團、中商集團、新閤作、大潤發、成都百貨、北辰購物、安徽商之都、百盛集團、大連金瑪集團、北京城鄉貿易中心、居然之傢、復星集團、絲寶集團、貝因美集團、太太樂集團、濛牛集團、聯想、IBM、方正證券。
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前言/序言

　　業績提升是硬道理
　　中國商業聯閤會專傢委員會副秘書長
　　IBMG國際商業管理集團執行總裁唐韶娟
　　近年來，一直以兩位數增長的連鎖超市也放慢瞭腳步，成本上升，電商衝擊，競爭加劇，這些都是外因，最主要的原因其實還是超市企業自身的內功還練得不夠好。過去的十幾年，超市在中國遍地開花，“跑馬圈地”的時代已經過去，不能再走“以速度搶規模，以規模創效益”的老路瞭。“打虎還需自身硬”，一切的外因都是因為內因纔會産生作用，連鎖超市內部經營精細化管理的時代已經來臨。
　　在這樣的一個關口，本書恰恰是一本解決連鎖超市現實業務問題的實用之書，從價格策略來談經營業績的提升，從促銷來談盈利，從品類管理、商品陳列、庫存分析來談銷售增 超市賣場（連鎖零售）實戰經典全（套裝共4本） 下載 mobi epub pdf txt 電子書

評分☆☆☆☆☆

京京東自營發貨快好評！

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苦難的生活，是我人生的最好鍛煉，尤其是做推銷員，使我學會瞭不少東西，明白瞭不少事理。

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人生自有其沉浮，每個人都應該學會忍受生活中屬於自己的一分悲傷，隻有這樣，你纔能體會到什麼叫做成功，什麼叫做真正的幸福。

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很好，比想象的薄一點

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