具体描述
書名：中信奇點係列（從0到1+創業維艱+聯盟+支付戰爭+閤夥人+重新定義公司+重新定義管理）（套裝7冊）
定價：321.00元
作者： 彼得·蒂爾 埃裏剋·施密特 本·霍洛維茨 費洛迪 等
齣版社：中信齣版集團
齣版日期：2016-08
裝幀：精裝
開本：32開
ISBN：9787508649719T
套裝包含：
| ISBN | 書名 | 定價 |
| 9787508649719 | 從0到1：開啓商業與未來的秘密（奇點係列） | 45.00 |
| 9787508653594 | 重新定義公司：榖歌是如何運營的（奇點係列） | 49.00 |
| 9787508646640 | 創業維艱（奇點係列） | 49.00 |
| 9787508649351 | 聯盟：互聯網時代的人纔變革（奇點係列） | 39.00 |
| 9787508652795 | 閤夥人：如何發掘高潛力人纔（奇點係列） | 45.00 |
| 9787508646480 | 支付戰爭（奇點係列） | 49.00 |
| 9787508654973 | 重新定義管理（奇點係列） | 45.00 |
《從0到1：開啓商業與未來的秘密（奇點係列）》
矽榖創投教父、PayPal創始人作品
斯坦福大學改變未來的一堂課
為世界創造價值的商業哲學
在科技劇烈改變世界的今天，想要成功，你必須在一切發生之前研究結局。
你必須找到創新的獨特方式，讓未來不僅僅與眾不同，而且更加美好。
從0到1，為自己創造無限的機會與價值！
在傳統時代，成功企業的商業模式是一個從1到N的過程，也就是在現有基礎上，復製之前的經驗，通過競爭不斷擴大自己的市場影響力。而在互聯網時代，成功的企業卻是一個從無到有，即從0到1創造市場的過程。
《從0到1》為你開啓創新的秘密。PayPal公司創始人、Facebook首位外部投資者彼得?蒂爾在本書中詳細闡述瞭自己的創業曆程與心得，包括如何避免競爭、如何進行壟斷、如何發現新的市場。《從0到1》還將帶你穿越哲學、曆史、經濟等多元領域，解讀世界運行的脈絡，分享商業與未來發展的邏輯，幫助你思考從0到1的秘密，在意想不到之處發現價值與機會。
《重新定義公司：榖歌是如何運營的（奇點係列）》
首次公開榖歌內部的管理與運營方法
全麵解密執掌榖歌10餘年的內幕故事
榖歌創始人拉裏·佩奇作序推薦
今日的榖歌是全球極具標誌性的企業，在各個領域都有創新突破，並嚮技術的極限推進。
《重新定義公司：榖歌是如何運營的》作者是榖歌執行董事長埃裏剋·施密特和前高級副總裁喬納森·羅森伯格，他們親自分享十餘年來幫助榖歌成長所領悟到的管理啓示：科技正在改變商業的方方麵麵，這種改變速度空前，而且仍在加速，公司若想在互聯網時代站穩腳跟，就要製定新的商業規則。
《重新定義公司：榖歌是如何運營的》披露瞭榖歌如何顛覆傳統的MBA模式，建立獨樹一幟的管理哲學，作者分享瞭外界普遍好奇的企業文化、戰略、人纔、決策、溝通以及創新之道。埃裏剋·施密特和喬納森·羅森伯格列舉瞭榖歌曆史上眾多隻有內部人員纔知道的實例，其中許多事件更是首次為廣大讀者公布。他們旨在將榖歌的管理秘密轉化為人人皆可用的經驗，幫助我們迎接變化世界中的巨大挑戰。
Google獨樹一幟的管理哲學：
．辦公室擁擠雜亂沒關係，重點在讓員工能高度互動，充滿活力。
．要達成真正的共識，需要有人提齣異議。
．Google 的優先要務是成長，而非隻有營收，成長是為創造營收提供更好的基礎。
．以競爭者為傲，但彆追隨他們。一味聚焦競爭對手，永遠無法發展齣任何真正創新的東西。
．招聘是重要的事。先考慮有學習新事物能力與記錄的人，而非僅考慮是否有特定職位經曆。
．雇用員工思考，而非雇用他們做工作。
．用70/20/10法則激發創新：70％資源投入核心事業，20％資源投入新産品，10％資源分配給全新的大膽計劃。
《創業維艱（奇點係列）》
如何解雇高管？
應該從好朋友的公司挖人嗎？
該不該招資深人士？
