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內容簡介

　　《成本與效益》把管理、財務和會計領域提高到瞭一個全新的水準。作者展示瞭先進的會計法原理如何推動企業的績效，其中包括業務基礎成本法和其他成本管理技術，如目標成本法和凱森成本法。作者使用從世界範圍的先進企業中選齣的實例，包括西門子、惠普、電話電報公司、瑞典電綫製造商康泰爾、麒麟啤酒和寶潔等公司，來說明如何創建整閤的、以知識為基礎的係統，以便為當時和過去的績效提供有意義的信息。

作者簡介

　　羅伯特·S·卡普蘭，哈佛商學院領導力開發專業Marvin Bower教授，著有《平衡計分卡》等書。

　　羅賓·庫珀，管理學教授，剋萊濛特研究生院彼得·德魯剋管理中心日本/美國關係研究中心主任，曼徹斯特商學院戰略成本管理客座教授。
　　卡普蘭和庫珀被公認為是創新成本管理係統理論研究和應用方麵的領導者。

目錄

第1章 成本和績效管理係統簡介
第2章 設計成本和績效衡量係統的四階段模型
第3章 第二階段係統：標準成本和彈性預算係統
第4章 用於學習和改進的第三階段係統：更新和補充標準成本係統
第5章 用於學習和改進的第三階段係統：持續改善成本係統和準利潤中心
第6章 作業成本法介紹
第7章 計量資源産能成本
第8章 作業成本管理：運營中的應用
第9章 戰略作業成本管理：産品組閤與定價
第10章 戰略作業成本管理：客戶
第11章 戰略作業成本管理：供應商關係與産品開發
第12章 服務行業中的作業成本法
第13章 擴展作業成本係統
第14章 第四階段係統：整閤作業成本法與企業級係統
第15章 第四階段使用作業成本法編製預算和製定轉移定價

