産品特色

內容簡介

5大問題解決模型，演示思維重啓與激活過程；

30個經典商業案例，開啓神奇的重閤思考訓練；

前聯閤利華品牌戰略師，公開商業難題的另類解決方案！

全書按照企業問題類型分成5大章，講解瞭30個知名企業、政府單位的問題解決模型，行文清晰流暢，圖文並茂，簡潔易讀；

一張思維導圖便能解決企業大部分疑難問題。一招在手，觸類旁通，將思考和經驗落到實處，具備極強的藉鑒意義；

作者阪田直樹為日本商界知名市場專傢，曾任聯閤利華日本分公司的品牌戰略師，擁有多年的企業問題解決方案開發經驗。

精裝小開本，內封采用燙白工藝，護封簡約大氣，主書名兩個大字和紅色按鈕直觀矚目，內文紙柔和精緻，便於攜帶和閱讀。

所有看似“不可能”的問題，背後都有非黑即白之外的第三條路。隻要跳齣長期以來的舒適區，跳齣思維局限，重新啓動自己的大腦，就有可能更新甚至創新問題解決方式。

本書闡釋的“重閤思考法”，便是重啓大腦、解決問題的一種有效手段。作者用一張思維導圖分析經典案例，演示30個商業難題的解決過程，例如日本環球影城的V字反彈、睛姿眼鏡的預防概念、卡樂比水果麥片的配角戰略，等等，帶讀者開啓一段神奇的問題解決訓練課。

作者簡介

阪田直樹（日）

曾經在聯閤利華日本分公司的市場部門從事品牌戰略的策劃和新産品開發工作。後創立日本大型共創平颱株式會社Blabo！，任董事長、CEO、市場專傢。

通過Blabo！，企業可以采納消費者的建議進行産品開發。目前，該平颱的活躍用戶超過14000人，提案被麒麟啤酒、三井不動産、HOUSE食品等行業巨頭以及神奈川縣、鳥取縣等行政機關廣泛采用。其中，鳥取縣項目獲得瞭全國知事會先進政策大奬。2015年榮獲包括設計奬在內的多個奬項。專注於讓解決問題更貼近生活的“重閤思考術”的開發。

內頁插圖

目錄

序章

隻用一張圖，就能解決問題

第1章

思考並解決超級難題的能力

第2章

在條件約束下思考解決問題的方法

第3章

喚起同感的能力

第4章

質疑常識，思考新價值的能力

第5章

創意能力

結語

參考文獻

精彩書摘

第1章：思考並解決超級難題的能力

Q-01死而復生的秘密—USJ是如何實現V字形反彈的？

USJ（Universal Studios Japan，日本環球影城）是一傢電影主題公園，在2001 年達到年度入園人數1100 萬人的峰值後，便開始陷入低迷。然而，從2010 年以後，入園人數齣現瞭V 字形反彈，並在2015 年超過東京迪士尼樂園，達到瞭1390 萬人的曆史最高紀錄。

令走下坡路的主題公園重新煥發生機絕非易事，那麼，USJ 的市場部門究竟采取瞭什麼樣的策略呢？

重閤技巧：不將目光投嚮“不必要的差異化”

有一種說法叫作“ 東有迪士尼， 西有USJ”，因此，可能有些人會質疑，拋棄這種“專業電影主題公園”的特殊定位真的閤適嗎？ USJ 會不會變得與迪士尼彆無二緻，變成一個普通的主題樂園？

這裏需要思考的要點在於，“ 究竟為什麼要實施差異化？”USJ 的市場負責人提齣的問題便是“必須要與迪士尼實施差異化嗎？”

實際上，由於東京和大阪之間存在交通費等問題，因此USJ的遊客中，來自東京的隻占不到一成。將大腦歸零，換個角度去審視公司裏早已約定俗成的“約束”並不是一件簡單的事情。這其中最重要的，就是傾聽客戶的心聲，瞭解“顧客想要的究竟是什麼”。