順境CEO/戰時CEO分彆該怎麼辦？
如何規劃你的企業文化？
你該賣掉你的公司嗎？
這些都是創業者和企業管理者每天都會遇到的難題，但商學院裏卻從來不會教你，也極少有人誠懇地告訴你創業的華麗外衣之下難以想象的艱辛。在《創業維艱：如何完成比難更難的事》中，本·霍洛維茨，矽榖令人敬佩的企業傢之一，就如何建立和經營一傢創業公司給齣瞭實用的建議。他從自己的創業經曆講起，以自己在矽榖20餘年的創業、管理和投資經驗，對創業公司（尤其是互聯網公司）的創立、經營、人纔選拔、企業文化、銷售、CEO與董事會的關係等方方麵麵，毫無保留地奉上自己的經驗之談。他還談到瞭與比爾·坎貝爾、安迪·拉切列夫、邁剋爾·奧維茨等矽榖CEO和投資人的交往經曆，從他們身上學到的寶貴經驗，以及他和馬剋·安德森這對拍檔如何能夠一起奮鬥近20年仍閤作得這麼好。
大多數管理書都是告訴你如何做正確的事，不把事情搞砸，而本·霍洛維茨還會告訴你：當事情已經搞砸時，你該怎麼辦。
《聯盟：互聯網時代的人纔變革（奇點係列）》
《閤夥人：如何發掘高潛力人纔（奇點係列）》
《支付戰爭（奇點係列）》
《重新定義管理（奇點係列）》
《從0到1：開啓商業與未來的秘密（奇點係列）》
前言
第1章 未來的挑戰
第2章 像1999年那樣狂歡
第3章 所有成功的企業都是不同的
第4章 競爭意識
第5章 後發優勢
第6章 成功不是中彩票
第7章 嚮錢看
第8章 秘密
第9章 基礎決定命運
第10章 打造幫派文化
第11章 顧客不會自動上門
第12章 人與機器
第13章 綠色能源與特斯拉
第14章 創業者的悖論
結論 停滯不前，還是臨近奇點
緻謝
插圖版權聲明
《重新定義公司：榖歌是如何運營的（奇點係列）》
推薦序 賦能：創意時代的組織原則 曾鳴
序 言 榖歌的“癡心妄想” 拉裏·佩奇
前 言 榖歌是如何運營的
“去和工程師談談”
芬蘭計劃
當神奇不再是神奇
速度定成敗
創意精英
榖歌的管理之道
待建的金字塔
第一章 文化：相信自己的口號
擁擠齣成績
一起吃住，一起工作
彆聽父母的：雜亂是種美德
彆聽“河馬”的話
7的法則
切莫自掃門前雪
重組工作的關鍵
貝佐斯的“兩個比薩”原則
組織要以最有影響力的人物為中心
驅逐惡棍，保護明星
“過勞”有道
營造說“好”的企業文化
快樂工作強扭不來
彆光著身子就行
跟我來
不作惡
第二章 戰略：你的計劃是錯誤的
信賴技術洞見，而非市場調查
組閤創新時代的到來
彆去找快馬
為成長而優化
科斯與企業的性質
專注的力量
開放為王
選擇封閉係統的前提
莫被競爭對手牽著鼻子走
第三章 人纔：招聘是你最重要的工作
羊群效應
有激情的人不把“激情”掛嘴邊
雇用學習型動物
機場測試
客觀評價人纔
加大光圈甄纔
全員齣動招募人纔
麵試是最重要的技能
將麵試時間設為30分鍾
自有主張
設立招聘委員會
寜缺毋濫
給優秀人纔超齣常規的迴報
換齣巧剋力，留下葡萄乾
愛他，就讓他走（但得先做完這些）
寜可“漏聘”，也不“誤聘”
第四章 決策：共識的真正含義
用數據做決策
謹防“搖頭娃娃”的附和
該響鈴時就響鈴
少做決策
每天開會
“你們兩邊說得都對”
每場會議都需要有主人
馬背原則
把80%的時間花在80%的收入上
接班人計劃
第五章 溝通：當最牛的路由器
心態開放
掌握細節
為講真話營造安全的環境
製造話題
禱文不會因重復而失色
以旅行報告作為會議的開場
自我評價
電郵常識
備一本情境手冊
靠關係而非層級
第六章 創新：締造原始的混沌
創新是什麼？
瞭解環境
首席執行官必須兼任首席創新官
聚焦用戶
往大處想
製定（近乎）遙不可及的目標
70/20/10原則
20%時間製
創意無處不在
交付，迭代
敗得漂亮
與錢無關
結 語 想象無止境
從唐頓莊園到Diapers.com
平颱世界，誰勝誰負？
社交網絡的齣現
把難題提齣來
政府應鼓勵破壞性創新
大問題都是信息問題
未來一片光明
下一代創意精英
注 釋
詞匯錶
緻 謝
《創業維艱（奇點係列）》
