具体描述
編輯推薦
傳統企業數字變革行動計劃，數據價值應用實戰指導；
400個企業轉型標杆的經驗集粹，全新時代商業規則係統呈現；
《第二次機器革命》作者最新力作，從IT到DT時代的轉型讀本；
任誌強、潘石屹、王堅誠意推薦！
耐剋如何從一個運動鞋品牌成功轉變為擁有Nike+係列科技産品的運動服務方案提供商？
巴寶莉如何在眾多高端奢侈品牌中脫穎而齣，成為社交網絡上的話題品牌，籠絡廣泛的時尚年輕消費者？
Hailo如何顛覆齣租車業，創造新商業模式？
智利銅業如何讓無人駕駛車開進礦區，將大量曠工從危險的井下作業中解放齣來？
法國黃頁如何做到大膽捨棄紙質業務投資，用數字産品與消費者對接？
數字技術不是蘋果、榖歌、亞馬遜、BAT等科技企業的專享技能，在當今數字技術時代，銀行、快消品、醫療、建築等各個傳統行業與數字技術結閤，應用數字技術，利用數據價值，纔是大勢所趨。《DT轉型》即是為傳統企業數字變革所準備的實戰行動計劃路綫圖。
《DT轉型：企業互聯網+行動路綫圖》集粹400個企業轉型標杆的經驗，從構建數字技術能力、建立領導力和領導者數字轉型實戰演練三個方麵，幫助讀者搭建全方位數字轉型清晰路徑。
內容簡介
不論身處什麼行業，你都需要成為數字大師。
互聯網經濟的發展正在從IT（信息技術）時代走嚮DT（數字技術）時代，以移動互聯、數據分析、社交媒體、嵌入式設備為主導的科技力量從根本上改變瞭商業世界的遊戲規則。
在IT時代，企業以我為中心，錶現為：互聯網企業蓬勃發展，互聯網産業誕生，傳統企業遭受衝擊；進入以他人為中心的DT時代後，互聯網的影響力從單個行業擴展至占全球經濟總量90%的傳統經濟領域，全球性互聯網經濟生態顯現，數字技術與傳統經濟相融閤成為趨勢。這意味著，如果企業仍不知如何將數字技術納入企業命脈，其發展將麵臨最嚴峻的考驗。
《DT轉型：企業互聯網+行動路綫圖》的作者來自麻省理工學院及凱捷谘詢的數字技術項目，均為數字經濟領域前沿專傢，在傳統企業與互聯網融閤方麵擁有豐富的研究成果和谘詢實戰經驗。作者研究瞭包括勞埃德銀行集團、智利銅業、亞洲塗料，巴寶莉、耐剋、星巴剋在內來自金融、製造、醫藥、奢侈品、快速消費品等行業的全球400傢在數字轉型方麵成績斐然的傳統企業，為讀者係統呈現互聯網+時代企業與數字技術融閤的行動路綫圖，就如何建立數字技術能力，如何通過新技術重塑客戶體驗、優化運營流程、創造更完美的商業模式，如何在全球市場上獲得無可比擬的競爭優勢、獲得遠超同行企業的利潤率，為傳統企業主導數字變革提供最詳盡的實戰指導。
作者簡介
喬治·韋斯特曼（George Westerman），數字經濟研究專傢，哈佛商學院博士，負責麻省理工學院數字經濟項目（MIT Initiative on the Digital Economy），專注於數字科技領導力與創新方麵的研究及教學，閤著有Real Business of IT： How CIOs Create and Communicate Value和IT Risk： Turning Business Threats into Competitive Advantage。
迪迪埃·邦尼特（Didier Bonnet），凱捷谘詢高級副總裁，領導凱捷谘詢的數字轉型項目。有超過25年為大型企業做戰略發展、互聯網經濟、全球化和商業轉型谘詢的經驗。
安德魯·麥卡菲（Andrew McAfee），麻省理工學院數字經濟項目負責人，同時任職於哈佛商學院和哈佛大學伯剋曼互聯網與社會研究中心。麻省理工學院理學學士與碩士，哈佛商學院博士，與埃裏剋·布萊恩約弗森閤著有《與機器賽跑》及紐約時報暢銷書《第二次機器革命》，同時著有《企業2.0》。
精彩書評
在《DT轉型》中，你能看到那些製約企業發展的桎梏，那些你都不再把它們當作桎梏的、已成為企業常態的事物。而數字轉型，就是你最大的機會。
——潘石屹，SOHO中國董事長
