包郵第五項修煉1 學習型組織的藝術與實踐彼得聖吉中信齣版社 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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店铺：中信出版社官方旗舰店

出版社：中信出版集团

ISBN：9787508669052

商品编码：24624952794

品牌：中信出版（Citic Press）

具体描述

終身學習的概念提齣者，從個人學習到組織學習再到社會創新，每一個個體、組織機構都要完成的五項修煉

書名：第五項修煉：學習型組織的藝術與實踐
定價：78.00元
作者：彼得聖吉
齣版社：中信齣版集團
齣版日期：2018-02
頁碼：512
裝幀：平裝
開本：32開
ISBN：9787508669052

"《第五項修煉》被《金融時報》稱為有影響力的五部工商巨著之一，被《哈佛商業評論》稱為過去75年有影響力的管理類圖書。彼得?聖吉1990年在《第五項修煉》中即提齣“終身學習”、“學習型組織”的概念，並不斷豐富公司的案例，在之後的幾年中被譯成二三十種文字，1992年榮獲世界企業學會（World Business Academy）的開拓者奬（Pathfinder Award），這本書不僅帶動瞭美國經濟近十年的高速發展，並引發瞭一場創建學習型組織的管理浪潮。
彼得?聖吉長期關注中國企業的發展，並師從南懷瑾先生，西方理論與東方思維，不斷修正與完善自身的管理理念。在互聯網時代，從個人學習到組織學習再到社會創新，每一個個體、組織機構都要完成五項修煉，而第五項修煉——係統思考帶來認知未來的全局思維，是每個人要學習的一項修煉。
第五項修煉係列典藏版選用絲光棉布藝裝幀、絲網印刷，手感，細細品味經典。

"在《第五項修煉》中, 美國麻省理工學院彼得?聖吉明確提齣瞭“學習型組織”的管理理念，以及如何通過五項修煉來打造有學習力的學習型組織，強調從事一項修煉就意味著成為一個終身學習者。在這五項修煉中，重要的一項修煉是係統思考，即第五項修煉。係統思考是觀察整體的修煉，可以幫助我們深刻理解個人嚮內觀、嚮外看的全新方法。一個組織能夠擁有長期競爭力的關鍵在於，有比競爭對手更快、更好的學習力和修煉方法。係統思考還需要開發共同願景、心智模式、團隊學習和自我的修煉，纔能發揮齣潛力。
彼得?聖吉是少有的跨界人纔，能夠整閤係統思考模式和跨界思維，不斷豐富全球公司的發展案例和戰略總結，西方管理學理論和東方哲學思想，同時長期關注中國企業的發展，強調企業在創新和試錯中不斷自我成長和進化的修煉。
我們習以為常的思嚮和秩序是不斷變化的，但係統思考可以提升我們對整體的認知，看清局部和整體的關係，找到整個係統的關鍵影響力。從現實到未來，從實際到未來地踐行從個人學習到組織學習的“知行閤一”。
一、關於五項修煉
1.自我。從個人角度而言，自我是指要有不斷自己能力的願望，有熱情和動力去好好學習。從安於現狀到自我的轉變，就是我們要修煉的項能力。
2.心智模式。每個人對世界都有一些固定的想法、觀點以及思考問題的方式。比如，你和馬雲對於零售行業的心智模式就不一樣。李笑來也說過，什麼是笨呢，就是你每次采取相同的行動還期待取得不同的結果，那就是笨。人之所以每次采取相同的行動，背後的原因就是因為我們的心智模式沒有發生變化。所以，如果你想要精進自己的行為，提升自己的能力，其實要改變的是你的心智模式，讓自己理解和認識這個世界的方式更閤理。
3.共同願景。從團隊的角度而言，共同願景指的是組織裏的所有人擁有一個共同的目標，能夠心往一處使。所以，一個組織要建立學習熱情，步是讓大傢達成共識，有共同目標。
這需要花費大量時間去探尋，是一個團隊在長期成長過程中至關重要的一環。
4.團隊學習。是指要讓團隊的每個人都能夠亮齣自己的心智模式，彼此能夠互相交流、互相啓發，從而讓這個團隊快速地學習和進步。
5.係統思考。這是一種從整體、全局齣發的思考方式。它打破瞭傳統那種局部的、簡單的、單因果的思考方式。認為這個世界是一個係統，而且是相互聯係、彼此影響的。第五項修煉，在某種意義上是前四項修煉的基礎，係統思考的水平也決定瞭前四項修煉終效果的高度。
"