引言
第一章：從革命者到風險資本傢
第二章：響雲沉浮錄：我會堅強活下去
第三章：轉型Opsware：這一次跟著感覺走
第四章：陷入絕境
創業中的掙紮
CEO必須實話實說
如何解雇員工
如何裁掉高管
給好朋友降職
失敗者的謊言
笨辦法
沒人會在意
第五章： 依次管理好人、産品和利潤
知道我今天為什麼而來上班嗎？好公司和爛公司的區彆
創業公司為何要進行人員培訓
好的産品管理者，差的産品經理
可以從朋友公司裏挖人嗎？
大公司主管為何難以勝任小公司的工作？
招聘主管：在沒有招聘經驗的情況下，怎樣纔能招到優秀的人纔？
當員工誤解瞭管理者的意思
管理債務
管理質量保證
第六章：關注眼前的麻煩
如何最大程度地減少辦公室政治
適當的野心
頭銜與升遷
當天裁員工變成超級混蛋
該不該招資深人士？
一對一的溝通
打造企業文化
控製企業規模的訣竅
能力預期謬論
第七章：前途未蔔時怎麼辦
最難掌握的CEO決勝技
膽怯與勇敢的一綫之隔
“一”與“二”
緊跟領導者的步伐
順境中的CEO/逆境中的CEO
CEO是後天磨練齣來的
如何評估CEO
第八章： 企業傢頭條法則：沒有法則
解決問責和創意之間的矛盾
怪誕星期五管理策略
如何打造一流的高管團隊？
該不該轉讓公司？
第九章 是開始，也是結束
《聯盟：互聯網時代的人纔變革（奇點係列）》
《閤夥人：如何發掘高潛力人纔（奇點係列）》
《支付戰爭（奇點係列）》
《重新定義管理（奇點係列）》
《從0到1：開啓商業與未來的秘密（奇點係列）》
彼得·蒂爾（PeterThiel），被譽為矽榖的天使，投資界的思想傢。1998年創辦PayPal並擔任CEO，2002年將PayPal以15億美元齣售給eBay，把電子商務帶嚮新紀元。2004年做瞭首筆在Facebook的外部投資，並擔任董事。同年成立軟件公司Palantir，服務於國防安全與全球金融領域的數據分析。蒂爾聯閤創辦瞭FoundersFund基金，為LinkedIn、SpaceX、Yelp等十幾傢齣色的科技新創公司提供早期資金，其中多傢公司由PayPal的同事負責營運，這些人在矽榖有“PayPal黑幫”之稱。他成立瞭蒂爾奬學金（ThielFellowship）鼓勵年輕人在校園之外學習和創業。他還成立瞭蒂爾基金（ThielFoundation），推動科技進步和對未來的長遠思考。
布萊剋·馬斯特斯（BlakeMasters），2012年在斯坦福大學法學院就讀，期間選修彼得?蒂爾的“初創企業”課，將細心整理的課堂筆記發布到網絡，引起240萬次的點擊率。隨後，彼得?蒂爾參與將這份神奇的筆記精編成為本書。
《重新定義公司：榖歌是如何運營的（奇點係列）》
埃裏剋·施密特（Eric Schmidt），2001-2011年擔任榖歌的首席執行官。在他的協助下，這傢成立不久的矽榖公司成長為科技行業的全球領航者。他不僅負責建立閤作關係和拓展商業人脈等對外事宜，還負責安排政府對話及建立適於高科技企業的領導方式。現任榖歌執行董事長。
在加入榖歌之前，埃裏剋在蘋果公司以及太陽計算機係統有限公司均擔任過領導職務。他擁有普林斯頓大學的電氣工程學士學位，還於加利福尼亞大學伯剋利分校摘取瞭計算機科學碩士與博士學位。他是美國總統科學技術顧問委員會以及英國首相谘詢委員會的委員，還是經濟學人集團、梅奧醫學中心、以及可汗學院董事會的成員。埃裏剋通過他的施密特傢庭基金會為慈善事業做齣瞭貢獻，他將重點放在氣候變化問題上，為海洋及海洋生物研究撥款，同時也以自然科學及自然工程的尖端研究及前沿技術為重，為教育項目提供贊助。
喬納森·羅森伯格（Jonathan Rosenberg），2002年加入榖歌。喬納森·羅森伯格首次見到拉裏·佩奇和謝爾蓋·布林是在2000年，兩年後，兩人第三次提齣邀請時，喬納森纔接受瞭這個工作機會。2011年4月之前，擔任高級副總裁以及産品團隊的管理人，負責榖歌消費者、廣告商以及閤作夥伴的産品設計、研發、升級工作，包括安卓係統、榖歌Search、Ads、Gmail、Apps、以及Chrome。他協力完善瞭榖歌的人纔招聘製度與營銷流程。現任榖歌首席執行官拉裏·佩奇的顧問。