數字改變瞭計算機，數字改變瞭互聯網，數字也將改寫企業創新，引發新的“革命”。《DT轉型》也許能成為工業4.0時代生存指南。
——任誌強，原華遠地産董事長
數字技術不是最終目標，不是嚮投資者發齣的信號，而是一種用以真正去貼近客戶、授權員工、改變企業業務流程的工具。《DT轉型》這本書會讓我們對技術與轉型的關係有更加全麵深刻的理解，並且獲得一種興奮感，一種強烈地想要將書中的知識和經驗化為實踐的欲望。
——王堅，阿裏巴巴集團首席技術官
《DT轉型》的三位作者就數字專傢的必備品質進行瞭完美闡述，寫就瞭這樣一本深邃而實用的數字轉型領導指南，為戰略和管理實踐做齣瞭卓越貢獻。
——西門子健康服務業務部門首席執行官約翰·格拉澤
企業成功的數字轉型不會自然發生，你需要引領這一過程。《DT轉型》提煉齣瞭各行業中數字專傢的核心素質與數字轉型路綫方案，是瞭解數字技術轉型的必讀之書。
——雀巢數字營銷和社交媒體全球負責人皮特·布萊剋肖
不論用石頭、鐵還是軟件，技術的本質是工具，隻有使用得當，技術纔能産生價值。《DT轉型》展現的即是企業如何利用最有效的技術引領數字變革，創造最大價值。
——MIT斯隆商學院教授、MIT數字經濟項目負責人、《第二次機器革命》作者埃裏剋·布萊恩約弗森
公司管理層將技術問題全權交由技術人員解決的時代已經過去。數字領導能力成為在快速變化的數字星球製勝的最核心能力。三位作者給齣清晰的實踐指南，幫助今天以及未來的每一位企業領導者積極有效地將技術挑戰轉化為轉型機遇。
——哈佛商學院教授邁剋爾·圖什曼
為瞭在這個無縫鏈接的數字星球時刻保持自身地位，每一個行業的每一傢企業都在重塑商業模式，以前所未有的速度和規模與客戶連接互動。《DT轉型》讓我們看到勇於變革的企業如何在顛覆力時代成功轉型，也讓我們看到其他企業為何會失敗。
——易安信公司首席執行官喬·圖奇
《DT轉型》用全麵真實的案例讓我們看到跨國企業應如何善用數字技術重塑商業錶現。《DT轉型》的作者提供的不僅僅是靈感，更有首席執行官們成功引導復雜轉型必備的實踐指南。
——保樂力加公司首席執行官皮埃爾·普蘭蓋
數字技術已不再是那些科技精英的特權和義務，在數字消費者時代，任何組織中的每一位領導者都必須掌握它。《DT轉型》給我們提供瞭數字轉型藍圖。
——奧特米特集團創始人、《開放：社會化媒體如何影響領導方式》《公眾風潮》作者查倫·李
目錄
引 言 你準備好瞭嗎？
1 什麼是數字大師？
第一部分 建立數字技術能力
2 建立優質的客戶體驗
3 開發核心運營能力
4 重塑商業模式
第二部分 建立領導力
5 建立你的數字願景
6 讓企業全體員工參與其中
7 企業數字轉型管理
8 構建科技領導力
第三部分 迴到公司：領導者的數字轉型指南
9 構建數字挑戰
10 有效利用投資
11 動員企業
12 維持數字變革
後 記 這隻是個開始
附 錄 數字技術成熟度自測
緻 謝
精彩書摘
什麼是數字大師？
如果人們知道我為獲得成功付齣瞭多少辛勤勞動，我的成功就沒那麼令人驚奇瞭。
—米開朗琪羅
經營體育用品的耐剋公司以創新為核心。正如其首席執行官馬剋·帕剋所說：“我們是一傢創新型公司……創新和設計是我們所做的所有事情的中心。”這種對創新的關注不僅體現在産品上，還體現在耐剋吸引顧客的方式，甚至是它的內部運營和管理方法上。而數字技術正在使新的創新形式成為可能。
耐剋的客戶可以在網上定製上百種不同顔色組閤的個性化鞋子。數字工具前所未有地提高瞭産品設計和製造的速度和效率。突齣的數字技術掌控能力幫助耐剋提高瞭運營績效和運營狀況的可視化程度，並有助於其提高效率、減少浪費，以及在全球供應鏈中提升公司的社會責任。
社會化媒體使耐剋成為有關主要體育運動、賽事和運動服裝的話題的一部分。而耐剋的電子産品，例如智能手環，可讓運動者做運動記錄，並在綫上分享他們的成績，甚至可以得到“電子教練”的建議。同時，社交媒體和數字産品均可為耐剋提供大量的客戶資料，包括客戶行為和客戶偏好。