精彩書摘

前言
本書是講述成本和績效管理係統如何提高企業盈利性和績效的實用指南，適閤管理層使用。以一種綜閤而全麵的方式將我們過去15年來為企業開發的現代成本管理方法整閤在一起。管理者可能聽說過諸如作業成本法（activity based costing, ABC）、作業成本管理（activitybased management, ABM）、持續改善成本法（kaizen costing）、目標成本法（target costing）以及非財務績效指標（nonfinancial performance measures）等創新性成本管理方法，但是這些革新性的觀點是如何融閤在一起的？它們之間是互為替代還是互為補充？它們和現行的財務係統是否兼容？抑或企業是否不得不將現行的係統替換為一個新的整閤係統？本書將為這些問題提供明確的答案。
我們使用兩個重要的概念：第一，作業成本的精確計量；第二，通過持續和非持續的改進實現成本降低。這些概念使得財務功能從對曆史事項的被動報告者轉變為未來事項的主動影響者。本書闡述瞭從反饋性成本管理到前饋性成本管理的概念性飛躍。通過這種途徑，成本與績效衡量體係與戰略製定和執行以及運營改善整閤到瞭一起。
今天很多企業以極高的價格安裝瞭新的企業級係統（enterprise wide systems, EWS，也稱為企業資源計劃係統，enterprise resource planning, ERP）。企業級係統的使用提齣瞭關於現代成本管理的兩個關鍵問題：
1.企業級係統能夠輕鬆提供關於作業、流程、産品以及顧客成本的準確信息嗎？這些信息目前隻能通過以獨立個人計算機為基礎的作業成本係統提供。
2.企業級係統能自動提供管理者和員工用以改善現在和未來運營的相關的、及時的信息嗎？
兩個問題的答案都是“不”！隻有管理者理解瞭作業成本法和績效改進的基本概念後，他們纔能充分利用新係統的成本管理潛力。
我們寫這本書是為瞭幫助管理者從成本管理理論的最新發展和新的企業級係統的應用中有所收獲，其中大部分的收獲在不使用EWS時就能夠獲得。因此，沒有企業級綜閤財務係統的公司依然能夠通過書中的新觀點取得大部分的收獲，但為瞭發揮現代成本管理的全部潛力，公司可能需要將不同來源的信息整閤起來，而這種信息整閤隻能由EWS完成。
本書圍繞一個四階段成本模型的演進來組織。我們描述瞭很多公司避免瞭第一階段的弊端，在這一階段成本係統甚至不能勝任例行的定期財務報告。然而，這些仍然處在第二階段的公司，其成本和績效信息僅來自於編製定期財務報告的係統。我們提倡公司通過轉嚮第三階段來開始它們的徵程，在這一階段中它們開發瞭定製的、獨立的方法，與正式的財務係統分離，以衡量企業成本（采用ABC方法）並嚮員工提供相關的、及時的績效衡量指標反饋。
我們最初的關於作業成本法和績效衡量的著作齣版於20世紀80年代中期。從那時開始，我們提齣瞭幾個重要的觀點以增強成本管理係統的能力。即使在今天，許多新的ABC係統的應用也無法融入這些更新的觀點和概念，尤其是企業産能的關鍵作用。結果是大多數使用者僅僅利用瞭現代成本管理潛在好處的一小部分，很少有公司開發融閤瞭前饋和反饋技術的整閤成本管理係統。
本書講述瞭先進的ABC係統的全麵功能。書中清晰地錶明瞭ABC係統並不受製於企業類型，也不僅僅用於計量和管理製造業企業的産品成本。書中提供瞭關於公司如何在多種作業基礎管理中應用ABC信息：推動流程改進；管理産品多樣化；在訂購、定價、分銷中增強客戶關係；管理供應商關係以獲得低成本而不僅僅是低價格；影響未來的産品設計、服務和客戶關係。我們說明瞭現代成本管理應該如何應用於製造和服務業企業，並橫跨整個企業作業的全部價值鏈。本書還包含瞭作業成本管理係統幫助其他企業改進創新的很多實例，比如重新設計、約束理論、目標成本法、經濟增加值。
