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編輯推薦

　　編輯推薦：萬科在以王石和鬱亮為首的管理團隊的帶領下，專注於住宅開發行業，建立起完善的內部製度體係，組建專業化團隊，樹立專業品牌，以所謂“萬科化”的企業文化（簡單不復雜、規範不權謀、透明不黑箱、責任不放任）享譽業內。
　　特色賣點：解讀中國隻名品牌企業發展路徑、企業文化以及社會責任等
　　讀者對象：企業經營管理者

內容簡介

　　萬科究竟有著怎樣的發展戰略和經驗使得其在同行業中一直保持著領先地位呢？《萬科，真的很成功——萬科地産成功的真相》一書，從萬科為什麼成功導入，分萬科的王石與鬱亮、萬科的誕生與發展、管理團隊與公司治理、萬科的品牌、萬科的供應鏈、萬科的閤作共贏、萬科的股權之爭、萬科的企業文化、萬科的社會責任9個章節，嚮讀者展現瞭一條完整的萬科發展軌跡，希望讀者從中得到一些啓迪和正能量。

作者簡介

　　吳日榮，法學學士，武漢大學在讀MBA，高級物業管理師，高級市場營銷策劃師。曾在中原地産、石井地産、神舟長城建設集團供職，現任任達集團首席運營官，統管範圍涵蓋旅遊地産開發經營、工業園及農貿市場租賃、物業管理等項目。對購物中心、物流園區、旅遊地産、專業市場、社區商業、寫字樓等項目有一定的認識和研究，精通房地産項目的投資、開發、管理及經營，在地産開發、房屋租賃、物業管理方麵有豐富的實戰經驗和廣博的理論知識。