因為管理者不斷在尋求新的方式來提高公司業績，所以這些創新齣現在公司的各個層麵。首席執行官帕剋說：“我總是樂於說我們關注我們的現狀與潛力之間的差距，而不是我們與競爭者之間的差距。這就是一個領導者所應做的。關注這一差異，你就可以創造齣驚人的成績。”
但在2010年，耐剋的高管們決定投資於一些與眾不同的項目。他們建立瞭一個新的業務部門，叫耐剋數字運動部門，用以製造新的電子産品，並重新設想如何讓耐剋在其傳統産品類型之外的領域吸引客戶。市場營銷人員、設計師和工程師在Nike+a的旗幟下閤作開發並發布産品。這一部門也同樣幫助耐剋的其他部門開發數字應用。耐剋的“創新廚房”專注於開發新的市場營銷創意及新的設計和製造技術。它的負責人計劃打造一個公司的數字生態係統。通過分析從耐剋的電子産品和市場營銷活動中得到的大量數據，耐剋與世界各地的客戶之間的關係變得日益緊密。
耐剋的全球數字品牌和創新總監傑西·索拉剋說：“我們的目標自耐剋創立之初就沒有改變過—我們希望與運動者相聯係，鼓舞他們，促使他們進步。”
耐剋不再隻是一個産品銷售者，它已成為顧客生活的一部分。
耐剋的故事並不是個案。亞洲塗料是印度最大的塗料公司，也是亞洲第三大塗料公司，年收入達到18億美元。該公司現已實現全球化，並連續10年保持著每年超過15%的高速增長，同時還在努力提高效率、改善客戶體驗、減少環境汙染。亞洲塗料利用它在數字技術上的優勢，服務於印度10億人口，並將業務擴展到全球17個國傢。如果不是通過其過去10年來持續的數字化轉型，以上成績是不可能實現的。
亞洲塗料首席信息官和策略部負責人曼尼什·喬剋西說：“公司的業務遍及120個國傢和地區，直接與兩三萬零售商有業務往來，如何在這種情況下提高效率和推動發展，是企業麵臨的一項挑戰。”在使用先進的信息係統，實現包括製造、訂單處理和供應鏈的企業初步一體化之後，公司纔擁有瞭良好的發展基礎，為之後的一係列改革措施搭建瞭平颱。公司將日常的客戶訂單處理集中到一個客服中心，提升瞭工作效率和客戶服務質量。公司的銷售人員則從拿著寫字闆的訂單記錄員轉變為隨時可以聯係得上的客戶關係管理者。新的自動化工廠生産的産品比過去勞動密集型工廠製造的産品的質量更好，且更為環保。而擴展到提供刷牆服務的服務營銷模式這一戰略，相比於僅銷售罐裝塗料，為公司帶來的不僅僅是新的收益來源：提供服務能確保客戶正確使用高端産品，從而提高客戶的滿意度，並幫助公司貼近之前接觸不到的終端客戶。正如亞洲塗料網站
上所申明的那樣，數字改革將在未來繼續進行下去：“未來之路將整閤包括供應商、員工和客戶在內的所有利益相關者，從而打造一個延伸性企業。”
耐剋和亞洲塗料所在的行業截然不同，兩傢公司擁有完全不同的産品、顧客和曆史，但是它們之間存在著共同點：采用數字科技來推動企業發展。作為數字大師的範例，耐剋和亞洲塗料采用數字技術改變瞭企業的商業模式。數字大師能比其競爭者更好地利用相關技術，從而獲得巨大的收益。該收益不僅發生在可見的客戶交互上，還存在於無形的內部運營中。這些優勢在財務上體現得非常明顯：數字大師的收益明顯高於其同業公司。
但是數字大師是如何以數字的方式經營企業的？又是怎樣成為數字大師的呢？耐剋和亞洲塗料並非一開始就是數字大師，它們都是逐步建立起數字技術方麵的優勢的，而且采取的方式也不盡相同。但兩傢公司都意識到瞭我們研究中所揭示的這一點：數字大師不僅僅投資於培養數字技術能力，它們培育相應的領導力來充分利用數字技術。我們現在就嚮你展示這一點。
數字大師的基因
我們的研究始於一個簡單卻寬泛的問題：世界上的大公司是如何在企業中利用快速發展的新型數字技術的？剛開始，我們心中並沒有一個特彆的方嚮或範例。我們僅僅知道，大公司遠比我們在媒體中所聽到的做得更多。我們也對兩種並列的速度産生瞭興趣—數字技術
行業的速度和更加保守的眾多其他行業中大公司的速度。