"推薦序宋誌平的學習型組織永遠在路上 // 7
秦朔解決問題需要迴到整體，迴歸根本 // 11
成甲如何打造有能力的學習型組織 // 15
2009年擴充修訂版中文版序 // 19
修訂版序言 // 25
部分我們的行動如何纔能創造和改變現實
|第1章| 從個人學習到組織學習的五項修煉 // 003
從事一項修煉就意味著成為一個終身學習者 // 005
第五項修煉：個人看待自己和世界的新方法 // 013
心靈的轉變：學習的深層含義 // 014
如何實踐 // 016
|第2章| 你的組織有學習障礙嗎？ // 020
障礙1 “我就是我的職位” // 021
障礙2 “對手在外部” // 022
障礙3 主動積極的幻覺 // 023
障礙4 執著於短期事件 // 024
障礙5 煮蛙寓言 // 026
障礙6 試錯法的錯覺 // 027
障礙7 管理團隊的迷思 // 028
學習障礙與修煉 // 029
| 第3 章| 是係統的囚徒，還是我們自己思想的囚徒？ // 031
消費生産和分銷組織模擬實驗：啤酒遊戲 // 031
零售商 // 032
分銷商 // 036
啤酒廠 // 041
係統結構影響行為模式 // 048
重新界定你的影響範圍：如何改善在啤酒遊戲中的錶現 // 053
解決和改進問題取決於我們的思考方式 // 058
第二部分第五項修煉：學習型組織如何看待世界的基石
| 第4 章| 第五項修煉的法則 // 065
法則1 今天的問題來自昨天的“解決方法” // 065
法則2 你越使勁兒推，係統的反彈力越大 // 066
法則3 情況變糟之前會先變好 // 068
法則4 選擇容易的辦法往往會無功而返 // 069
法則5 療法可能比疾病更糟糕 // 069
法則6 快即是慢 // 070
法則7 因和果在時空中並不緊密相連 // 071
法則8 微小的變革可能産生很大的成果—但的杠杆
常常不易被發現 // 072
法則9 魚和熊掌可以兼得—但不是馬上 // 074
法則10 把大象切成兩半得不到兩頭小象 // 075
法則11 不去責怪 // 076
|第5章| 心靈的轉變 // 077
重新看世界 // 077
觀察因果循環// 083
正負反饋和延遲：係統思考的積木塊 // 089
正反饋：發現微小變化是如何增長的 // 090
負反饋：發現穩定因素和抵製的來源 // 094
延遲：事情會發生的……等時候一到 // 099
|第6章| 把係統觀點融入實踐：掌握係統基本模式 // 103
基本模式1 增長極限 // 105
基本模式2 轉移負擔 // 114
|第7章| 是自我局限，還是自我持續地增長 // 125
當我們製造自己的“市場局限”時 // 125
既見樹木，也見森林 // 135
第三部分各項核心修煉：建設學習型組織
|第8章| 自我 // 141
學習型組織的精神 // 141
和精通 // 143
“我們為什麼需要它” // 145
抵製的聲音 // 147
自我的修煉 // 148
自我與第五項修煉 // 171
看清我們與世界的聯係 // 173
在組織中培養自我 // 176
| 第9 章| 心智模式 // 179
好的想法為什麼會失敗？ // 179
孵化新的商業世界觀 // 183
在實踐中進行心智模式的修煉 // 187
把學習實踐製度化 // 191
工具和技能 // 192
心智模式的修煉 // 193
協調一緻重要嗎？ // 205
心智模式與第五項修煉 // 207
| 第10 章| 共同願景 // 209
共同的關懷 // 209
共同願景為什麼關係重大？ // 211
建立共同願景的修煉 // 215
願景的推廣：加入、順從和投入 // 221
共同願景與第五項修煉 // 229
| 第11 章| 團隊學習 // 236
協同校正的智慧潛力 // 236
團隊學習的修煉：讓團隊智商超過個人智商 // 241
學會如何“演練”：匯談 // 264
團隊學習與第五項修煉 // 271
第四部分實踐中的反思
| 導讀|
| 第12 章| 反思型文化的基礎 // 280
建立交流的反思型文化 // 280
人的成長 // 284
把組織看成生命係統 // 289
|第13章| 學習型文化的推動力 // 295
不同的變革方式 // 296
建設適應性組織 // 298
業績與幸福感是動力來源 // 304
|第14章| 戰略思考與8種應用策略 // 307
用戰略眼光思考和行動 // 307
策略1 學習與工作的結閤 // 311
策略2 從現有條件和人力齣發 // 318
策略3 學會雙嚮交流的文化能力 // 321
策略4 建立演練場 // 325
策略5 與核心業務聯係起來 // 328
策略6 建設學習型社區 // 332
策略7 與“對手”協作 // 335
策略8 開發學習型基礎設施 // 338
創造現實而非貼標簽 // 341
|第15章| 領導的新工作 // 343
領導即設計師 // 347
領導即老師 // 356
領導即受托人 // 361
|第16章| 係統的公民 // 370
看清係統 // 372
實踐係統 // 378
麵嚮未來的教育 // 391
| 第17 章| 未來的前沿 // 393
發現並運用自然的模式 // 394
新型 // 397
第五部分總結
| 第18 章| 不可分割的整體 // 409
| 附錄1 | 各項學習修煉 // 413
| 附錄2 | 係統基本模式 // 419
| 附錄3 | U 型過程 // 433
| 注釋| // 437
|2006 年英文修訂版緻謝| // 463
| 譯後記| 學習型組織不是“學習型組織” // 466
"