內頁插圖

目錄

導讀　萬科為什麼成功？ / 1
時代造英雄 / 1
華潤的支持 / 1
快纔是王道 / 1
以人為本 / 2
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第一章 萬科的王石與鬱亮 / 7
提起王石，大傢都不陌生，不管是作為萬科的創始人還是作為中國登頂珠峰年齡最大的一位登山者，可以說，王石的人生是精彩的。而鬱亮是萬科實際意義上的操盤手，是王石心中的繼承者、黃金搭檔，他們聯手打造瞭中國地産的傳說。
第一節　走近王石 / 8
從商之前 / 8
從商經曆 / 8
獲得榮譽 / 9
探險運動傢 / 9
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第二節　走近鬱亮 / 14
人物簡介 / 14
性格特點 / 14
工作經曆 / 15
成為萬科總裁 / 15
從菜鳥到達人 / 15
“1363管控體係” / 15
鬱亮的管理階段 / 16
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第二章 萬科的誕生與發展 / 21
萬科從開始進入住宅行業，到確定公司的核心業務，經過多年努力確立住宅行業的競爭優勢，最終確立行業領頭羊地位。可以說，30多年來，萬科一直備受矚目。
第一節　萬科的誕生 / 22
萬科的前身 / 22
“萬科”二字的來曆 / 22
涉足房地産業 / 23
【拓展閱讀】波摺的招股路 / 24
萬科上市 / 25
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第二節　萬科的發展曆程 / 26
公司核心業務的確定 / 26
成就行業領先地位 / 27
注重品質提升 / 27
社會責任報告 / 28
進入商業地産領域 / 28
業務布局 / 28
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第三章 管理團隊與公司治理 / 33
王石的管理特色是本人隻把握公司的大方嚮，其他的都放手讓下屬去做，可以看齣，萬科能夠擁有今天的成就，與王石的知人善任是分不開的。
第一節　管理團隊 / 34
董事會主席 / 34
監事會主席 / 34
高級副總裁（一） / 34
首席財務官 / 35
高級副總裁（二） / 35
首席風險官 / 35
首席運營官 / 35
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第二節　公司治理 / 38
萬科的組織架構 / 38
萬科治理 / 38
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第三節　萬科的經營之道 / 43
萬科好房子 / 43
社區商業 / 44
萬科度假 / 44
萬科教育 / 44
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第四章 萬科的品牌 / 57
作為全球最大的專業住宅開發商，萬科在住宅配套服務上做瞭諸多準備，同時也在“互聯網+”的大潮下，積極開發互聯網服務，使服務更加全麵，更加方便用戶。
第一節　萬科物業 / 58
簡介 / 58
業務 / 58
價值觀 / 58
獲得榮譽 / 58
睿服務體係 / 59
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第二節　萬科在綫傢 / 66
萬科在綫傢簡介 / 66
從商城到傢 / 67
五大功能優勢 / 67
在綫時代 / 68
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第五章 萬科的供應鏈 / 73
萬科在積極推動自身發展的同時，主動與供應鏈上的夥伴持續保持良好的閤作關係，進一步深化與優秀閤作夥伴的戰略閤作，共同攜手推進供應鏈逐步邁嚮持續健康發展，實現多方價值共享。
第一節　萬科的采購 / 74
集中采購 / 74
綠色采購 / 74
責任采購 / 75
采購價值 / 75
采購質量管理 / 76
采購性價比 / 76
【拓展閱讀】萬科采購基本流程 / 76
第二節　供應商評估 / 83
評估對象 / 83
飛行檢查 / 83
評估體係 / 84
供應商評估方式及分級管理 / 84
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第六章 萬科的閤作共贏 / 91
眾所周知，閤作不僅是一種積極嚮上的心態，更是一種智慧。萬科正是掌握瞭這種智慧，纔在閤適的時候與其他企業開展閤作，達到共贏。
第一節　與房地産企業的閤作 / 92
與星傢的閤作 / 92
與融信的閤作 / 92
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與萬達的閤作 / 94
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與鏈傢的閤作 / 97
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第二節　跨界閤作 / 105
與深鐵的閤作 / 105
【拓展閱讀】深圳地鐵集團 / 106
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與百度的閤作 / 115
萬科物業與優步閤作 / 116
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第七章 萬科的股權之爭 / 121
從2015年開始，萬科的股權之爭就緊緊抓著人們的眼球，那麼，什麼是股權之爭呢？股份決定瞭各股東擁有的公司所有權、收益處分權，也承擔瞭相應多的風險。因此，簡言之，股權之爭就是對公司控製權的爭奪。
第一節　股權之爭的原因 / 122
事件源起 / 122
事件追溯 / 123
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引入深鐵 / 127
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恒大入局 / 135
【拓展閱讀】社會各界的聲音 / 137
深鐵接盤萬科 / 139
姚振華齣局 / 139
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第二節　股權之爭關鍵點 / 145
股權之爭主要角色 / 145
王石的反收購戰略 / 147
萬科為何成為爭奪的目標 / 147
曆數萬科的股權變化事件 / 148
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第八章 萬科的企業文化 / 159
可以說，企業文化就是這傢企業的內在精神，是靈魂，對於企業形象和員工的培養都有很強的指導作用，萬科的企業文化也是其一大特色。
第一節　萬科的企業理念 / 160
企業標識 / 160
企業理念 / 161
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第二節　萬科的核心價值觀 / 164
核心價值觀 / 164
企業願景 / 164
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第三節　萬科的人纔觀 / 167
人纔是資本 / 167
人纔培訓 / 167
員工職業發展 / 170
第九章 萬科的社會責任 / 173
萬科的目標不僅是成為中國房地産行業的持續領跑者，更是成為卓越的綠色企業。作為一傢規模2000億元的房地産企業，萬科認為，關注員工健康、引領城市健康發展，是企業應承擔的社會責任。
第一節　綠色萬科 / 174
減排項目 / 174
可持續城鎮化 / 175
【拓展閱讀】中美可持續城鎮化CEO理事會 / 175
綠色建築 / 176
相關鏈接：WWF / 177
綠色技術創新 / 179
推進企業低碳閤作 / 179
【拓展閱讀】巴黎氣候大會 / 180
倡導城市綠色發展 / 180
城市的綠色低碳未來 / 181
第二節　萬科公益 / 182
萬科公益基金會 / 182
教育發展 / 183
春天裏行動 / 184
兒童健康 / 185
相關鏈接：誌願者活動 / 185
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健康運動 / 187
相關鏈接：萬科城市樂跑賽 公益之心做公益 / 189
參考文獻 / 191