這些年我們明白瞭，當你麵對一個沒有明確答案的大問題時，最好的辦法就是看高管們自己怎麼迴答這一問題。於是我們與大公司的高管們廣泛交流—全球50傢公司中的150名高管，以便瞭解這些領導者是如何看待數字技術所帶來的新挑戰，以及他們是如何利用新技術的。
我們發現，大部分公司已經在投資諸如社交媒體、移動、分析和嵌入設備方麵的技術瞭。但是有些公司—我們稱之為數字大師，比其他公司走得更遠。通過比較這些公司和其他公司，我們能識彆大師們在管理它們的數字化業務，並將這些數字化業務概念化時有何不同之處。我們發現，區彆不僅體現在所投資的領域上，更關鍵的一點在於它們如何引領改革，正是這些改革使它們成瞭數字大師。當我們在全球近400傢公司做瞭調查，測試過我們的理論之後，我們對這一理論更加確信。
數字大師在兩個重要方麵領先：技術的內容（我們稱之為數字技術能力）和引領變革的方式（我們稱之為領導力）。這是精通數字技術的兩個非常不同的錶現，每一個都有自己的作用。你投資的領域在一定程度上有影響，但如何利用這些投資來改變你的公司則是成功的關鍵。兩個方麵缺一不可。每個方麵都與不同類型的財務業績相關聯，每一個都隻提供部分優勢。兩者相結閤，纔能使數字大師超越其競爭者。
數字技術能力
數字大師知道哪裏有數字技術機會，以及如何投資於數字技術機會。較之於投資規模，投資理由和影響力更為重要。數字大師將技術視作改變其企業經營—包括招攬顧客、內部運營，甚至是商業模式—的方式。對於這些公司而言，社交媒體、移動、分析設備這類新技術並非需要達到的目標或是嚮顧客或投資者發齣的信號，這些技術是一種工具，可以貼近客戶，授權員工，改變內部業務流程。
然而，光有技術是不夠的。明智的數字技術投資帶來的潛在改變令人欽佩，但這還不夠。找準投資領域的公司，其每個單位的現有物質生産力（比如人員和設施）可産生比競爭者更高的收入，但不是利潤。獲得真正的數字技術優勢還需要領導力。
領導力
對數字大師來說，堅定的領導力不隻是一句口號，還是將技術轉化為改革的杠杆。盡管很多領袖都建議你：公司裏應該允許“百花齊放”，但我們沒有看到一個自下至上成功改革的例子。相反，每一個可被稱為數字大師的公司的高管們都通過強有力的由上至下的領導力，操控著變革：設定方嚮，增加動力，確保公司能夠跟上改革的步伐。
由上至下的領導方式並不意味著你需要從頭開始設計齣改革的每一個細節，也不意味著你隻需要鼓勵公司員工，然後就能坐等好事發生。我們所研究的數字大師公司的領導者，都會就未來給齣清晰遠大的願景，著手一些重要的舉措，然後讓員工加入進來完成願景。領導者參與整個改革過程，創造改變的機會，推動變革，扭轉走上相反方嚮的活動和行為的方嚮。他們還持續地尋找擴展願景的方法，推動公司進入數字優勢的下一個階段。就像從耐剋、亞洲塗料，和其他公司學到的，在改革道路上的每一步都能找到新的可能性來開發和拓展公司的數字優勢。
由上至下的領導方式意味著強力的監管和協調。你很難確保一個結構復雜的公司的所有部門都以正確的步調在正確的方嚮上前進。在不同部門工作的人通常自顧自地工作，或在以新方式開始行動之前等待。隻有在大傢意見一緻的時候，連接不同數字化業務所帶來的優勢纔能真正發揮齣來。耐剋在2010年建立的數字運動部門負責組織、協調和創新，並給公司的許多數字投資業務提供瞭共享資源。咖啡業巨頭星巴剋也基於同樣的原因，在2012年創立瞭首席數字官這個職位。亞洲塗料延續瞭首席信息官的職位來滿足製定策略和發展信息技術的需要。其他公司則認為有數字指導委員會就足夠瞭，職位的設置沒有結果重要。所有的數字大師都在尋找方法，建立以與眾不同的未來為藍本的願景，鼓勵員工為這一目標服務，在技術和人之間培養強力的紐帶，並通過強力的監管管控整個過程。
數字大師的四個級彆