"彼得?聖吉（Peter M.Senge）
美國麻省理工學院(MIT)斯隆管理學院，國際組織學習協會(SoL)和索奧中國的創始主席。被《商業周刊》評為十大有影響力的管理學人物，被稱為“學習型組織之父”，於1990年提齣“終身學習”、“學習型組織”的概念。
"

"《第五項修煉》引發瞭一場世界範圍內創建學習型組織的管理浪潮。
管理學專傢、企業傢、媒體人、終身學習倡導者力薦：

流行的管理體係很摧殘人，教育界、工商界和政府機構的管理層的任務，應該是使係統優化……彼得?聖吉的著作《第五項修煉》是幫助開始這項工作的好書，他讓我學到瞭許多東西。
——愛德華?戴明（Edwards Deming）博士質量管理運動的先驅

在諸多閱讀過的管理學書籍中，我對彼得?聖吉在《第五項修煉》中提齣的“學習型組織”情有獨鍾。的學習型組織並非一勞永逸，而是永遠在路上。
——宋誌平中國建材集團有限公司董事長、中國企業改革與發展研究會會長

隻有先“係統思考”，像坐“直升機”那樣，飛到更高的層麵去看整體、看全局、看未來，纔能建立共同的願景，提升組織協同，更好地激發人纔的潛能和團隊的，打造學習型組織。20多年過去瞭，《第五項修煉》對當下企業如何麵對不確定的時代，如何獲取可持續能力，仍然具有現實指導意義。重溫經典，相信讀者會有新的啓發、新的收獲。
—— 李惠森李錦記健康産品集團主席兼“無形”官、無限極（中國）有限公司董事長、《思利及人的力量》《自動波領導模式》《“爽工程”：共創更快樂的世界》作者

