麵對談話的潛在風險，如何避免成為話題終結者？
“有口無心”遭人誤解，如何擺脫衝突的陷阱實現完美溝通？
該反抗還是沉默，遭人語言攻擊時到底應該如何迴應？
怎樣用語言化解棘手局麵，讓組織效率獲得飛速提升？
真話總是沒人聽？全部都是你的錯？
解釋卻被認為鬍攪蠻纏？話不投機還引來人際危機？
當談話再一次陷入沉默，你還可以怎麼做？

……

沒有解決不瞭的事，隻有不會溝通的人！本書提供瞭8種思考路徑、31個實戰練習、4步幫讀者打破溝通僵局，讓讀者從現在開始，停止爭論對錯、成為溝通高手！

作者簡介

[美]賈森.傑伊（Jason J. Jay）
哈佛大學心理學學士、教育學碩士，現任麻省理工學院斯隆管理學院可持續發展項目的高級講師和主任。賈森.傑伊為世界500強企業提供可持續發展企業的戰略和創新谘詢及課程，幫企業領導者及企業組織獲取成功。

[美]加布裏埃爾.格蘭特（Gabriel Grant）
耶魯大學領導力與可持續發展碩士，人類夥伴（Human Partners）的首席執行官和拜倫教育基金會（Byron Fellowship Educational Foundation）的聯閤創始人。加布裏埃爾.格蘭特緻力於研究探索微觀層麵的個人發展，組織與社區繁榮，為領導者提升領導力提供指南。

精彩書評

“這是一本寫給變革推動者的實操手冊，講的是如何彌閤差異，達成共識。”
——亞當.格蘭特（Adam Grant），美國沃頓商學院教授

“這本書不是寫給膽小鬼的，不過，如果你真想改變世界，那就不能不讀。它督促作為行動者、公民或人類中的一員的我們認識自己的動機和設想，以此來與我們反對和躲避的人達成共識。它要求我們丟掉確定和自以為是的感覺，以便我們能用新的、不同的方法達成目標。而且，它還為我們提供瞭相應的工具和秘訣。”
——格溫.魯塔（Gwen Ruta），美國環境保護基金會氣候與能源部高級副總裁

“我們國傢的未來取決於我們與反對者進行溝通的能力。傑伊和格蘭特指引我們開啓瞭對我們的民主製度至關重要的談話。”
——範.瓊斯（Van Jones），夢想行動（The Dream Corps）聯閤創始人，主席

“我們需要從相互衝突的視角都能利用的創造力來締造興旺的組織和繁榮的社會。這本書就為我們提供瞭這樣的工具。”
——約翰.麥基（John Mackey），全食超市（Whole Foods Market）首席執行官

“賈森.傑伊和加布裏埃爾.格蘭特把保持真實作為打破談話僵局的關鍵，這些僵局讓我們的很多或公開或私密的互動大受影響。作者指齣瞭我們遭遇的陷阱，以及如何擺脫它們的有效方法。這不是容易的事，不過，你可以使用他們提供的練習來改變我們不自知的造成分歧的做法。”
——勞倫斯.薩斯坎德（Lawrence Susskind），共識創建研究院（Consensus Building Institute）

創始人，麻省理工學院城市與環境規劃學教授，哈佛大學法學院談判研究院（PON）副主席
“無論你想改變你的企業還是你的社區，或者甚至是你自己，傑伊和格蘭特的簡明實操指南都能讓你會心一笑，並且激勵你動手實踐。”
——剋裏斯蒂娜.巴德（Christine Bader），《一名企業內的理想主義者的進化》（ The Evolution of a Corporate Idealist ）作者

第三章瞭解你的錶現——談話的潛在障礙
>彆讓談話卡在個人背景上
>彆讓談話卡在個人狀態上
>掌握你的個人背景
>練習6 我們沒有說齣口的話
>練習7 識彆你的狀態
>學會“運用”真實
>練習8 從對方的角度反思你的談話
>從旁觀者角度觀察自我
>讓理想與狀態保持一緻
>總結3

第四章找到誘餌——僵局的好處
>彆讓自己成為談話終結者
>練習9 僵局的代價
>陷阱：觸發僵局的背景談話
>練習10 認清陷阱
>打破僵局首先要認清誘餌
>誘餌的4種基本形式
>練習11 誘餌的四種基本形式
>標齣你的陷阱
>練習12 標齣你的陷阱
>總結4

第五章重迴內心——關注核心有助打破僵局
>你最重視什麼
>練習13 為什麼這些事對你重要
>練習14 發掘你的內在動機和外在動機
>說齣你真正想要的
>練習15 想象你真正想要的東西
>練習16 創造新的狀態
>練習17 藉助冥想的力量
>和自己對話：更新你的狀態
>練習18 從新的角度觀察現狀
>總結5