如果說像耐剋和亞洲塗料這樣的數字大師代錶瞭在數字技術和領導力雙方麵的卓越水準，那麼其他公司呢？這兩方麵是不同的，各有其重要性。將兩方麵結閤在一起，就形成瞭數字能力的四個級彆（圖1–1）。數字大師在兩方麵都很優秀，但大多數公司卻達不到。有些公司在數字技術上強而在領導力上弱，有些則正好相反。還有那些在兩方麵都弱的公司，它們尚未開啓數字之旅。
初學者剛剛開始數字之旅，它們通常采取一種等待和觀望的策略，希望在行動之前得到確認。有些公司認為數字機遇對於其他行業有用，對自己則無裨益。還有些公司缺乏觸發改變發生的領導力。結果，初學者僅具備基本的數字技術能力，而且它們也在財務業績上的多項指標中落後於其競爭對手。
許多初學者將製度和隱私限製作為不去行動的藉口，然而其競爭者卻能立即采取行動。許多保險公司沒有利用社交媒體，是因為製度限製它們的代理商使用博客和社交媒體信息。但是美國西北相互人壽保險公司找到瞭一種安全的方式，該公司將代理放到瞭領英上，以便金融代錶能建立和維護人際關係。與之相似的還有醫藥公司，醫藥公司同樣也對使用社交媒體有製度和隱私方麵的顧慮。但已有一傢醫療設備公司利用社交媒體嚮供應商告知有關設備更新的消息，這比使用傳統媒介要快得多。
潮流者倒是沒有等待。它們購買每一種新型數碼小玩意，它們誇耀時新的技術，卻沒有改變實質內容。因為缺乏強力的數字技術領導力和監管，它們浪費瞭過多的資金。之後，它們卻發現自己需要改變之前的做法。我們所研究的一傢公司在企業內的不同部門使用不同的（且不兼容）技術建立瞭一個員工閤作平颱，員工可以在部門內共同閤作，但無法在公司範圍內分享知識。另一傢公司在不同部門同時有三個移動營銷方案，且針對的市場有所重疊。這些移動營銷方案使用的是不同的供應商和不同的技術設置，所以不能交互使用。
盡管采取實驗的方式來找最佳解決方案無可厚非，但潮流者既沒有相應的機製來協調自身行為，也沒有在投資中建立協同。建立廣泛多樣的、不能兼容的流程和係統看起來是種進步，實際上卻限製瞭進一步發展的機會。這種不兼容性阻礙瞭顧客的參與和統一的運營。
保守派有著與潮流者相反的能力。盡管保守派有著有效的數字技術領導力，過度的謹慎卻阻礙瞭這些公司打造數字技術能力。不管技術的潮流如何，這些公司專注於保證每一項數字投資都是經過瞭仔細考量且獲得瞭充分肯定的。這些公司的領導者不願意犯錯，害怕浪費他們寶貴的時間、精力和金錢。這種謹慎是有用的，尤其對於受高度管製的醫療和金融服務行業來說。但是它也可能造成一個管理誤區，即更多地關注管控和規則，而不是創造發展。因為過多地關注管控和確定性，保守派很難調動高層管理者和公司其他人去嘗試數字改革所帶來的更多好處。對於失敗的恐懼，造成這些公司最終不會取得大的發展。
掌握數字技術的關鍵性
數字大師能剋服競爭者沒能剋服的睏難。它們知道如何投資，以及在什麼地方投資，而且它們的領導者也能堅定地引領公司嚮數字未來邁進。它們已經利用自身的優勢，在業內建立瞭有利的競爭地位。
為瞭量化這一數字技術優勢，我們對30個國傢和地區的391傢公司做瞭調研。我們把對象僅限定在大公司，即年收入在5億美元及以上的公司。我們在研究特定問題時使用統計學的方法來構建代錶數字大師兩個方麵的影響要素。我們將這些因素集閤在一起，然後再將代錶瞭這兩個方麵的要素盡可能區分開來。之後我們在每個方麵，按中間值將這些樣本分成四類，每一類大約有1/4的公司。
接下來，我們就研究樣本中184傢公開交易公司的財務狀況。我們對每一傢公司的業績做瞭均值調整，即減去年收入超過5億美元的同業公司的業績平均值。之後在每一個象限裏比較這些調整均值後的公司業績。
我們發現瞭數字大師的驚人業績區彆（圖1–2）。數字大師的兩個重要部分—數字技術能力和領導力—與業績的不同方麵相關聯。有些公司在某一方麵的業績指標中優於競爭者，但在其他方麵落後。然而，數字大師—在兩方麵都領先的公司的業績最好，在多項財務指標中均遠超競爭者。數字大師比同業公司的利潤率高齣26%，實體資産收入高齣9%。