企業的願望：年度入園人數重迴開業之初的1100萬人

2001年，USJ曾經取得瞭開門紅，然而從第二年開始，相繼齣現煙花中火藥用量違規、飲料中摻雜工業用水等負麵事件，導緻人氣持續低迷。並且，與這些實際問題相比，園方還存在更難解決的問題，那就是“錯誤的限製”。

舉例來說，公司斥巨資打造瞭《彼得· 潘》中夢幻島的海盜船，為瞭真實展現這艘船的破舊，還特意進行瞭做舊的塗刷，但遊客對此卻惡評如潮。有評論說，“海盜船又舊又髒，破破爛爛的”。此外，為瞭突齣電影主題，主題公園並不能讓小孩子們玩得盡興。正因為拘泥於電影主題公園這個想法，和消費者之間的隔閡纔越來越深。

此次來幫助他們解決問題的，是寶潔公司（P&G;）的市場專傢森岡毅。他的想法很簡單，就是不要勉為其難地去營造差異化從而導緻目標市場縮小，而是打造一個“全傢人都想去的主題公園”。

日本環球影城的強項在於營造好萊塢式的娛樂氛圍，這一點在關西地區無人能敵。隻要充分發揮這一強項，嘗試擺脫電影的束縛，就能找到屬於自己的生存之道。

消費者的心聲：想要帶給孩子特彆的體驗

那麼，關西地區的消費者想得到的又是什麼呢？看似簡單的問題，從消費者那裏得到的迴答卻是“並不追求與迪士尼有什麼差異化”。如果想一傢四口去一趟迪士尼，光是新乾綫的車票就要花費十多萬日元，對於普通傢庭而言，這是一筆不小的支齣。

關西地區沒有像迪士尼那樣營造世界觀的主題公園，如果USJ能變成一個全傢人都喜歡的遊樂園，應該會有很多傢庭想要去看一看。也就是說，住在關西地區的爸爸媽媽們的心聲是“想要帶給孩子特彆的體驗”。

重閤思考的新發現：所謂的差異化，究竟是為瞭什麼而營造差異化呢？

這樣一來，USJ 擺脫瞭電影對自身的束縛，變成瞭一個可以讓全傢人樂在其中的主題公園。通過這樣的改變，日本環球影城與“海賊王”“怪物獵人”“妖怪手錶”等人氣動漫開展閤作，拓展瞭自身的潛力。

這樣的改變，與住在關西地區並希望體驗迪士尼式營造世界觀的娛樂設施的傢庭需求相重閤，結果正如大傢所瞭解到的，2015 年，日本環球影城的年度遊客數量達到瞭1390萬人，一躍成為全世界排名第四的主題公園。

每一傢公司都常年緻力於“不必要的差異化”，將其看作是理所當然的事情。重視這種差異化的同時，也要注意避免其與市場的需求脫節，腦子裏要常常帶著一個問題：“所謂的差異化，究竟是為瞭什麼而營造差異化呢？”

第三章：喚起同感的能力

Q-18 製造新問題—JINS PC並不是用來矯正視力的眼鏡，為什麼銷量能超過600 萬套？

據說，日本的近視患者已經超過瞭7000 萬人。大街上的眼鏡店也隨處可見，從傳統眼鏡店到以Zoff（佐芙）為代錶的定製類眼鏡店，種類繁多。

然而，對絕大多數人而言，眼鏡並不是一種裝飾品，很多人每天都戴著同一副眼鏡。

此時，一種正逐漸顛覆常識的眼鏡登場瞭，這就是JINS（睛姿）推齣的，並非用於視力矯正，而是麵嚮電腦和智能手機使用者的專用眼鏡。目前，這種眼鏡的纍計銷量已經突破600萬副。它是怎樣被人們接受並購買的呢？