除瞭解釋如何從作業成本係統中獲得更大的價值外，我們還闡述瞭處於第三階段的公司如何使用財務信息直接嚮一綫員工提供反饋，以支持他們持續改進的作業。
我們不采用清單的方式來描述實施整閤成本管理係統的十個簡易步驟，相反，我們提供作業成本法和績效衡量的概念基礎，同時告訴管理者如何按照新的成本係統所産生的信息采取行動並獲得收益。
第三階段係統的收獲，從ABM和財務反饋到員工，對所有公司都適用。以上手段都可以通過在計算機硬件和軟件上的極小花費來實施。我們希望本書能鼓勵公司通過將現行的成本和績效衡量係統提升到使用定製、獨立係統所提供的高效平颱上開始轉嚮現代成本管理。
我們並沒有停留在從現行係統嚮第三階段係統轉變的進程，我們的第二個主要目的是闡述公司能夠嚮第四階段邁進：在這一階段中，成本和績效衡量被整閤進企業報告和管理流程的核心結構中。這種整閤使得成本管理和績效衡量能夠以前饋的模式發揮作用。現在的主要目標是推動未來績效的改進，而不是對過去績效的反饋。目標成本法和持續改進成本法在這次嚮前饋導嚮的轉變中發揮瞭作用。
信息技術的發展為企業提供瞭把成本和績效衡量整閤在一起，嚴密設計齣滿足管理者需要的一套係統的機會。除非管理者真正理解新的成本和績效衡量係統的能力和局限性，否則從整閤係統中獲得好處不一定能完全實現。沒有這些理解，管理者可能以為他們已經獲得瞭一個現代的、整閤的成本管理係統，但其實他們隻會把從舊的第二階段的成本係統中帶來的過時思想重新注入一個新的（而且昂貴得多的）信息技術平颱。
本書說明瞭如何將ABC概念融入公司的企業報告和管理流程中，諸如預算、轉移定價以及今天所做的關於未來産品、服務、運營和客戶的決策所帶來的財務後果的假設分析。大多數財務係統甚至先進的ABC係統仍然在報告曆史，它們也許比以前的財務係統報告得更準確和及時，但仍然隻是提供一個關於企業曆史軌跡的精彩描述而不是幫助高層管理團隊尋找一個新的、盈利性更強的通往未來之路。例如，許多管理者仍然把大部分企業費用視為固定的，我們將說明在企業的作業基礎預算過程中如何把明顯的固定成本轉換為變動成本。如果管理者想要改變所謂的固定成本，他們必須在預算過程中涉及關於決策的成本結果的預測信息，他們必須能夠模擬其他備選決策産生的成本後果，然後製定當前決策，並提供新的資源去執行這些決策。企業隻有將更準確的成本信息融入其預算和資源分配過程中，纔能實現這些信息所帶來的全部好處。企業級係統使作業基礎預算成為一種現實可能。
我們從基礎開始，這些觀點將以一種整閤的、積纍式的方式演進——每一章的內容都建立在前麵給齣的概念之上。對現行成本係統提齣批評的讀者可以略讀第3章，瞭解瞭ABC係統基本原理的讀者可以略讀第6章。
各章的思想都利用實踐中的案例予以闡述,其中的許多例子都在我們的哈佛商學院案例研究中有相當詳細的印證，這在全書中都有介紹。有興趣的讀者可以從哈佛商學院齣版社直接訂閱這些案例以獲得關於這些研究的更多信息。
在形成本書思想的過程中，我們明顯地從許多北美、歐洲和日本的與我們閤作長達15年以上的個人和組織中受益。數十份案例研究來自一些願意介紹其實施新成本管理係統經驗的創新型公司，這需要成百上韆人的閤作，我們從他們每個人那裏都學到瞭東西，在此嚮他們能讓我們研究他們的經驗而錶示感謝，恕不一一列舉。