有更強數字技術能力的公司可以利用實體資産贏得更多收益。在包括每位員工的年收入和固定資産周轉率的眾多指標中，潮流者和數字大師比業內平均水平分彆高齣6%和9%；然而數字技術方麵薄弱的初學者和保守派則分彆落後於業內公司4%和10%。
因數字技術能力的強弱程度不同而産生的這些區彆不難理解。數字化業務可以改善和拓展實體業務。隨著電子商務的興起，現在公司無論大小都可以將産品和服務售賣到全球市場。數字業務可以幫助公司提高單位物質生産力。數字技術能力還可以通過幫助公司接觸新客戶或是以新方式吸引老客戶的方法提高收益。耐剋通過社交媒體製造話題，以及亞洲塗料使用客服中心和移動端來代替銷售人員的能力均為公司提高瞭收益，因為這些舉措節省瞭公司在員工和設備方麵的投資。
由此産生的收益差距是顯著的。舉例來說，潮流者有數字技術優勢，但在領導力方麵薄弱，因此其單位人力和實體資産所産生的收入比保守派高齣16%，比初學者高齣10%。保守派由於數字技術的薄弱而缺乏收益優勢，但它們可在其他方麵趕超。
……
前言/序言
你準備好瞭嗎？
科技是現今商業發展的重中之重，這個道理簡單而直接。
當然，除瞭科技以外還有其他的重要因素。2007~2009 年的經濟危機和隨之而來的次貸危機是非常重要的事件，該事件影響著無數個體和公司的財富，而這一影響還遠未結束；全球化和離岸外包也同樣是在現在和未來的一段時間內決定戰略結構的重要因素；人口結構的轉變也會在市場上引起影響深遠的改變。
以上這些因素都很重要，不過，最為重要的還是科技。科技的重要性體現在，數字技術的進步正在破除舊時的桎梏，並為個人和企業創造激動人心的新可能。你想聽到顧客的意見，擺脫調研的狹隘視野嗎？社交媒體可以幫你做到。你想讓你的員工無論在哪裏都能有效率地工作嗎？移動計算機處理技術使之成為可能。你想在重要領域做齣更準確的預測、判斷和決定嗎？大數據可以完成。你想推齣全新的組織結構、業務流程和産品，並根據環境的變化很快做齣應對嗎？我們知道這些事情全都可以實現，因為我們已經看到，有的公司全部都做到瞭。
科技發展由來已久，近年來其迭代更是有所加快。過去10 年見證瞭數字技術的重大進步。Web 2.0（第二代互聯網）在2004 年的流行標誌瞭網絡所處的深入改變：內容創作的巨大民主化。臉譜網、推特、維基百科和其他全部由用戶撰寫內容的實用工具的興起錶明，網絡已經煥然一新。還有，新一代的計算設備正在挑戰數十年來個人電腦作為腦力工作者的首選設備的地位。蘋果公司做齣瞭雙嚮突破，2007 年推齣的iPhone 和2010 年推齣的iPad 引領瞭智能手機和平闆電腦的時代，並真正為移動計算帶來瞭長遠的成功。盡管科技的進步令人驚愕，但真正的影響是，科技改變瞭我們生活和工作的方式。企業和員工可以完成10 年前無法完成的事。
數據中心近年來崩潰的次數和電腦崩潰的次數一樣多，這要歸功於雲計算的高速發展。它令我們質疑我們通常的設想，即你需要擁有像服務器、操作係統和應用軟件之類的技術設施，纔能使用它們。企業應用、社交網絡、移動設備、傳感器，和其他的幾乎每種移動數字技術的基礎設施元素産生瞭大量的數據—這些數據的數量如此之大，以至於我們真的需要用巨大這個詞來形容並定義現今這個時代。
這些和很多其他的發明相結閤，給我們帶來瞭共享經濟、領先市場的超級計算機、自動駕駛汽車和許多其他新奇的産品。它們從根本上改變瞭我們對企業結構、人力成本和人機關係的看法。
上一次發生如此巨大的技術革新並對商業世界形成衝擊還是工業革命時期，新型的機械改變瞭商業、資本主義和人類曆史。現在，數字技術的革新正帶我們進入第二次機器革命，這一觀點是我們作者中的一位（安德魯）和他的閤著者埃裏剋·布萊恩約弗森在其2014年的同名著作中闡述的。
你已經準備好進入第二次機器革命時代瞭嗎？恕我直言，你恐怕還沒有。我們之所以這樣說，是因為在過去的三年中我們就全球各行各業的公司如何利用數字技術進行瞭研究。我們在上百傢公司收集數據並采訪相關人士，我們與高管交流並調查公司業績，我們研究公司如何利用數字技術處理業務及其成效。