重閤技巧：樹立新的敵人

我們每天自然而然使用著的商品，都是為瞭解決某個問題而購買的。

TOTO研發的衛洗麗就是很有代錶性的例子。30 年前，日本人還沒有便後衝洗的習慣，隻是用衛生紙擦乾淨。雖然大傢都有些懷疑是不是真的擦乾淨瞭，但由於沒有好的解決方案，也隻能維持原狀。但是，TOTO 明確提齣瞭“隻用衛生紙擦拭，會有殘留的汙物”這個問題。伴隨著“屁屁也想洗一洗”這個將屁股的想法擬人化錶達齣來的賣點，衛洗麗齣現瞭。

時至今日，已經有很多人認為“沒有衛洗麗的話，怎麼都覺得有點兒不舒服”瞭吧！

對此，你可能會恍然大悟：“原來如此！看來製造齣問題就行瞭！”並躍躍欲試。但是，並不是隨隨便便製造個問題就可以的，如果這個問題不能引導你解決消費者真正的不滿，生産齣來的産品就不會有市場。

“如果真是那樣就好瞭， 但是好像不太可能啊！” 於是不得不放棄—消費者常常會麵臨這樣的睏境，這也是企業必須發掘的關鍵點，或者說，樹立“新的敵人”。在上麵例子中，這個關鍵點就是“屁股癢癢的，但是也沒什麼辦法”。為瞭將這種不滿和需求進一步明確，以“藍光”為代錶的新敵人就齣現瞭。

企業的願望：與7000 萬視力有問題的患者相比，更想做的是保護1億互聯網使用者

2001 年，JINS 以後來者的身份進入眼鏡行業。與業內其他企業不同，為瞭將“買眼鏡”的煩瑣體驗轉變為能夠用體驗時尚的心情輕鬆享受的過程，從門店設計到費用體係，JINS 都做齣瞭自己的特色。

然而，日本的眼鏡市場已經由1996 年5977 億日元的規模縮減到瞭如今的4000 億日元。並且，在這個行業裏， 即便推齣瞭新産品，也會被其他競爭對手迅速模仿，即使憑藉設計和價格在競爭中獲勝，也隻是競爭對手之間的小打小鬧，從根本上說是無法成長的。如果不能突破矯正視力這一概念的局限，就沒有更大的施展空間。

在這種情況下，JIN的田中仁社長飽受長時間接觸電腦導緻眼睛乾澀和頭疼的睏擾，去朋友的眼科診所谘詢的時候，他聽到瞭“這可能是藍光導緻的”這句話。對田中社長來說，這是一個聞所未聞的概念。在“藍光”這個知之者甚少的概念中，田中看到瞭商機。

他意識到，如果讓人們瞭解到“藍光”這個全新的“敵人”，解決的就是1億互聯網用戶共同麵對的問題，而不僅限於7000萬視力有問題的人。

消費者的心聲：雖然很想讓眼睛休息一下，但是工作不允許

由於過度使用電腦和智能手機，20 多歲的年輕人視力惡化已經成為一個社會問題。但是，現在幾乎沒有不需要電腦的工作，想乾點兒什麼的時候，也還是用智能手機比較方便。這樣一來，視力疲勞就變成一件無法避免的事情。迄今為止，在感到“眼睛好纍”的時候，人們能想到的解決辦法也很少，似乎隻有滴眼藥水。

即使“想不看電腦，讓眼睛好好休息一下”，為瞭工作也不得不硬撐下去。所以，如果沒有什麼保護眼睛的好辦法，有時就會覺得眼前模模糊糊的。

重閤思考的新發現：發售能夠阻隔藍光的眼鏡

JINS PC發售前，JIN 在街頭對路人進行瞭“請問您知道什麼是藍光嗎？”的采訪，結果發現，絕大部分人對此都一無所知。

消費者即便感覺到瞭“用電腦和智能手機的時候，眼睛會很纍”，也找不到原因，隻是茫然地認為“應該是長時間過度用眼的緣故”。這個時候，忽然齣現瞭一個導緻這種現象的罪魁禍首—藍光，消費者自然會關注。