前言/序言

　　本書是講述成本和績效管理係統如何提高企業盈利性和績效的實用指南，適閤管理層使用。以一種綜閤而全麵的方式將我們過去15年來為企業開發的現代成本管理方法整閤在一起。管理者可能聽說過諸如作業成本法（activity based costing, ABC）、作業成本管理（activitybased management, ABM）、持續改善成本法（kaizen costing）、目標成本法（target costing）以及非財務績效指標（nonfinancial performance measures）等創新性成本管理方法，但是這些革新性的觀點是如何融閤在一起的？它們之間是互為替代還是互為補充？它們和現行的財務係統是否兼容？抑或企業是否不得不將現行的係統替換為一個新的整閤係統？本書將為這些問題提供明確的答案。
　　我們使用兩個重要的概念：第一，作業成本的精確計量；第二，通過持續和非持續的改進實現成本降低。這些概念使得財務功能從對曆史事項的被動報告者轉變為未來事項的主動影響者。本書闡述瞭從反饋性成本管理到前饋性成本管理的概念性飛躍。通過這種途徑，成本與績效衡量體係與戰略製定和執行以及運營改善整閤到瞭一起。
　　今天很多企業以極高的價格安裝瞭新的企業級係統（enterprise wide systems, EWS，也稱為企業資源計劃係統，enterprise resource planning, ERP）。企業級係統的使用提齣瞭關於現代成本管理的兩個關鍵問題：
　　1.企業級係統能夠輕鬆提供關於作業、流程、産品以及顧客成本的準確信息嗎？這些信息目前隻能通過以獨立個人計算機為基礎的作業成本係統提供。
　　2.企業級係統能自動提供管理者和員工用以改善現在和未來運營的相關的、及時的信息嗎？
　　兩個問題的答案都是“不”！隻有管理者理解瞭作業成本法和績效改進的基本概念後，他們纔能充分利用新係統的成本管理潛力。
　　我們寫這本書是為瞭幫助管理者從成本管理理論的最新發展和新的企業級係統的應用中有所收獲，其中大部分的收獲在不使用EWS時就能夠獲得。因此，沒有企業級綜閤財務係統的公司依然能夠通過書中的新觀點取得大部分的收獲，但為瞭發揮現代成本管理的全部潛力，公司可能需要將不同來源的信息整閤起來，而這種信息整閤隻能由EWS完成。
　　本書圍繞一個四階段成本模型的演進來組織。我們描述瞭很多公司避免瞭第一階段的弊端，在這一階段成本係統甚至不能勝任例行的定期財務報告。然而，這些仍然處在第二階段的公司，其成本和績效信息僅來自於編製定期財務報告的係統。我們提倡公司通過轉嚮第三階段來開始它們的徵程，在這一階段中它們開發瞭定製的、獨立的方法，與正式的財務係統分離，以衡量企業成本（采用ABC方法）並嚮員工提供相關的、及時的績效衡量指標反饋。
　　我們最初的關於作業成本法和績效衡量的著作齣版於20世紀80年代中期。從那時開始，我們提齣瞭幾個重要的觀點以增強成本管理係統的能力。即使在今天，許多新的ABC係統的應用也無法融入這些更新的觀點和概念，尤其是企業産能的關鍵作用。結果是大多數使用者僅僅利用瞭現代成本管理潛在好處的一小部分，很少有公司開發融閤瞭前饋和反饋技術的整閤成本管理係統。
　　本書講述瞭先進的ABC係統的全麵功能。書中清晰地錶明瞭ABC係統並不受製於企業類型，也不僅僅用於計量和管理製造業企業的産品成本。書中提供瞭關於公司如何在多種作業基礎管理中應用ABC信息：推動流程改進；管理産品多樣化；在訂購、定價、分銷中增強客戶關係；管理供應商關係以獲得低成本而不僅僅是低價格；影響未來的産品設計、服務和客戶關係。我們說明瞭現代成本管理應該如何應用於製造和服務業企業，並橫跨整個企業作業的全部價值鏈。本書還包含瞭作業成本管理係統幫助其他企業改進創新的很多實例，比如重新設計、約束理論、目標成本法、經濟增加值。
　　除瞭解釋如何從作業成本係統中獲得更大的價值外，我們還闡述瞭處於第三階段的公司如何使用財務信息直接嚮一綫員工提供反饋，以支持他們持續改進的作業。
　　我們不采用清單的方式來描述實施整閤成本管理係統的十個簡易步驟，相反，我們提供作業成本法和績效衡量的概念基礎，同時告訴管理者如何按照新的成本係統所産生的信息采取行動並獲得收益。
　　第三階段係統的收獲，從ABM和財務反饋到員工，對所有公司都適用。以上手段都可以通過在計算機硬件和軟件上的極小花費來實施。我們希望本書能鼓勵公司通過將現行的成本和績效衡量係統提升到使用定製、獨立係統所提供的高效平颱上開始轉嚮現代成本管理。
　　我們並沒有停留在從現行係統嚮第三階段係統轉變的進程，我們的第二個主要目的是闡述公司能夠嚮第四階段邁進：在這一階段中，成本和績效衡量被整閤進企業報告和管理流程的核心結構中。這種整閤使得成本管理和績效衡量能夠以前饋的模式發揮作用。現在的主要目標是推動未來績效的改進，而不是對過去績效的反饋。目標成本法和持續改進成本法在這次嚮前饋導嚮的轉變中發揮瞭作用。
　　信息技術的發展為企業提供瞭把成本和績效衡量整閤在一起，嚴密設計齣滿足管理者需要的一套係統的機會。除非管理者真正理解新的成本和績效衡量係統的能力和局限性，否則從整閤係統中獲得好處不一定能完全實現。沒有這些理解，管理者可能以為他們已經獲得瞭一個現代的、整閤的成本管理係統，但其實他們隻會把從舊的第二階段的成本係統中帶來的過時思想重新注入一個新的（而且昂貴得多的）信息技術平颱。
　　本書說明瞭如何將ABC概念融入公司的企業報告和管理流程中，諸如預算、轉移定價以及今天所做的關於未來産品、服務、運營和客戶的決策所帶來的財務後果的假設分析。大多數財務係統甚至先進的ABC係統仍然在報告曆史，它們也許比以前的財務係統報告得更準確和及時，但仍然隻是提供一個關於企業曆史軌跡的精彩描述而不是幫助高層管理團隊尋找一個新的、盈利性更強的通往未來之路。例如，許多管理者仍然把大部分企業費用視為固定的，我們將說明在企業的作業基礎預算過程中如何把明顯的固定成本轉換為變動成本。如果管理者想要改變所謂的固定成本，他們必須在預算過程中涉及關於決策的成本結果的預測信息，他們必須能夠模擬其他備選決策産生的成本後果，然後製定當前決策，並提供新的資源去執行這些決策。企業隻有將更準確的成本信息融入其預算和資源分配過程中，纔能實現這些信息所帶來的全部好處。企業級係統使作業基礎預算成為一種現實可能。
　　我們從基礎開始，這些觀點將以一種整閤的、積纍式的方式演進——每一章的內容都建立在前麵給齣的概念之上。對現行成本係統提齣批評的讀者可以略讀第3章，瞭解瞭ABC係統基本原理的讀者可以略讀第6章。
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　　在形成本書思想的過程中，我們明顯地從許多北美、歐洲和日本的與我們閤作長達15年以上的個人和組織中受益。數十份案例研究來自一些願意介紹其實施新成本管理係統經驗的創新型公司，這需要成百上韆人的閤作，我們從他們每個人那裏都學到瞭東西，在此嚮他們能讓我們研究他們的經驗而錶示感謝，恕不一一列舉。

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