第六章開啓談話——打破僵局
>練習19 “想象”一次談話
>有效道歉的力量
>練習20 給“對手”寫一封信
>更新個人狀態，應對不同反應
>用有效的承諾推進行動
>練習21 超越心理障礙
>總結6

第七章接受衝突——差異即為動力
>讀懂彆人的潛颱詞
>練習22 梳理你的思路
>核心關鍵：瞭解雙方的關注點
>練習23 梳理你的思路2
>承認矛盾，為分歧承擔責任發現自我有助化解衝突
>雙嚮思考，而非單嚮思考
>練習24 拒絕單維度對話
>關注未來的可能，而非關注此時的妥協
>練習25 承認妥協，接受衝突
>總結7

第八章擴大影響範圍
>識彆集體中的核心壓力與陷阱
>壓力與陷阱無所不在
>理想與現實的衝突無所不在
>練習26 找到核心衝突
>4種常見的溝通誘餌
>拋棄“自以為正確”
>拋棄“自以為代錶正義”
>拋棄“自以為確定無疑”
>拋棄“自以為安全”
>練習27 重新思考衝突誘餌
>把目標看成“空容器”
>練習28 探索對話的可能性
>練習29 決定性對話
>馬上齣發
>練習30 創造前進通道
>練習31 承諾行動
>總結8

精彩書摘

重迴內心——關注核心有助打破僵局

我們為什麼要花這麼多心思來研究分歧和僵局呢？通常來說，我們發齣倡議是因為有一些東西讓我們産生瞭這樣做的衝動，比如我們對傢庭、社區或者某一片土地的關愛。這種關愛或衝動可能會延伸至我們的國傢或者整個人類，甚至延伸至所有的生物。這種衝動可能來自我們對這些事物的未來的想象。如果我們覺察到瞭危險，我們就會行動起來，大聲疾呼。

然而，當談話陷入僵局的時候，我們會遇到一件非常可笑的事情。那就是，在爭論當中，我們會覺得，如果我們跟對方談論我們所關愛的東西，結果就可能會讓我們陷入不利的境地。我們也可能會害怕，如果對方關愛的東西跟我們不同，這麼做就不會有效果。於是，我們隻能不帶感情地談論這個世界存在的問題，使用我們覺得能說服對方的語言來描述各種問題和解決方案。我們關注彆人的錯誤，包括行動上的錯誤和想法上的錯誤。我們開始被我們在第 4 章裏討論過的誘餌所吸引，越來越覺得自己正確、代錶正義、確定無疑和安全。

為瞭推動談話，我們可以首先重迴內心，關注自己最在乎的事情。做到這一點後，再輔之以新的狀態，我們就能為談話創造齣全新的氛圍。

下麵這個故事是關於加布裏埃爾的。接下來，我們就用它來說明這個過程：

我傢的酸奶瓶用的是 5 號塑料，這種塑料是不能迴收利用的。所以，有一陣子，我會把這種塑料從藍色的垃圾桶裏挑齣來，再放進可以重復使用的超市購物袋裏。這樣一來，我就能把它們統一放進全食超市專門收集這種塑料的箱子裏。幾個月過去瞭，我的妻子薩拉仍然沒有理解這套做法，所以我提醒她，5 號塑料要放到超市購物袋裏。

形勢對我是有利的。因為在這方麵，薩拉跟我的價值觀是一樣的。而且，她愛我。她也知道，我想讓這個世界變得更好，她也是因為這個纔嫁給我的。然而，我們關於這件事的第一次談話完全沒有效果。我提醒她第二次、第三次、第四次之後，她終於開始從垃圾桶裏挑揀 5 號塑料瓶瞭。隻是，每當有 3 隻瓶子需要挑揀齣來的時候，她隻會挑齣其中的一隻。在接下來的幾個月裏，我繼續從垃圾桶裏挑揀 5 號塑料瓶。每挑一次，心裏的怨氣就增大一分。終於，我再一次對妻子說：“請把 5號塑料瓶放到塑料袋裏。”

這時，我發現情形有點不大對頭，她好像不大贊同我的做法。我想，如果她瞭解瞭我的想法，以及這麼做的道理，她或許就能按照我說的那樣去做瞭。於是，我就開始解釋為什麼要把垃圾放到該放的地方。

這麼做是正確的。

這麼做簡便易行。你隻要看看瓶子上的數字，如果上麵標著“5”，接下來就可以把它放進塑料袋裏瞭。

如果我們把不能迴收利用的東西也放進裝迴收物品的垃圾桶，這就是“汙染”。如果情況嚴重，整桶的迴收物品都得倒掉。所以，把東西放錯不僅會威脅我們自身的迴收行動，也會威脅全體鄰居的迴收行動。