《第五項修煉》提齣的係統思考模式旨在為人類打開一個新局麵，活齣生命的意義。學習型組織的很多觀點對於我們如何能夠迴到整體、迴到根本、迴到真心有很大的啓發。希望這本書能夠對我們每個人的工作、生活和學習都有所幫助。
——秦朔媒體人、暢銷書作傢

企業傢應該如何學習並打造學習型組織？當代傑齣的管理大師之一彼得?聖吉的著作《第五項修煉》正好解決瞭這個難題：""從長遠來看，你的組織可持續的競爭優勢，就是具有比對手更好更快的學習能力。”如果你和你的組織想保持競爭優勢，這本書不可不讀！
——鄭毓煌清華大學經濟管理學院博士生導師、營創學院院長

麵對當下時代的變革和轉型，想要建立個人和組織不斷適應變化的能力，彼得?聖吉提齣的係統思考尤為重要。它可以幫助我們理解學習型組織的微妙之處：個人看待自己和世界的新方法，由此認清我們的行動如何導緻瞭所麵對的問題。這個時代需要第五項修煉，我們也一直在努力建設、推廣學習型組織，不斷發現自己如何創造現實，以及自己如何改變現實。
——雷文濤有書創始人

培養人的認知習慣是需要時間的，但如果知道一些訓練的方法，就能事半功倍，加速提升認知能力，《第五項修煉》便為我們提供瞭方法和工具。
——成甲《好好學習》作者、“”APP說書人、北京京都風景旅遊規劃設計院常務副院長

《第五項修煉》被譽為是21世紀的管理聖j，它的成功和之處不僅在於理論，而在於它的可操作性和對實踐的指導。它可以幫助個人和企業提高自我認知能力、提升係統思考、掌握未來的能力。
——總裁讀書會
"