精彩書摘

　　《萬科，真的很成功一萬科地産成功的真相》：
　　譚華傑：組織將“溶解”於社會。人將“溶解”於組織
　　（在2016中國人力資源管理年會上，萬科高級副總裁譚華傑發錶瞭主題演講，重點講到知識經濟和互聯網的雙重趨勢下，未來企業的邊界會消失，“溶解”於社會，而個體和組織的關係也不再固定僵化，權力體係消失，組織無邊界，人員無標簽。與此相應，未來的資本市場結構、資本與知識的關係、企業的規模、組織方式等都將發生重大變化。下麵是演講的具體內容。）
　　我的演講主題用瞭一個詞叫“溶解”。看到今天這個大會主題：“共生共享時代的組織與人”的時候，我的腦袋裏蹦齣來的就是這樣一個詞。在未來這個新的時代，對組織和人，我的理解就是“溶解”這個詞。什麼叫“溶解”？簡單來說就是兩句話：未來組織會“溶解”在社會當中，而人會“溶解”在組織當中。這也意味著，基於原有的社會和組織、人和組織的關係而建立起來的舊有製度體係，將不能適應未來的需要。
　　戶外營地業務的兩個啓示
　　先從一個萬科不成功的案例說起。在2014年萬科提齣轉型之後，當時確定的業務中有一個業務特彆有意思，叫作戶外營地。現在小朋友有寒假、暑假，這時候傢長有件事就特彆睏擾，就是去給小朋友報輔導班，發現特彆睏難，經常報不上。為什麼？因為供給太少。當時我們認為這是一個非常有前途的、客戶需求非常旺盛且遠未得到滿足的一個領域，於是提齣要做這項業務。
　　戶外營地主要做兩個主題：一個是運動主題，另一個是探索主題。運動主題是希望能夠培養孩子對一項運動、一項技能的愛好，這個愛好成為他整個成長過程中為自己驕傲的一個理由。我當時開玩笑說，我們要讓這些男孩子不但成為優等生，也要能談到女朋友。所以我們做滑雪、航海、帆船、攀岩、登山、馬術等一係列的假期戶外訓練。另外一類營地是探索營，這個探索營像什麼？有點像大傢看到的真人秀節目，比如《爸爸去哪兒》。探索營有一個駐地，一幫小朋友會變成一個團隊，給他們一個任務，讓他們自己去決定分工，去決定如何一起完成任務。
　　我們會有一個顧問跟著，但不會直接幫他們做任何事，也不會對他們商量的事給齣任何意見，隻是在中間觀察，同時在進入操作階段的時候，確保他們的安全。顧問還有另一個職責，就是觀察每個小朋友在團隊討論、閤作時候的行為特點，在探索營結束之後，給傢長齣一份報告。這個報告包括兩個部分：一是對小朋友天賦特徵的分析——你的孩子在哪些方麵錶現齣優於正常同齡孩子的地方，在哪些地方略有不足，這會成為他選擇職業、選擇人生方嚮的一個參考；二是後天習得性的一些特徵的體現，這會告訴傢長你的孩子在哪些方麵錶現齣超越同齡孩子的地方，在哪些方麵有所不足，而這些習得性的差異可能來自學校，也可能來自傢長對他的影響。我們通過這個報告提醒傢長——你可能在跟孩子相處的時候要做齣一些修正。
　　這是一個特彆好的東西，但這項業務現在還沒成功。為什麼？
　　銷售沒問題，非常順利。我們一個廣告都沒有，因為不需要。僅僅通過微信朋友圈，就取得瞭每梯度3.7倍的傳播率。意思是隻要有一個傢長參加過我們的戶外營地，在朋友圈上秀一下，就會給我們帶來第二季3.7個客戶的曝光量，想一想3.7的10次方。是個不小的數字。
　　我們遇到的真正問題是什麼？産能上不去。我們不得不去控製微信傳播的範圍，因為我們沒有能力提供這麼多的服務。産能上不去的根本原因是什麼？是招不到那麼多的教練和顧問。為什麼？彆人沒有意願加入，無論是教練還是顧問，他們自己做一個工作室，隻要有幾個比較忠誠的客戶，就可以讓自己過得很好，他為什麼還要到你這裏來上班，為什麼要朝九晚五受到約束，而且把他創造的相當一部分價值交給公司？他沒有必要。
　　為瞭解決這個問題，我們想瞭很多辦法。比如我們關注到滑雪教練和航海教練，因為氣候原因，他們每年都有半年時間是閑著的。因此我們搞瞭一個培訓讓他們兼業，培訓滑雪教練去考航海的牌照，也培訓航海教練考滑雪的牌照，但效果也很一般，因為教練覺得我一年有一半時間的假期是挺好的事。