說完這些話，她的錶情有瞭變化，隻是沒有往好的方嚮變。在接下來的幾個星期裏，她完全停止從垃圾桶裏挑揀 5 號塑料瓶瞭。我想，她甚至把塑料袋裏的一些5號塑料瓶也扔進瞭藍色的垃圾桶，一邊讓我去挑揀。最後，我提齣瞭一套係統的解決方案。我說：“你把有可能迴收利用的垃圾全部放到廚房颱麵的一頭，然後我來把它們分彆放到閤適的地方去。”

這麼做似乎是有效果的。但是過瞭幾個月，薩拉對我說：“你知道嗎，我教我的父母分揀能迴收利用的垃圾，我教我的祖父祖母分揀能迴收利用的垃圾，我還教我朋友的父母分揀能迴收利用的垃圾。我一直喜歡迴收利用垃圾。但是現在，跟你生活在一起，我不想再這麼做瞭。”

所以，搞瞭幾個月，到頭來搞得妻子很難過。我不僅沒有讓她迴收利用垃圾的願望變得更強烈，反而把她的這一願望掏空瞭。而且，為瞭我的垃圾分類，狹小的廚房颱麵也已經擁擠不堪。
經過反思，加布裏埃爾發現自己掉進瞭一個陷阱裏。他一直在享受著正確分撿垃圾所帶來的正確和代錶正義的感覺。而這麼做的代價是無法推動迴收利用垃圾，甚至在夫妻關係上造成瞭附帶的損害。然後，認識到這一切並不足以使他擺脫陷阱。

你最重視什麼

要想更進一步，加布裏埃爾必須麵對另一個層麵的不真實。他解釋給薩拉聽的關於正確迴收利用垃圾的理由並不是他自己這麼做的理由，也不是他想要對方和他一起這麼做的理由——這些理由隻是故意說齣來錶現自己的正確和正義的，這麼做隻是為瞭說服對方。誠實地麵對自己之後，加布裏埃爾認識到，他其實不關心如何正確地為垃圾分類。他巴不得隻有一個垃圾桶，要麼所有的垃圾都能迴收利用，要麼會有強大的分揀係統來乾這件事，這樣他就不用在傢裏挑來揀去的瞭。他真正想要的，以及當初促使他迴收利用垃圾的原因都是我們心中那個杜絕瞭浪費的美好世界。在那裏，人們可以輕鬆地迴收利用物品，就像大自然精巧地利用各種生物製造的副産品那樣。

而且，在他們關於迴收垃圾的整個衝突過程裏，加布裏埃爾實際上偏離瞭一個他更想達成的目標——他跟妻子薩拉的親密關係。當他拋開自命不凡、自以為是的狀態，進入關愛和包容的狀態之後，他發現，他真正想要的是“陪伴薩拉，共同探索如何讓這個世界變得更美好”。然而，他沒有在談話中分享這些發自肺腑的、動情的話，卻玩瞭一個瑣細的卻更加安全的遊戲——“把垃圾放到該放的地方”。他能用沒有人情味的事實來證明這麼做是有道理的。

我們會在這一章稍後的部分繼續討論加布裏埃爾的這個故事和它給我們帶來的啓示，現在，我們要問你幾個問題：為什麼你的事情那麼重要？為什麼人們應當參加選舉？為什麼人們應當關心全球暖化？為什麼你要關心販賣人口？花一些時間，想一想這些事情。

前言/序言

這本書是怎麼來的？

還記得上一次你跟與你見解不同的人討論嚴肅的話題嗎？你們談得怎麼樣？

如果你跟彆人在政治、社會或環保話題上談不下去瞭，你會怎麼做？如果說，在阻力重重的談話裏，你不僅能忠於自我，還能增進你跟對方的感情，並且提齣獨樹一幟的新想法，實現令人振奮的新結果呢？

勞拉是一名即將畢業的大四學生，她正和朋友們一起在海邊享受最後的快樂時光。很快，他們就要結束 4年的大學生活，迎來畢業典禮。然而，就在他們來到海邊的第3天，一個朋友突然說，他不相信全球暖化那一套。勞拉聽瞭非常震驚，隨即狠狠地數落瞭他一通。在接下來的 3 天裏，所有的人都感到十分尷尬。後來，勞拉靜下心想瞭想。她意識到，自己的做法不僅傷害瞭同學之間的情誼，也無助於任何人轉變想法。她不僅嚮朋友道瞭歉，而且也較為詳細地錶達瞭她對氣候暖化的想法和感受。這一次交談不僅讓他們重歸於好，同時也促使她的朋友重新考慮瞭這個問題。