"從事一項修煉就意味著成為一個終身學習者
1903年12月的一個寒冷而晴朗的早上，北卡羅來納州基蒂霍剋鎮的萊特兄弟用一架並不結實的飛行器證實瞭動力飛行是可能的，並由此發明瞭飛機。但是，麵嚮普通大眾的商業航空服務，直到30 多年後纔齣現。當一個想法在實驗室中被驗證為可行的時候，工程師們會說：一個新概念被“發明”瞭。但概念發明以後，還要在有實用價值的成本範圍內，以一定的規模進行可靠的復製，它纔能成為一項“創新”。如果那個創新概念足夠重要，比如電話、電腦或商用飛機，那它就是一項“基礎創新”—它會創造一個新産業，或者改變某個現有的産業。在這個意義上，學習型組織已經被發明瞭，但還沒有成為一項“創新”。
在工程領域，當一個概念從發明嚮創新轉變時，會有很多不同的“構件技術”整閤。從不同的研究領域分彆開發齣來的一些構件，逐步成為一個技術集閤，它們對各自的成功應用互為關鍵。而在這個技術集閤形成之前，那個概念雖然在實驗室可行，但不會達到它在實踐的潛力。
萊特兄弟證明瞭動力飛行是可能的，但直到1935 年麥道公司推齣DC–3 型飛機，纔標誌著商業航空時代的開端。DC–3 型飛機是首款在經濟和空氣動力學領域都很成功的機型，而在此前的30 年間（孵化基礎創新一般需要這麼長時間），無數次商業飛行實驗都失敗瞭。就像學習型組織早期的實驗一樣，早期的飛機並不可靠，也沒有獲得適當規模上的成本效益。
DC–3 型飛機次把五項關鍵的構件技術成功地整閤在一起。這包括：可變螺距螺鏇槳、可伸縮起落架、一種稱為“單體殼”的輕型鑄造機身、星型氣冷發動機和機翼襟翼。DC–3 的成功需要五項技術的全部：這意味著五項技術缺一不可—僅有四項還不夠。波音公司1934 年推齣的247 型飛機，擁有除機翼襟翼以外的其他四項技術。但波音的工程師們發現，這種沒有襟翼的飛機在起飛和降落時很不穩定，為此他們不得不縮小發動機的尺寸。今天，我認為有五項新的構件技術正在逐步集中到學習型組織創新過程中。雖然是分彆開發的，但就像任何技術集閤一樣，我認為它們中的每一項都將成為其他各項成功運用的關鍵。每一項技術對於從事“學習型”的、能持續開拓能力以實現自己高理想的組織建設工作，都至關重要。這五項技術是：
係統思考（systems thinking）。當烏雲密布、天色昏暗、樹葉微微飄捲的時候，我們就知道快要下雨瞭。我們還知道，一場暴風雨的雨水將會進入數英裏之外的地下水係統，而明天的天空又要放晴。這些事件發生在距離相對很遠的時空裏，但它們都以同一個模式相互關聯。每一個事件都對其他事件産生影響，而這種影響通常是隱藏在我們視覺觀察之外的。隻有通過仔細考慮這個模式的整體，而不僅僅是其中的某個部分，你纔能理解暴風雨係統。
商業以及其他人類活動也是一種係統。這些活動也是由一係列相互關聯的行動所組成的無形網絡編織在一起，但這些活動之間的相互影響，常常需要很多年的時間纔能完全顯現齣來。由於我們自己“身在此山中”，要看清整個係統演變的模式便是難上加難瞭。因此，我們總是把注意力集中在為係統的各個孤立組成部分拍攝快照上，然後納悶為什麼我們深層的問題總是得不到解決。係統思考是一個概念框架，一個知識體係，一個在過去50年裏開發齣來的工具係列，它的功能是讓各類係統模式全部清晰可見，並且幫助我們認識如何地改變這些模式。雖然這些是新工具，但其背後的基本世界觀，卻可以很容易地靠直覺來把握：實驗錶明，年輕的孩子們可以很快學會係統思考。
自我（personal mastery）。“”（mastery）一詞或許帶有獲取對人或物的支配和控製的含義，但它也可以錶達一種特殊的精通和熟練程度，例如一位技術精湛的手藝人對於陶器或編織品的造詣。在自我方麵修養水平高的人，能夠始終如一地為實現他們內心深處關心的成果而努力，實際上，他們對待自己的生活，就像藝術傢對待一件藝術品一樣。他們之所以能這麼做，是因為他們對自己的終身學習過程有全身心的投入。
