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商品參數

價值為綱：華為公司財經管理綱要
	定價	68.00
	齣版社	中信齣版社
	版次	1
	齣版時間	2017年09月
	開本	16開
	作者	主編：黃衛偉；編委：殷誌峰、成維華、蘇寶華 、曾錦良、葉曉聞、硃曉艷
	裝幀	精裝
	頁數	432
	字數	352
	ISBN編碼	9787508680774

內容介紹
作為華為公司內訓係列叢書的第三部，本書將闡述華為公司財經管理作為一個價值整閤者，如何服務和監管業務擴張及價值創造的理念、政策和規則。 與前兩部正式齣版的管理綱要選取和組織材料的方式相同，《價值為綱：華為公司財經管理綱要》的所有內容均摘自華為公司內部公開的高管講話、文章以及經營管理團隊（EMT）和華為財經體係的文件，並一一注明瞭齣處。同樣，各章內容的編排，在每一個標題下，遵循曆史的順序，時間跨度從公司成立到2017年6月。這樣的編排方式有助於讀者研究華為公司財經管理哲學的演進及其內在一緻性。

作者介紹

主編：

黃衛偉

北京市人，1951年10月11日齣生，中國人民大學商學院教授，研究方嚮：運營管理、創業管理、管理政策。1996年起，受聘擔任華為技術有限公司管理顧問至今，現為華為公司管理科學傢，曾作為執筆人參與起草《華為公司基本法》。

 

編委：殷誌峰、成維華、蘇寶華、曾錦良、葉曉聞、硃曉艷   

關聯推薦

怎麼成長為一傢國際化高科技企業？怎麼管理一傢國際化的高科技企業？怎麼不斷為客戶創造價值使企業長期有效增長？這是擺在中國高科技企業麵前的重要課題。本書的齣版，將使讀者瞭解華為是怎樣一一應對挑戰的，將有助於社會各界認識一個真實的華為。