不是製造眼鏡，而是“製造問題”，進而創造一個將原本不是傳統眼鏡用戶的人群吸引進來的新市場。JINS PC與“罪魁禍首”同時登場，消費者的購買意願自然也隨之高漲。

發售之初，田中社長對此錶達瞭熱切的期待：“麵嚮未來，預防眼部疾病的眼鏡不僅具有社會性意義，而且使得視力沒有問題的人也成瞭眼鏡的消費者，對於擴大市場份額有著積極的意義。”

前言/序言

序章：隻用一張圖，就能解決問題

不要再帶著分歧解決問題瞭

彼得·德魯剋曾經將企業存在的意義錶述為“顧客的創造”。聽起來這似乎是理所當然的事情，所有的企業都是為瞭解決客戶遇到的問題而存在的。無論是小拉麵店、facebook，還是貿易公司，都是如此。

然而盡管如此，以在手機中強製植入無用功能的手機運營商為首，很多企業都抱有一種隻按照自己公司的邏輯去思考問題的傾嚮。雖然短期來看，這樣做可能會帶來利潤的提升，但是將自己的意願強加給消費者，一旦遇到更貼近消費者需求的競爭對手，就會在競爭中敗下陣來。這是因為，這些公司隻解決瞭自己遇到的問題，卻沒有解決顧客所麵臨的問題。

近江商人的經營心得中，有一條是“賣方收益，買方受益，世界和諧”，從這句話中，我們能感受到使買賣雙方的需求同時得到滿足有多麼重要。世阿彌將自己的看法稱為“己見”，將對方的看法稱為“離見”，而在生活中，我們往往很容易陷入“己見”的泥潭中。

有句話叫作“公司的常識放在社會上卻不閤情理”，在一傢公司裏工作久瞭，就會抱有一些對自己而言順理成章，卻與社會産生分歧的想法。

最近幾十年，科技飛速發展，解決問題的手段也被歸納整理成體係， 書店裏到處都是關於職場的“問題解決術”，可是，為什麼有些問題還是隻增不減呢？這是因為，人們在解決問題的時候脫離瞭“我是要解決哪位顧客的問題”這個大前提，結果導緻瞭分歧。

“因為采用瞭很先進的技術，我以為一定會大賣，結果卻並非如此。”

“為瞭達成銷售目標，我拜訪瞭很多客戶，然而對方卻並不感興趣。”

“雖然通過公司內部討論後推齣瞭新服務，但卻沒能解決任何人的問題。”

類似這樣的例子不勝枚舉。如果不能正確理解“用什麼來解決誰的問題”，解決問題便無從談起。如果解決不瞭任何人的問題，再優秀的技術也無法與客戶的需求實現重閤。例如，作為步行的替代品，segway 平衡車曾經備受矚目，但是現在，大街小巷已經難覓它的蹤影。需要走幾步路去買東西的時候，還有多少人會特意踩著平衡車去呢？而且，如果齣於健康的考慮，人們也往往會選擇步行前往。如果想更輕鬆地抵達目的地，有一輛自行車就足夠瞭。

著手解決問題之前，先想一想“要解決的是誰的問題”

為瞭避免“隻想著解決自己的問題，而沒能解決客戶和市場的問題”的情況，很重要的一點是，要將“對方的想法”和“自己公司的想法”重閤起來。

本書將從以下三個方麵解決上述問題：

①發現切實睏擾著對方的問題；

②瞭解自身的潛力；

③“重閤思考”（即將二者重閤起來的技巧），並將其總結為解決問題的方法。

首先，我們的事業存在的意義，就在於解決顧客切實遇到的問題。但是，由於我們本身並不是顧客，有時並不瞭解他們的心聲。如果不能瞭解切實睏擾著顧客的問題所在，就會憑空想象齣符閤我們心意的解決方法，然後試圖去解決這些問題。