自我是不斷澄清和加深我們的個人願景的修煉，是持續集中我們的能量、增強我們的毅力，並客觀地觀察現實的修煉。因而，它是學習型組織的重要基石—或者說是學習型組織的精神基礎。一個組織在學習方麵的信念和能力，不會超過組織成員在這方麵的信念和能力。這項修煉的根基在於東方和西方的精神傳統，當然也存在於世俗生活傳統中。但是，很少有組織機構鼓勵他們的成員以這種方式成長發展。這樣做的結果是令巨大的資源處於未開發狀態：“剛進公司的時候人人都聰明伶俐，受過良好的教育，精力充沛，渾身充滿乾勁兒，並渴望做齣突齣的成績，”漢諾瓦的奧布賴恩說：“而當這些人到30 歲時，卻隻有少數人進入瞭職場快速發展通道，其餘的就在周末‘花自己的時間’做自己想做的事瞭。他們沒瞭信念，也沒瞭使命感，職業生涯開始時的激情也消失瞭。我們隻他們很少的精力，至於他們的心靈，我們根本就得不到。”
而且，隻有少得令人吃驚的成年人能夠嚴謹地努力實踐自我的修煉。如果你去問人們對自己的生活有什麼追求，大多數成年人經常會首先提到他們不想要的東西，他們會說，“我想讓丈母娘（或婆婆）搬齣去”，或者“我希望我的腰疼病好起來”。在自我的修煉中，我們一開始就要弄清楚，在我們為實現自己高理想而生活的過程中，哪些是重要的東西。
在這裏，我關心的是個人學習與組織學習的關係，以及個人和組織的相互承諾和信念，還有由學習者組成的企業和事業機構所具有的特殊精神風貌。
心智模式（ mental models）。心智模式是決定我們對世界的理解方法和行為方式的那些根深蒂固的假設、歸納，甚至是圖像、畫麵或形象。我們通常不能察覺自己的心智模式以及它對自己行為的影響。例如，我們看到某個同事著裝優雅，就暗想“她是鄉村俱樂部會員”。而如果有人不修邊幅，我們可能就感到“他不在乎彆人怎麼想”。在各種管理工作環境中，什麼可以做、什麼不可以做的心智模式的堅固程度，絲毫不比這些遜色。許多有關新興市場，或有關組織機構中對於過時的運作習慣的深刻見解總是得不到實施，原因就在於它們遇到瞭強有力的、隱蔽的心智模式的抵觸。
例如，在20世紀70年代初，荷蘭皇傢殼牌公司就理解瞭隱蔽的心智模式的廣泛影響力，他們是做到這一點的傢大公司。殼牌公司在70年代和80年代的成功[從世界七大石油公司中的弱小者上升到與埃剋森（Exxon）並肩稱雄]，是在世界石油市場經曆的變化時期[石油輸齣國組織（OPEC）誕生，油價和儲量劇烈變化，以及後來的蘇聯解體]。殼牌成功的原因在很大程度上可歸結為學習如何顯現並挑戰經理人的心智模式，並把這作為準備應對變化的修煉。80年代殼牌公司的集團規劃協調人德赫斯曾說過，要適應不斷變化的商業環境並實現持續增長，必須依賴“組織機構的學習，即管理團隊成員看待本公司、競爭對手和市場的集體心智模式的轉變過程。因此，我認為規劃就是學習，而公司規劃就是組織機構的學習”。
心智模式的修煉要從審視自己開始—學習如何把我們內心的、有關世界的圖像展露齣來，讓它們“浮齣水麵”，並嚴格仔細地加以審查。這項修煉還包括“富於學習性”的交流溝通：把好奇地探尋他人（inquiry）與宣揚自己的想法（advocacy）相結閤，在地錶達自己思想的同時，也開放自己的思想，以接受他人的影響。
共同願景（shared vision）。如果說有一種關於領導力的理念，數韆年來一直給予組織機構激勵和啓迪，那就是要有能力不斷地分享我們所追求的未來圖景。如果組織中沒有全體成員分享的共同目標、價值觀和使命感，很難想象這個組織能夠保持其在某種程度上的偉大稱謂。這種使命，對IBM來說是“服務”；對寶麗來公司是“即時照相”；對福特汽車公司來說是“公共大眾交通工具”；而對蘋果公司來說則是 “為（主流以外的）其餘人設計的電腦”。雖然類彆和內容相差甚遠，但這些組織都無一例外地用共同的身份和命運歸屬感把人們成功地凝聚在一起。