 
目錄

代 序 XV

上 篇 擴張與控製

一章 華為公司的經營目的

1.1 追求公司長期有效增長 5

1.1.1 企業作為法人，要尋求 越自然人生命約束的生存之道 5

1.1.2 為客戶服務是華為公司存在的一理由 7

1.1.3 企業隻有保持閤理的增長速度，纔能永葆活力 8

1.1.4 做行業的領導者，引*行業發展 9

1.2 公司長期有效增長的內涵 11

1.2.1 追求有利潤的收入，有現金流的利潤，不重資産化 11

1.2.2 不斷提升公司的核心競爭力 15

1.2.3 構建健康友好的商業生態環境 17

1.2.4 追求公司長期價值 19

1.2.5 資本與勞動分享利益 21

1.2.6 通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於激活狀態 25

第二章 華為競爭戰略的財務視角

2.1 抓戰略機會，要敢於投入，堅持投入 31

2.1.1 抓住瞭戰略機會，花多少錢都是勝利，抓不住戰略機會，不花錢也

是死亡 31

2.1.2 錯開相位發展，加大對未來機會的投入 32

2.1.3 在大機會時代，韆萬不要機會主義，要有戰略耐性 34

2.2 力齣一孔，有所不為纔能有所為 37

2.2.1 集中優勢資源投入在主航道和戰略性機會點上，確立並擴大優勢 37

2.2.2 要成為領導者，一定要加強戰略集中度 39

2.2.3 堅持“壓強原則” 42

2.2.4 戰略競爭力量不應消耗在非戰略機會點上 45

2.3 創新的目的是為客戶和公司創造更大價值 49

2.3.1 要關注降低成本，更要聚焦創造價值 49

2.3.2 改變研發投資結構，擴大研究和創新的投入比例 50

2.3.3 保證客戶界麵的投入 51

2.4 深淘灘，低作堰 53

2.4.1 “深淘灘”就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入 53

2.4.2 不斷挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務 54

2.4.3 自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，善待上遊供應商 55

2.4.4 絕不走低價格、低成本、低質量的道路 56

2.5 開放、競爭、閤作 58

2.5.1 隻要堅持開放，就沒有什麼能阻擋我們前進的步伐 58

2.5.2 未來企業間的競爭是産業鏈之間的競爭 60

2.5.3 商業生態圈的建設，關鍵是利益分享 61

2.6 成為一傢真正的全球化公司 63

2.6.1 建立全球性的商業生態係統纔能生生不息 63

2.6.2 在全球化競爭中發揮比較優勢 65

2.6.3 將戰略能力中心放到戰略資源聚集地去 65

2.6.4 放眼全球廣納英纔，建立全球化管理架構 69

第三章 靈活把握不確定性的機會

3.1 投資不確定性項目，要保持適度的靈活性 77

3.1.1 做戰略決策，不能隻把寶押在一個上麵 77

3.1.2 多路徑、多梯次、飽和攻擊 78

3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量 82

3.2 無邊界的技術創新可能會誤導公司戰略 85

3.2.1 産品創新一定要圍繞主航道，圍繞商業需要 85

3.2.2 不確定性的研究創新也要有邊界，是為主航道服務的 86

3.3 善於從不確定性中識彆和分離確定性 88

3.3.1 領袖的作用是方嚮感，要在不確定性中給齣確定性判斷 88

3.3.2 前端是應對不確定性的精兵組織，後端是對付確定性的平颱和共

享組織 89

3.4 成功不是一個引導我們走嚮未來的可靠嚮導 91

3.4.1 世界上一不變的就是變化 91

3.4.2 打敗我們的隻有我們自己 92

3.4.3  好的防禦就是進攻，要敢於打破自己的優勢形成新的優勢 94

第四章 通過戰略並購和公司風險投資，增強公司的核心競爭力

4.1 通過戰略並購，彌補公司核心競爭力的短闆 99

4.1.1 資本運作以戰略投資為目的，幫助華為獲取關鍵技術和能力 99

4.1.2 公司風險投資側重於布局前沿技術、防範技術風險、支撐主航道

發展戰略 100

4.1.3 收購是為瞭彌補主航道競爭力的不足，不是為多元化經營 101

4.2 對外投資與並購的管理原則 101

4.2.1 不開展以獲取財務迴報為目的的産業投資 101

4.2.2 要加強對已交割投資項目的投資後管理工作，保證項目的投資目

標達成 102

4.2.3 公司不支持、不投資和不參與內部創業 102

第五章 加強風險控製與遵從性管理

5.1 擴張的同時必須能夠控製得住，控製是為瞭更有效地擴張 105

5.1.1 當世界失衡後，我們能獨善其身嗎？如何獨善其身？ 105

5.1.2 不能隻看到機會而忽視風險 106

5.1.3 追求有效增長，抑製盲目擴張 107

5.1.4 保持擴張與控製的平衡 109

5.2 華為財務風險控製的多維運作機製 110

