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內容簡介

　　

三位具有豐富項目管理實踐與谘詢經驗的資深項目經理，通過形象直觀的圖錶解析、清晰嚴謹的運作流程、簡易實用的操作模闆、豐富生動的管理實例，幫助提升和激發讀者以下方麵的能力：評估組織建立項目管理辦公室（PMO）的必要性及建立的條件是否成熟；嚮管理層推薦PMO的理念和價值，製訂閤適的PMO建設計劃；帶領或直接參與PMO建設項目團隊，並在其中擔當重要角色；協助或參與PMO的有效運作，成為PMO成員，或為PMO提供支持。本版新增瞭PMO的3個關鍵職能、治理環和PMO價值的度量指標等內容。

作者簡介

許江林女士擁有15年項目管理一綫經驗，先後在海爾、朗訊、惠普等三傢公司擔任高級項目經理，帶領多個重量級IT項目的成功實施。從2006年起至今，許江林作為專職項目管理顧問和培訓師，緻力於為企業建立和優化項目管理流程體係，設計項目經理能力發展框架，並定製開發培訓課程，為企業管理或指導具體的重大項目。谘詢和培訓客戶包括中科院信工所、中國信通院、東風零部件集團、光大銀行、諾基亞、SMC公司等。2015-2016年期間，被聘為中糧集團標杆管理中心專傢委員會成員。

目錄

第1章 PMO的概念和存在形式 / 1

1．1 項目在組織中的地位 / 2
1．2 項目組閤、項目集及項目之間的關係 / 4
1．3 什麼是項目管理辦公室（PMO） / 5
1．4 職能型組織中的PMO / 6
1．5 矩陣型組織中的PMO / 7
1．6 項目型組織中的PMO / 7
1．7 復閤型組織中的PMO / 9
1．8 多層級的PMO / 10
1．9 孤島型部門級PMO / 10
1．10 PMO與項目經理的關係 / 12
1．11 PMO與項目經理的經理的關係 / 13
1．12 PMO聘任的專傢委員 / 13
1．13 PMO的其他乾係人 / 14
1．14 PMO職能綜述 / 15

第2章 PMO的戰略職能 / 17

2．1 戰略是什麼 / 18
2．2 PMO責任範圍的圈定 / 18
2．3 戰略規劃路綫圖與項目組閤路綫圖 / 21
2．4 製訂項目投資組閤計劃 / 22
2．5 製定項目準入標準 / 25
2．6 製定項目優先級標準 / 27
2．7 製定多項目衝突處理規則 / 30
2．8 製定項目退齣標準 / 34
2．9 監控成果過渡，確保戰略落地 / 38
2．10 製定項目成功標準 / 41
2．11 對戰略一緻性進行持續監管 / 43

第3章 PMO的治理職能 / 45

3．1 治理是什麼 / 46
3．2 項目治理的主體 / 46
3．3 項目治理的目的 / 48
3．4 什麼是無效治理 / 50
3．5 治理的關注麵――治理環 / 52
3．6 監管項目績效 / 53
3．7 監管項目重大問題 / 56
3．8 監管項目重大變更 / 58
3．9 監管項目重大風險 / 59
3．10 監管項目環境變化及溝通 / 60
3．11 監管項目收益 / 61
3．12 監管流程及閤規性 / 62
3．13 治理框架――項目生命周期 / 63

第4章 PMO對選擇階段項目的治理 / 67

4．1 項目選擇概述 / 68
4．2 PMO在項目選擇階段的職責綜述 / 70
4．3 通用的項目選擇過程 / 71
4．4 內部項目選擇階段PMO的職責和評審工作 / 74
4．5 客戶項目選擇階段PMO的職責和評審工作 / 84

第5章 PMO對啓動和計劃階段項目的治理 / 96

5．1 PMO在項目啓動和計劃階段的職責綜述 / 97
5．2 PMO在啓動和計劃階段的行政支持工作 / 98
5．3 PMO在啓動和計劃階段的主要監控環節 / 100
5．4 PMO在啓動和計劃階段的主要評審活動 / 103

第6章 PMO對實施階段項目的治理 / 106

6．1 項目實施階段PMO的職責綜述 / 107
6．2 PMO確定項目績效管理方法 / 108
6．3 PMO在實施階段的主要監控環節 / 120
6．4 PMO在實施階段的主要審查活動 / 123
6．5 PMO在實施階段的其他工作 / 135
第7章 PMO對危機項目的治理 / 144