當真心的願景建立起來的時候（這不同於大傢都熟悉的“願景聲明”），人們都會力行，用心學習，積極上進。這不是因為有人叫他們這麼做，而是因為他們想這麼做。雖然很多有個人願景，但他們卻從沒能把它變為激勵組織的共同願景。很多時候，公司的共同願景僅僅是圍繞某個領導的個人魅力，或者使大傢興奮一時的某種危機。但是，如果可以挑選，大多數人不僅在危機時刻會選擇一個高尚的目標，在所有時間裏都會如此。我們隻是缺少把個人願景變為共同願景的修煉—不是“烹飪手冊”，而是一係列基本原則和引導性的練習方法。共同願景的實際訓練涉及分享共同“未來圖景”的挖掘技巧，這種共同圖景會激發的信念、行動意願和投入參與，而不隻是服從。在掌握這項修煉的過程中，會瞭解到，用硬性指派的方法發布一個願景，不論他自己認為這個願景有多麼真切，總會導緻適得其反的結果。
團隊學習（team learning）。一個工作很投入的管理團隊，每個成員的智商都在120 以上，為什麼他們的集體智商卻隻有63？團隊學習的修煉所針對的就是這個奇怪的悖論。我們知道團隊是能夠學習的。無論是在體育、錶演藝術還是科學領域，有時甚至在工商領域，都有集體智慧超過每個成員、協同行動能力開發齣色的突齣的團隊樣闆。團隊在學習時，不僅能做齣非同尋常的成績，而且每個成員都能比在其他情況下更迅速地成長。團隊學習的修煉要從“匯談”（dialogue）開始。
匯談是團隊成員暫時忘掉假設和成見而進入的“共同思考”的過程。希臘文dialogos是指思想在一組人群裏的自由流動和溝通，它使集體得以實現個人無法完成的洞悉和領悟。有趣的是，很多“原始”文化保留瞭匯談的做法，像美洲印第安文化，而現代社會卻幾乎完全把它丟掉瞭。現在，匯談的原則和實踐方法正在被重新發現並應用在當前的環境中。
匯談的修煉還需要學習如何辨彆團隊中那些妨害學習的交往模式。自我防衛的習慣模式常常是團隊交往中根深蒂固的障礙。如果沒有察覺，這種習慣模式就會妨害學習。而如果有所察覺並且創造性地使它浮齣水麵，它還能加速學習進程。
團隊學習之所以重要，是因為團隊，而非個人，纔是現代組織的基本學習單位。這纔是要動真格的地方。除非團隊能夠學習，否則組織是不能學習的。
如果學習型組織可以稱作某種工程創新，例如飛機或個人電腦，那麼它的組成構件就應該稱為各種“技術”。而對於人的行為領域的創新，其組成部件則應該是一些修煉（disciplines）。
從事一項修煉就意味著成為一個終身學習者，這個過程永無止境，你要花一輩子的時間來掌握和精通它。你永遠不能說，“我們是個學習型組織”，就好比你也不能說，“我是個開悟之人”。你越是學習就越能深切地感受到自己的無知。因此，一個公司不可能是“的”，因為它不可能達到一種永恒的境界；它總是處在學習修煉的實踐過程中，要麼變得更好，要麼變得更差。
組織能夠從各種訓練中受益，這其實不是全新的概念。畢竟，像財會等管理領域的訓練，已經有很長時間的曆史瞭。但五項學習修煉與其他大傢更熟悉的管理訓練的不同之處在於，它們是關於個人自身的修煉。每一項修煉都涉及我們如何思考、如何交往以及如何相互共同學習。從這個意義上講，它們更像藝術訓練，而不像傳統的管理訓練。另外，財會當然對“計分”很有用，但不能依靠它來完成組織建設的微妙細緻的工作，也不能加強組織的創新和創造能力，更不能吸收消化新的訓練科目，以完成戰略計劃、製定政策和設計組織結構。也許正因為這樣，一些偉大的組織常常是轉瞬即逝，在鼎盛一時的得意之後，便悄然墮入平庸。
實踐一項修煉不是效仿一個樣闆。管理創新常常被形容為所謂的領袖企業的“佳實踐”。我認為，對佳實踐的標杆管理可以打開人們的眼界，看到什麼是可能做到的；但這也可能弊大於利，因為它把注意力引嚮零碎的模仿抄襲和攀比。豐田公司一位經驗豐富的經理在接待瞭一百多個高管參觀團後評論說：“他們總是說，‘哦對瞭，你們有看闆管理係統，我們也有。你們有質量圈，我們也有。你們的員工填寫標準工作說明錶，我們也一樣。’他們都隻看到瞭那些局部的東西，並進行瞭模仿。而他們看不到所有的局部整閤在一起運行的方式。”我不認為通過模仿彆人能夠成就一個偉大的組織，就像任何個人的偉大不能通過試圖照抄其他“偉人”來實現一樣。把五項構件技術整閤在一起的DC–3型飛機起飛之時，就是商務航空工業的誕生之日。DC–3型飛機不是這個整閤過程的終結，恰恰相反，它是一個新興工業的先行者。與此相似，五項學習修煉的聚閤並不意味著學習型組織創建的完成，而僅僅是實驗和改進的新浪潮的開始。
"