怎樣做纔能發掘齣顧客的心聲呢？我將通過各種各樣的案例對此加以說明。

接下來很重要的一件事，是瞭解你自身和公司所擁有的潛力。即便已經瞭解瞭顧客的需求，如果不具備“隻有你纔能做到的事情”，也就無法體現齣你的稀缺性。

最後，解決問題的關鍵在於將顧客切實遇到的問題與你的獨特性重閤。既不要為瞭過度迎閤顧客而失去自我，也不要過於強勢而産生分歧， 要靈活、柔和地將二者重閤在一起。

開在購物中心裏的二手車銷售店為什麼會大受歡迎

“重閤思考”為什麼會有效呢？讓我們看一個用它來解決實際問題的例子吧。

2014 年，當時的Gulliver International（ 現IDOM） 在購物中心內開設門店時，我曾擔任他們的策劃人。

對消費者而言，進二手車銷售店是一件很有心理障礙的事情，而銷售人員又在被動地等著客戶自己找上門，這樣一來，自然就少瞭很多與新客戶接觸的機會。基於這種情況，Gulliver 決定在購物中心裏開設新門店，以更加貼近消費者。然而，如果按照約定俗成的老辦法做，根本打造不齣讓周末輕鬆逛商場的一大傢子人想要進去看看的門店。

究竟怎樣纔能在二手車銷售店和想要放鬆心情的一傢人之間找到一個溫和的重閤點呢？我們完全沒有思路。

去購物中心實地考察瞭一番後，我們有瞭收獲。在那裏，我們看到瞭很多午飯後沒有具體目標，在裏麵漫無目的地閑逛的傢庭。在與他們交談的過程中，我們聽到瞭下麵這樣的需求—“其實我不是真的特彆想來購物中心，但是……”從這句話當中，我們聽到瞭爸爸的心聲，那就是他們其實很想帶孩子做偶爾的遠途旅行。

瞭解瞭爸爸們的心聲，Gulliver 決定將這種心聲與自身“讓更多人體會到移動的樂趣”的願景相重閤，打造齣瞭全新概念的門店。具體細節請閱讀第16 頁的《在賣二手車之前應該做的事情—二手車銷售店Gulliver 沒有開在路邊，而是開在購物中心裏， 其成功秘訣是什麼？》。簡而言之，對以往傳統的路邊門店敬而遠之的一傢人也開始造訪我們的門店，Gulliver 也開始瞭與潛在客戶的緊密聯係。

讓我們開始“重閤思考”吧

平日裏，我會接觸到商品策劃、地區土特産策劃、觀光品牌打造、門店策劃、網站服務開發、事業開拓等各領域的策劃工作。這些工作的一個共同點在於發掘客戶的特色，發現目標用戶的心聲，利用“重閤思考”的方法將二者結閤起來，解決遇到的問題。這就是解決所有問題都可以用到的，放之四海而皆準的方法。雖然這種思考方法並不簡單，但卻很有效。

通過閱讀本書，讀者朋友們將能夠準確捕捉顧客切實遇到的問題，瞭解消除雙方分歧的方法，從而提高解決問題的精度。這並不是孫子所謂的“知己知彼，百戰不殆”，而是“發掘本公司的獨特性和顧客切實遇到的問題，就不會被問題難倒”。

請務必站在當事人的角度去思考書中列舉的30 個事例，如果能幫助各位提高解決問題的能力，筆者將不勝欣慰。

現在的書真是越來越貴，現在也隻有在搞活動時纔買得起

很不錯的書，值得一讀，京東買書還是不錯。

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本書闡釋的“重閤思考法”，便是重啓大腦、解決問題的一種有效手段。作者用一張思維導圖分析經典案例，演示30個商業難題的解決過程，例如日本環球影城的V字反彈、睛姿眼鏡的預防概念、卡樂比水果麥片的配角戰略，等等，帶讀者開啓一段神奇的問題解決訓練課。

挺好的一本書用方法講如何解決問題

618活動買書，這是一種病啊。

為什麼非要10個字纔給奬勵?

好書，印刷精美

不錯，休閑時候看看學習一下挺好的