7．1 確定危機項目，委派整改組長 / 145
7．2 成立整改小組，召開啓動會議 / 147
7．3 調查項目狀況，確定主要問題 / 151
7．4 重新修訂項目目標，製訂詳細整改計劃 / 160
7．5 執行整改計劃，重樹團隊信心 / 163
7．6 完成整改，建立項目新基綫 / 165
研討會 / 168

第8章 PMO在項目收尾和評價階段的職責 / 172

8．1 項目收尾和評價概述 / 173
8．2 PMO在項目收尾和評價階段的職責綜述 / 175
8．3 PMO在收尾和評價階段的主要監控環節 / 176
8．4 PMO在收尾和評價階段的主要審查和評價活動 / 177
8．5 PMO在收尾和評價階段的行政支持工作 / 185
案例分享 / 185

第9章 打造項目管理卓越中心 / 190

9．1 建立組織項目管理體係 / 191
9．2 管理組織項目數據庫 / 205
9．3 項目經理和項目團隊成員績效評價 / 212
9．5 建立項目管理能力框架 / 224
9．6 項目管理文化建設 / 231
案例分享1 / 233
案例分享2 / 235
研討會 / 241

第10章 從無到有組建PMO / 244

10．1 階段1 PMO建設項目論證階段 / 246
10．2 階段2 PMO建設項目啓動和計劃階段 / 248
10．3 階段3 組織現狀調研和PMO概念普及階段 / 249
10．4 階段4 PMO籌建階段 / 250
10．5 階段5 PMO試運行階段 / 254
案例分享 / 256
研討會 / 265
他山之石1 PMO的其他形式：外包、虛擬…… / 268
他山之石2 來自CIO的建議 / 269

第11章 如何彰顯和度量PMO的價值 / 271

11．1 PMO現狀分析 / 272
11．2 PMO的典型癥狀 / 273
11．3 PMO：從成本中心到利潤中心，再到投資中心 / 275
11．4 PMO價值的度量指標 / 276
11．5 個案探討和延伸資源 / 280