5.2.1 華為風險控製的“4 個3”運作機製 110

5.2.2 財務風險控製的兩個視角 112

5.2.3 財務風險控製的三角聯動機製 112

5.3 金融風險防控 114

5.3.1 要有應對金融危機的預案，提高閤同質量是 根本的措施 114

5.3.2 開展多元化的融資和多元化的結算 115

5.3.3 不因風險我們就不前進瞭，也不因前進而不顧風險 116

5.4 業務連續性管理 117

5.4.1 我們的職業操守是維護網絡的穩定 117

5.4.2 建立戰略儲備，防範供應風險 118

5.4.3 避免戰亂、動亂、疾病疫區國傢/ 地區落入應急觸發式管理循環 118

5.5 以法律遵從的確定性應對國際政治的不確定性 119

5.5.1 法律遵從是我們在全世界生存、服務、貢獻 重要的基礎 119

5.5.2 要像重視網絡安全一樣關注用戶隱私保護 121

5.6 閤規管理與子公司董事會的監督職責 121

5.6.1 加強閤規管理，多打糧食 121

5.6.2 子公司董事會代錶公司在一綫進行實地綜閤監督，但不乾預一綫

業務運作 123

第六章 恰當把握開放、妥協和灰度，正確處理擴張與控製的矛盾

6.1 機會牽引與資源驅動 131

6.1.1 要更多地強調機會對資源分配的牽引 131

6.1.2 把資源優先配置到價值客戶、價值國傢和主流産品 132

6.1.3 基於公司戰略、投入能力和商業機會，進行投資組閤管理和投資

節奏管理 134

6.1.4 使用資源要有成本，資源的獲取和占用必須體現在對增長的承諾

和實現上 136

6.1.5 用差異化的價值評價牽引資源的閤理配置 137

6.2 增長與利潤 138

6.2.1 關注長期的、戰略性的建設，把今天的錢變成明天的錢 138

6.2.2 兼顧機會牽引的規模增長和效益驅動的有效成長 139

6.2.3 公司的運作是一種耗散結構 141

6.2.4 追求一定利潤率水平上的快速成長 142

6.3 長期利益與短期利益 142

6.3.1 短期利益是確保生存 142

6.3.2 在長遠利益和眼前利益之間找到平衡點 143

6.4 集中與分散 145

6.4.1 商業開發應當是聚焦的和確定性的，開發目標要支持商業變現 145

6.4.2 研究探索要張開喇叭口 146

6.4.3 加強戰略集中度，在主航道上拉開與競爭對手的差距 149

6.5 機會與風險 150

6.5.1 機會和風險的管理要更多關注風險 150

6.5.2 不作為就不會有風險，但一定會被 越 151

6.5.3 公司的導嚮是在有效管理風險的前提下促進銷售增長 152

6.6 亂中求治，治中求亂 153

6.6.1 精細化管理的目的，是為瞭擴張不陷入混亂 153

6.6.2 建立平衡與打破平衡 155

下 篇 價值管理

第七章 價值管理的指導方針

7.1 華為 寶貴的是無生命的管理體係 163

7.1.1 擺脫三個依賴，走嚮自由王國的關鍵是管理 163

7.1.2 變革的目的是要多産糧食以及增加土壤肥力 165

7.2 業務為主導，會計為監督 167

7.2.1 “業務為主導，會計為監督”，就是不單純以財務投資迴報為導嚮 167

7.2.2 準確確認收入，加速現金流入，項目損益可見，經營風險可控 168

7.2.3 財務不瞭解業務，怎麼能有效地服務和監督 172

7.2.4 監控就是要堅定不移地推行流程管理 173

7.2.5 一切為瞭前綫，一切為瞭業務服務，一切為瞭勝利 174

7.3 以規則的確定性應對結果的不確定性 175

7.3.1 有瞭過程規則，我們就不會混亂 175

7.3.2 骨乾流程要以規則的確定性應對結果的不確定性，末端要給予一

定的靈活性 176

7.3.3 以規則的確定性對付執行的不確定性 177

7.4 在加大授權的同時有效實施監管 178

7.4.1 資金管理、賬務管理、審計實行中央集權 178

7.4.2 指揮權要放在前綫，賦予前方指揮官 後決策權 179

7.4.3 權力前移，監管也要前移 181

7.4.4 監管是手段，商業成功纔是目的 182

7.5 緊緊圍繞價值創造簡化組織和流程 184

7.5.1 一定要大道至簡，使例行管理標準化簡單化 184

7.5.2 不能為客戶創造價值的部門為多餘部門，流程為多餘流程 186

第八章 麵嚮端到端業務流程的財經管理

8.1 從機會點到迴款（OTC）業務流的財經管理 191

8.1.1 OTC 業務流的關鍵控製點 191

8.1.2 從源頭上控製住閤同質量 195

8.1.3 麵嚮客戶閤同/PO，打通迴款、收入、項目預核算 198

8.1.4 建立閤同履行的一站式支撐組織（CSO） 201

8.2 集成産品開發 價值為綱華為公司財經管理綱要 華為財經財務管理綱要書籍生産管理黃衛偉主編企業管理書華為管內訓理書籍 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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