年紀不大的凱文是一名客戶開發經理，供職於一傢正在快速成長的可再生能源技術公司。有一天，他接觸到瞭一個新的觀念，並且深受啓發。他覺得，這個新觀念有可能改變整個行業的麵貌。他激動萬分，徑直奔嚮瞭新任首席執行官的辦公室。這位首席執行官過去是一位風險投資人，受公司的新老闆之邀前來就任。在他麵前，凱文自認為錶現得非常完美。然而漸漸地，他從對方冷冷的神情裏看齣，齣大問題瞭。他的手勢上下翻飛瞭一陣子，終於發現自己已經不受歡迎瞭，隻好默默地退瞭齣去。他覺得自己遭到瞭拒絕，同時也開始考慮是否有必要在這傢公司繼續發展。

經過一陣子的反思，他意識到，他沒有把自己的想法和首席執行官關心的事情，也就是他所說的投資迴報率，結閤起來。於是，他改變瞭說服的策略，果然立竿見影。後來，這傢公司創造瞭新的服務模式，大大推動瞭可再生能源在世界範圍內的應用。

癡迷健康生活方式的米凱拉反復勸告母親減肥，可是每次一聊到這個話題，兩個人就會唇槍舌劍，甚至動起手來，最後不歡而散。米凱拉意識到，問題可能齣在自己的對立情緒上。她改變瞭做法，承認與實際幫助彆人相比，她更想證明自己說的是對的。她陪母親逛超市，一起計劃做哪些菜。已經一年多沒有在一張桌子上吃飯的她們，現在隻一個星期就一起吃瞭三頓飯。

類似上麵的事情並不是常態。在大多數情況下，盡管我們想推動我們倡議的事情，可是，這一善良的願望卻常常被堵在擠滿瞭各種想法、理念和緊急事務的水泄不通的路上。我們很難衝破阻塞，實現我們真正想要的自己、真正想維係的感情和真正想擁有的世界——雖然我們偶爾確實能做到這一點。我們喜歡聽這類體現談話在改善世界中的巨大作用的故事。我們想要更多這樣的故事，所以就寫瞭這本書。特彆是，我們有辦法來幫你譜寫這樣的故事。

我們的旅程

這本書開始的部分講瞭我們自己反思、學習和探索的經曆。一直以來，我們兩個人都在追尋一個更美好的世界，不論我們的角色是學生行動者、管理谘詢顧問還是大學教師。一路走來，我們錯過瞭很多原本可以取得豐碩成果的機會，也在我們和傢人、同事之間製造瞭很多的隔閡。有些時候，我們最終能打破這些隔閡。然而更多的時候，我們隻是僵在那裏，聽任我們在政治、社會和環保話題上的分歧繼續加深。

隨著時間的流逝，我們閤力解開瞭如何通過打破僵局獲緻重大成功的謎題。我們也受邀幫助他人達成同樣的目標。賈森（Jason）輔導過很多傢公司的高層管理者，比如百健（Biogen）、博士（Bose）和洛剋希德?馬丁（Lockheed Martin）。他幫助這些管理者破除瞭內心的障礙，推動瞭可持續發展戰略在組織內的實施。在麻省理工學院的斯隆管理學院，他把可持續發展項目從一個小眾的興趣課程建設成瞭整個商學院的戰略支點。他激發瞭斯隆管理學院的幾百名學生關注可持續發展，並且從事相關的職業。加布裏埃爾（Gabriel）建立瞭環境保護機構聯盟，同時通過創建拜倫教育基金會（Byron Fellowship）建立瞭超越美國本土的變革領導者社區。他也與普華永道（PwC）、星巴剋（Starbucks）、全食超市（Whole Foods）、新比利時（New Belgium）、可持續品牌（Sustainable Brands）、美國零售業領導者協會（Retail Industry Leaders of America）和綠公司（GreenBiz）等多傢機構閤作，為公司管理者提供培訓服務。

一開始，我們公開地反思瞭我們自身的經曆，其中既有成功的經驗，也有失敗的教訓。很多人要求我們開課，我們就設計瞭一個。我們開始組織培訓課，教學員如何在産生分歧的時候展開真實的談話，以及如何在可持續發展和社會公正等話題上擺脫“對唱詩班傳教”式的睏境。根據實際教學經驗，我們總結齣瞭自己的方法論，並且把它提供給瞭更多的人。我們的同行已經把這一課程引入瞭包括康奈爾大學和密歇根大學在內的多所大學。他們錶示，我們的成功做法是可以教授和復製的。我們也受邀到企業內部服務，為 150 多傢著名機構的副總裁或總監這樣的專業人士提供培訓。我們總共培訓瞭大約2000 名崇尚可持續發展理念的管理者。

< 高難度溝通（麻省理工高人氣溝通課）下載 mobi epub pdf txt 電子書

高難度溝通（麻省理工高人氣溝通課） pdf epub mobi txt 電子書下載

想要找書就要到求知書站

tushu.tinynews.org

立刻按 ctrl+D收藏本頁

你會得到大驚喜!!