附錄A 縮略語 / 284
參考文獻 / 287

前言/序言

第2版前言
本書在2010年齣瞭第1版，受到業界的廣泛好評。到目前為止，時間已經過去瞭整整6年，期間發生瞭很多變化。社會技術發生瞭變化，企業運作方式發生瞭變化，項目管理的實踐和方法論發生瞭變化，項目管理辦公室（PMO）的生存狀態發生瞭變化，人們對PMO的認知發生瞭變化，當然，本書作者的閱曆也發生瞭變化。就著這諸多的變化，就著尊敬的讀者們仍然對PMO這個話題感興趣，我們通過認真的思考、仔細的斟酌，對原書內容進行瞭修改和補充，特推齣瞭全新的第2版。
在這6年期間，作者走訪瞭許多企業，尤其是從2014年開始的“PMO現狀調查”，收到瞭上百傢企業的答復，使得作者能夠更為深入地瞭解PMO發展過程中積纍的經驗以及遇到的問題。本版力圖把這些經驗和問題放在大傢麵前，引發大傢的關注和思考。
1．新形勢下PMO麵臨的挑戰
2010年本書第1版推齣時麵臨的形勢是，雖然有一部分企業已經建立瞭PMO，但是對於大部分企業來說，PMO是一個新穎的話題，他們開始對這個話題感興趣，並且開始考慮在自己的企業裏籌建PMO。基於這樣的背景，第1版主要討論瞭如何從無到有組建PMO，以及組建之後如何運作PMO，包括詳細的指導步驟、圖錶模闆和案例討論。而在最近的這6年期間，大部分的組織都組建並運行瞭PMO，當前擺在他們麵前的主要問題是：如何展示PMO的價值？如何讓組織上下真正認可PMO的存在價值？有的PMO因為無法展示價值而陷入窘境，甚至有的PMO因為其價值不能及時獲得認可，在運行兩三年之後被迫關停。所以，本版將著重討論如何解決項目管理辦公室運作過程中齣現的問題，如何嚮組織決策層、項目團隊和項目客戶彰顯PMO存在的價值。
我們遇到過一些PMO，他們處境尷尬，舉步艱難。有的PMO希望在組織內部推廣項目管理體係和最佳實踐，希望對正在運作的項目進行指導，但是遭到瞭項目實施部經理（也就是項目經理的直綫經理）的抵製，他們認為自己足以指導和監管本部門的項目工作，不需要第三方插手；有的PMO希望瞭解各下屬單位的項目進展，希望這些項目能夠通過已經建立的項目管理信息係統報告進展，為此還舉行瞭多次宣講和培訓，但是項目團隊不配閤，他們覺得項目經費是我們單位自己負擔的，項目成果也是我們單位自己使用的，我們為什麼要嚮你們報告進展；有的PMO倒是獲得瞭審查和指導項目團隊的機會，但是，審查之後，沒有權力為團隊調配所需的資源，也沒有能力提齣對團隊有實際幫助的指導建議。
當然，我們遇到的更多的是運作良好的項目管理辦公室，他們能夠敏銳地發現組織當前存在的問題或瓶頸，協調組織上下一起解決問題，真正體現瞭自己存在的價值，獲得瞭組織的認可。有一個公司的PMO，專門負責監管內部流程改進類項目。每個年度初期，PMO會號召各個部門提齣本年度的改進項目，經過仔細篩選和輔導，確定項目並預估各個項目收益；在年中深入項目進行輔導，在年末由財務部門計算各個項目實際創造的收益。每個項目的收益不算大，但是所有項目的收益加在一起，連公司總經理看瞭都很驚訝。另一傢公司的PMO，以半年為一個工作周期，每個周期內確定要解決或改善的主要問題。最近半年，他們通過客戶聲音分析，確定的主要問題是：把靜態的實驗室交叉測試排産方式調整為動態排産方式，在不增加固定資産投資和員工工作負荷的前提下，顯著縮短項目交付周期。半年過去瞭，PMO的工作取得瞭明顯進展，交付周期縮短為原來的2/3，客戶投訴率大幅下降，員工滿意度明顯上升。還有一傢大型央企的ERP運維部門，以前把自己定位為一個簡單的、被動的運維服務角色，現在他們重新定義瞭自己的角色，成為主動管控的ERP項目管理辦公室。對各分廠提齣的需求，建立瞭完整的包含“分析—審批—分包洽談—實施監控—交付部署”的五步法治理流程，避免瞭曾經存在的主要問題，比如，業務和技術間的溝通隔閡，重復開發，開發過程不可控，驗收不閤格率高，部署後員工不會使用等。而且，ERP項目管理辦公室還主動定期開展同行對標學習，主動啓發業務部門提齣新的IT需求，真正起到通過IT促進業務的作用。
2．本版新增內容
不管是運行艱難的PMO，還是運作良好的PMO，都引發瞭我們很多思考，帶給我們很多啓發。在本版中，我們不僅希望能夠總結和分享那些運作良好的PMO的做法，也希望對運行艱難的PMO所遇到的問題進行探討。本著這樣的想法，本版中主要增加瞭以下內容：
（1）PMO的3個關鍵職能
在與近百傢企業PMO的訪談過程中，我們瞭解到每個PMO承擔的職責平均有20多種。雖然履行瞭這麼多職能，但仍然無法得到領導與同事的認可。究其原因，主要是職能雖多，但大多數都是簡單的單嚮支持職能，如組織培訓、提供模闆、建立流程、籌備會議、收集報告、編寫報告等。而組織對PMO的根本要求是：對上承接戰略，對下指導實踐。基於此，我們總結和定義瞭PMO的3個關鍵職能，包括戰略職能、治理職能和卓越中心職能。這3個職能各有明確的側重點，但並非完全獨立，而是相輔相成的。戰略職能重在通過參與戰略規劃、製定項目準入標準、退齣標準、成功標準等手段確保組織所有項目與組織戰略的實時同步。治理職能重在對正在運行的項目進行全程監督、控製、評審和決策，確保項目的成功交付，從而對組織戰略的實現做齣貢獻。治理過程中需要用到在戰略職能中定義的各種標準，而治理過程獲得的經驗教訓都將貢獻給卓越中心職能。卓越中心根據組織的項目運行經驗，並參照業界的最佳實踐，確定適閤組織當前業務的項目管理流程、方法和工具，培養組織項目管理能力，並根據組織發展戰略，前瞻性地優化流程、儲備能力。