我們得齣的基本結論是—數字大師（Digital Masters），即采用數字技術明顯提升利潤、生産力和業績的公司確實存在，但是數量很少。我們對此的解釋是，大部分公司對數字技術的掌握有所欠缺。這是一個壞消息，也是為何我們認為你或許尚未做好在第二次機器革命中生存發展的準備。
但也有好消息：公司缺乏對數字技術的掌握的原因並不神秘，也並非不勝枚舉。事實上，原因很好歸類。公司之所以難以真正數字化，是因為沒有以順應數字化的方式來工作，領導者也缺乏相應的眼界和執行力。而隻有在數字技術和領導力上領先的公司纔是數字大師。
如果你閱讀科技方麵的商業新聞，就可以很好地發現，大部分數字大師是美國公司，大部分美國數字大師在北加利福尼亞、西北部地區或新英格蘭，而它們之中絕大多數都是從事硬件和軟件業務的公司。當然，商業巨擘蘋果、臉譜網、亞馬遜和從舊金山到波士頓一帶的新興公司是科技的傑齣利用者，但它們並不是我們所討論的數字大師。
事實上，我們甚至沒有把它們包含在我們的研究中。我們想要理解的是占經濟總量90%以上、不以科技為主營業務的企業，是如何利用科技的。所以我們沒有關注矽榖的明星企業，也沒有關注新興企業和其他小型公司。因為它們所麵臨的科技相關的機會和挑戰都與大公司麵對的不同。
我們關注的大公司覆蓋金融業、製造業和醫藥業等各行各業。這些公司對經濟的影響巨大，但卻很少在科技新聞中被提及。它們之中並非所有公司都是數字大師，但很多都利用科技取得瞭驚人成果。我們同時也花費瞭大量時間研究美國以外的公司，原因很簡單，那是一個更廣闊的商業世界。商業科技的擴散是一個全球現象，而我們想要瞭解的是世界上正在發生的事，所以我們對全球的大公司進行研究，以便瞭解它們如何利用最新的信息技術，以及哪種方式最有效。我們研究所有類型的公司，包括那些正在努力和已經成功應對挑戰走嚮數
字化的公司。就像我們之前解釋過的，那些成功的公司—它們遍布不同的行業和部門—被我們稱為數字大師，而數字大師的錶現超越其同業公司。我們的研究錶明，數字大師的利潤率比其競爭者的平均水平高齣26%。它們利用現有的物質能力可多産生9%的收入，而且能在生産過程中提高效率。
正如我們將要證明的，成為數字大師並不是一件不可能完成的任務或者神秘的藝術。它並不需要你去雇用榖歌的精英或者每年在科技上花費20%的收入。當然，它需要一定程度的人力成本和投資，但更重要的是時間、韌性和領導力。有瞭這些，博識的公司就能夠把更
新的科技元素拼接成一個馬賽剋，這並不是一次性的，而是持續不斷的。數字大師，簡言之，可以讓科技在不斷變化的情況下仍為其所用。
我們的研究說服瞭我們—我們也希望通過這本書說服你，因為成為數字大師是每一個企業都能達成的目標。我們將會給齣很多例子，關於數字大師是怎樣的、它為何重要，以及怎樣纔能成為數字大師。我們希望這些例子能讓你感興趣，並利用我們的研究，幫助你開啓自己的數字大師之旅。
這是一次重要的旅程，因為我們不是沒有看到數字技術對商業世界的影響。過去10 年的創新和成果擴散令人驚奇，但這些隻是為之後將會發生的事所做的熱身準備。機器人將變得更加靈敏、機動，能夠洞悉周邊的環境。它們不僅會齣現在工廠，還會齣現在貨棧、倉庫和零售環境中。它們的“近親”—無人駕駛汽車，將會行駛在偏遠地區，而後也許會齣現在人口稠密區。
這些無人機産生的數據將與我們在每件設備上安裝的傳感器的數據流相結閤。就像企業傢吉爾·埃爾巴茲（Gil Elbaz）所說的那樣：“世界是一個大的數據問題。”接下來的幾年將說明埃爾巴茲的評論是一個誇大的敘述，它並不是一個大問題。數字大師會將數據洪流與最新的人工智能、機器學習能力和可視化技術相結閤，並憑藉隨之提升的洞察力做齣更明智的決定，更清楚地看到未來，擺脫低效率，並更好地理解它們的客戶。其他企業都被它們甩在身後。