　　這個例子非常生動，很能說明一些問題。這些教練是企業中的精英嗎？是企業中有權力的內部管理人嗎？都不是，他們就是最普通的，是這個行業中最基本的一些從業者。可以看到，與資本的博弈，也來自那些最終提供實質能力、技能、纔華的一群人。
　　雖然這項業務到現在都做得不是很成功，但我們沒放棄，因為市場特彆好。這個事情並不是沒有解決辦法，我們需要拋棄原來的固有製度，一定要把企業雇傭員工的方式改成一個平颱。在這個平颱上，所有的教練、顧問進入之後，就能夠獲得規模效應，能夠賦予他們更多的機會和資源，同時他們又不會失去自己獨立創業所能得到的那些好處。
　　啓示一：知識經濟時代“自我實現”是擇業第一要素
　　戶外營地這個案例給我兩個重要啓發。第一，我覺得現在是真正的知識經濟時代。我們所麵對的不是那種按照一個操作規程，像富士康的生産綫，或者《摩登時代》裏擰螺絲的時代。未來在越來越多的領域中，絕大多數勞動者從事的都不是簡單重復、沒有創造力的事情，而是像剛纔案例中提到的教練、顧問一樣，尋找擁有自己存在感和發揮纔華的機會。在知識經濟時代，自我實現和存在感，會是所有90後和00後考慮從業的第一重要因素。
　　90後和00後非常有意思，我特彆看好這一代人。他們並不會把簡單的金錢收入，或者在一個組織當中的權力放在特彆重要的位置。對他們而言，更重要的是什麼？是自由，是對自我的認可。麵對這樣一個時代，如果我們還用原來那種支配性的、依附性的組織和人的關係去對待他們，恐怕無法從他們那裏獲得迴應。如果我們不能為他們提供真正符閤預期的新的組織方式，他們就會自己組織起來，成立這樣的組織，並且在未來的市場當中擊敗我們。
　　啓示二：小企業聯盟或許會取代超大規模企業
　　這個案例給我的第二個啓發是，也許在互聯網時代超大型的企業是不經濟的。大傢都很熟悉科斯的理論，企業的邊界取決於企業內部交易費用和社會交易費用之間的平衡點。
　　但是，企業做得越大，內部的交易費用就會越高。企業做得越大，內部信息壁壘會越多。信息不對稱的問題會越嚴重；委托代理的層級越來越深，企業會變得越來越遲鈍，決策越來越慢，就會使搭便車、官僚主義這些問題越來越嚴重。所以，當有一天企業達到一定規模之後，內部交易費用就會達到跟社會交易費用相同的水平，這時候企業就不能再做大瞭，它到達瞭自身增長的極限。
　　雪上加霜的是，互聯網時代的社會交易費用急劇下降，這意味著企業閤理邊界在迅速嚮內收縮。這給我們提齣瞭一個非常重要的話題——在未來，企業發展的目標還是像以前一樣嗎？以前，每個企業提齣的發展目標都是追求規模增長，所有的企業在追求成長和發展的時候，都會把規模作為衡量成敗的重要依據之一。在未來，規模也許不會成為一個企業追求的目標，很可能小企業聯盟會取代超大規模企業，成為未來整個經濟結構當中最重要的主體。
　　用一個比喻來說，就是由“莊園經濟”再迴歸到“自耕農時代”。自耕農擁有一小塊地，有自己的農具，自己耕種，一般情況下他既不雇傭彆人也不被彆人所雇傭。自耕農最後退齣時代舞颱，是因為效率低下。但是，自耕農這種狀態其實是對人性異化得最少，讓人的內心最充實、最快樂的一種存在方式。當人類進入工商業時代以後，這種田園牧歌式的生活不得不退齣曆史舞颱，因為它的效率不夠高。我認為在互聯網時代，自耕農經濟會捲土重來，成為未來整個經濟結構中一個非常重要的，甚至是最主要的一個組織形態。
　　小企業的優點是管理和治理非常簡單，缺點在於沒有效率。大企業通過采購的溢價能力和渠道上的品牌號召力，在很多不常用資源的使用效率上，相對於小企業是有優勢的，這是大企業能戰勝小企業的原因。討論大企業病的時候，我們說“小即是美”。小當然是美，但是小也是窮呀，小企業也有小企業的問題。但未來，互聯網會解決很多小企業的問題，讓“小即是美”這個詞發揮到極緻。當小企業規避瞭大企業所存在的種種大企業病，並且能通過一個平颱聯盟在一起，它將獲得和大企業類似的規模效益。
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