（2）PMO的治理環
有的PMO對項目的監控力度不夠，導緻問題項目不能被及時發現，得不到及時指導；有的PMO對項目的監控力度過大，乾擾瞭項目的正常工作，壓抑瞭項目團隊自身的創造力；而有的PMO則選擇瞭錯誤的監控關注點，並將主要精力放在根本不産生客戶價值的工作上。在總結瞭諸多運作良好的PMO的實踐經驗的基礎上，本版提齣瞭PMO的治理環，明確定義瞭PMO在治理過程中需要監控的8個方麵。這8個方麵從組織角度、發起人角度、客戶角度、團隊角度等核心乾係人的利益齣發，通過綜閤監控，確保項目的進展和結果可以滿足所有關鍵乾係人的要求，為項目成功奠定基礎。在治理環中，關注的8個方麵分彆是：① 項目的戰略一緻性；② 項目績效；③ 項目重大問題；④ 項目重大變更；⑤ 項目重大風險；⑥ 項目環境變化及溝通；⑦ 項目收益實現；⑧ 項目流程及閤規性。位於治理環中心的是“治理決策”。這也說明瞭項目治理的最終目的是決策，而形成決策的依據是對治理環中8個方麵的綜閤評審結果。項目治理基於項目生命周期模型，在生命周期的每個階段控製關口，PMO都需要帶領項目的治理主體，一起轉動治理環，得齣治理決策，確保項目行駛在正確的軌道上。
（3）PMO價值的度量指標
有的PMO覺得自己的工作很有成就感，但是卻苦於找不到閤適的指標來展示這些成就，他們希望有一些可衡量的指標，能夠讓人們清楚地瞭解PMO所創造的價值。本版新增瞭最後一章，對項目管理辦公室的價值指標進行瞭討論，列舉瞭諸多可選的指標，包括定量指標、定性指標、直接指標和間接指標。PMO主動為自己的工作設置指標，無異於給自己戴上一個緊箍咒，但是，那些運行良好的PMO的經驗顯示，PMO不僅要給項目定指標，還要給自己定指標。對於PMO來說，有瞭指標，就有瞭明確的工作方嚮，也有瞭前進的動力，更有瞭要求其他部門給予配閤的理由。當然，在選擇指標的過程中，PMO要結閤組織當前的實際情況，考慮自身發展所處的階段。PMO指標的設定要得到決策層、管理層、項目團隊及其他項目關鍵乾係人的共同認可。
3．本書各章導讀
在編寫本書的過程中，我們力求做到結構簡單、內容務實。
? 第1章介紹瞭當前PMO的幾種典型的存在形態，討論瞭PMO與相關個人及部門的關係，概要介紹瞭PMO的3個關鍵職能。
? 第2章詳細介紹瞭PMO的戰略職能，說明瞭PMO與戰略規劃的關係，以及為瞭執行戰略，PMO需要製定的多個相關標準。
? 第3章介紹瞭PMO的治理職能，定義瞭項目的治理主體，提齣瞭包含8個方麵的項目治理環、基於項目生命周期模型的治理框架。
? 第4～8章，以通用的項目生命周期模型為綫索，順序討論瞭PMO在各個階段的治理活動，從項目選擇、項目啓動和計劃、項目實施、危機項目整改，一直到項目收尾和收益轉化。
? 第9章介紹瞭PMO的第3個關鍵職能，即卓越中心職能，包括為組織建立項目管理體係、管理組織的項目知識庫、對項目經理和成員進行績效評價、建立組織項目管理能力框架、規劃項目經理職業發展道路，以及在組織中營造項目管理文化氛圍等。
? 第10章從項目管理顧問的角度齣發，討論瞭在組織中從無到有地建立PMO的詳細過程，介紹瞭PMO建設項目的通用生命周期模型及各個階段的主要工作。
? 第11章介紹瞭用來度量PMO價值的諸多實用指標，並且提供瞭基於PMO職能分解的詳細評估錶。
在編寫本書的過程中，作者雖然做瞭大量的訪談和研究，但其中難免有不足之處，懇請讀者不吝指齣，共同探討，共同提升。如讀者有疑問或建議，可通過以下電郵聯係作者：1207716216@qq.com；也可以關注作者公眾微信號xujianglin2014，瞭解有關項目管理及PMO的更多動態信息。
第1版前言
項目管理辦公室（PMO）正在引起全球範圍的關注，越來越多的組織開始籌建並擁有自己的PMO，並且逐漸開始從中感受到PMO給組織帶來的可度量價值。美國CBP（商業實踐中心）從2006年開始評選年度PMO奬項，思科公司、阿爾卡特-朗訊公司、EDS公司、澳洲證券交易所都曾榜上有名。2009年獲得最佳PMO奬項的是Rockwell自動化公司的軟件項目辦公室，其16個業務單元內建立瞭統一的項目管理體係，因為他們的努力，Rockwell公司的預測能力和工作效率有瞭顯著提高，創新的步伐也加快瞭。2009年，在PMO的支持和督促下，Rockwell

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不錯不錯不錯，特彆實用！！

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