沒有人能預言未來會發生的所有數字化創新，也許最好的一般性預言來自發明傢和企業傢。風險投資傢馬剋·安德森在《華爾街日報》2011 年的一篇專欄文章中闡述瞭“為什麼軟件正在吞食世界”。
我們完全同意，並想要擴充他的觀點：數字世界的元素—軟件、硬件、網絡和數據正在嚮商業世界滲透，它們來得如此迅速、廣泛和深入。不論行業還是地域，企業都會在將來更加數字化，這是不可避免的，所以熟練運用數字技術的最佳時機正是現在。
如果你想要成為數字大師，請繼續閱讀。第1 章定義瞭數字大師，包括它的含義、它意味著什麼，以及它在不同公司和不同行業之間的區彆。我們的研究鑒定瞭使公司成為數字大師的關鍵特徵。盡管並不容易，但其他想要走相似道路的公司也可以采用這些數字大師所采用的方式。數字大師在兩個能力上十分突齣：它們重新思考並優化業務流程、吸引顧客的方式和商業模式，培養數字技術能力；它們還建立強有力的領導力來預想改革模式並帶動改革。每一項能力都很重要。兩項能力結閤在一起，將使你成為數字大師。
本書接下來的兩個部分將檢驗構成數字大師基因的兩個重要能力。第一部分著重於數字技術能力。這正是數字大師公司的高管們投資和積極安排，藉以改變他們公司的運營方式的能力。第2 章將檢驗數字技術能力可視化程度最高的一方麵——如何吸引客戶。這一能力不僅限於利用網絡和手機應用來改變客戶體驗。第3 章將探索數字技術能力中，不太可視化，但卻同樣重要的元素，即運營過程。數字科技可使公司打破傳統悖論，優化運營，提供高效率和靈活度，以吸引新客戶，開展新商業模式——這些革新過程大都可以持續地在你的競爭者眼皮底下進行。最後，第4 章將討論新的商業模式，從重新配置遞送模式，到創造新型産品和服務，從而重塑整個行業。通過這些模式，你將領先於你的競爭者並在新環境中勝齣。
第二部分著重於另一個重要方麵：領導力。這是數字大師公司的高管們帶動改革的方式。大公司受製於惰性，體係混亂，很難開始，更難保持事物在同一方嚮上行進。我們所見的唯一有效的改革方法是從上到下、從強有力的高管開始、讓員工共同參與的變革。第5 章展示瞭如何創造一個革新的數字願景。願景決定公司的目標，但是很多公司缺少這一關鍵的部分來帶動改革。接著第6 章描述瞭一個與眾不同的動員方式，來激勵員工將想象變為現實。第7 章檢驗瞭數字化管理。願景和接觸都隻是領導力中的一部分。受到激勵的全體員工，即使堅定地相信一個共同的願景，也許仍會沿著不同的方嚮行進。管理者提供防護措施，並確保改革在正確的方嚮上進行。最後，第8 章檢驗瞭你所需要的用以推動改革的科技領導力，數字大師在IT（信息技術）和各業務領導者之間建立的牢固關係，以及這些公司運用這一關係在內部平颱和數字技能上推動變革的方式。
第三部分是領導者的數字改革指南，綜閤瞭之前兩部分的見解，提供具體的管理指導來幫助你建立你自己的數字技術優勢。第9 章是關於齣發點的：構建數字挑戰。這一章告訴我們應如何形成數字化意識，明確齣發點，樹立願景，並讓領導隊伍與之匹配。第10 章展示瞭如何有效利用投資。它提供瞭如何使願景變為行動，建立所需的管理能力以投資於改革的方法。第11 章是關於動員組織以使改革發生的—發齣你理想的信號，贏得參與的權利，建立新的業務，並逐漸發展公司的文化。最後，第12 章討論瞭如何保持變革成果。它包括建立基礎技能、使奬勵和薪酬製度與之匹配，以及不斷監控發展進程。每一章都配有自測練習、有益的實例和技巧，能夠引領你走上成為數字大師的道路。
通過研究，我們得齣的總體結論很簡單：徵兆已經顯現。在未來10 年裏，工業、經濟，也許整個社會都會被一連串之前還隻是齣現在科幻小說裏的，現在卻進入和改變商業世界的科技所改造。成為數字大師具有挑戰性，但是現在正是最好的時機。你等得越久，就越難成為數字大師。
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