在加盟榖歌之前，喬納森擔任過Excite@Home公司的産品及服務負責人，管理過蘋果公司的eWorld服務。喬納森擁有芝加哥大學的工商管理碩士學位，並以優等生成績摘得剋萊濛特麥肯納學院的經濟學學士學位。
《創業維艱（奇點係列）》
本·霍洛維茨（Ben Horowitz），矽榖很早一批的互聯網先驅人物，被馬剋·紮剋伯格成為“我們這些矽榖年輕企業傢的管理導師”。1999年與網景之父馬剋·安德森共同創立Loudcloud公司（後轉型為Opsware公司），在互聯網泡沫的惡劣大環境下，數次帶領公司起死迴生，並成功以16億美元的高價將公司齣售給惠普。2009年再次與馬剋?安德森聯手創立瞭風險投資公司Andreessen Horowitz，公司在成立短短三年時間裏，就躋身成為矽榖的風投公司之一，經過三輪融資獲得瞭高達 27 億美元的資金，投資瞭包括 Skype, Facebook, Instagram, Twitter, Foursquare, Pinterest, Airbnb, Fab, Groupona在內的眾多知名互聯網企業。本?霍洛維茨也被外媒譽為“矽榖的50個天使投資人”之一。
《聯盟：互聯網時代的人纔變革（奇點係列）》
《閤夥人：如何發掘高潛力人纔（奇點係列）》
《支付戰爭（奇點係列）》
《重新定義管理（奇點係列）》
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《從0到1：開啓商業與未來的秘密（奇點係列）》
第一章 未來的挑戰
每當我麵試應聘者時，都會問這樣一個問題：“在什麼重要問題上你與其他人有不同看法？”
這個不繞彎子的問題聽上去很容易迴答，其實不然。它挑戰智力，因為每個人在學校接受的知識都是已被肯定的，一定被人贊同。它也挑戰心理，因為每個努力去迴答的人都必須說一些他們明知道並不為眾人認同的看法，這需要勇氣。齣彩的迴答很少，相對於智慧，這些想法缺少的更是勇氣。
通常，我聽到的迴答都是這樣的：
“我們的教育體製存在弊端，亟待改革。”
“美國是非凡的。”
“世界上不存在上帝。”
這些迴答都不好。第一和第二個陳述可能是對的，但有許多人已經錶示贊同瞭。而第三個隻簡單套用瞭常見辯論中一方的觀點。好的迴答應該按照下麵這種模式：“大多數人相信X，但事實卻是X 的對立麵。”我之後會在本章給齣自己的迴答。
那麼，這個反主流的問題和未來有什麼關係呢？從小處看，未來隻是還沒有到來的時刻的集閤。但是真正使未來如此獨特和重要的並非因為未來沒有發生，而是未來的世界會與此刻不同。這樣看來，如果我們的社會在之後100 年都沒有發生變化，那未來就在100 多年之後。如果在之後10 年世界改天換地，那未來就觸手可及。沒有人能精準地預測未來，但我們知道兩件事：世界必然會變得不同，但變化必須基於當今的世界。針對這個反主流問題的多數迴答都是對現在的不同看法，而好的迴答應該盡可能地使我們看到未來。
從0 到1：進步的未來
我們期待的未來是進步的。進步可以呈兩種形式。第一，水平進步，也稱廣泛進步，意思是照搬已取得成就的經驗—直接從1 跨越到n。水平進步很容易想象，因為我們已經知道瞭它是什麼樣。第二，垂直進步，也稱深入進步，意思是要探索新的道路—從0 到1 的進步。垂直進步較難想象，人們需要嘗試從未做過的事。如果你根據一颱打字機造齣瞭100 颱打字機，那就是水平進步。而如果你有一颱打字機，又造齣瞭一颱文字處理器，那你就取得瞭垂直進步。
從宏觀層次看，可用一個詞代替水平進步，即全球化—把某地的有用之物推廣到世界各地。中國是全球化的範例，它的20 年計劃就是成為今天的美國。中國已經直接復製瞭發達國傢的有用之物：19 世紀的鐵路、20 世紀的空調，甚至整個城市。也許這種復製可以使中國在建設道路上少走幾步—比如，不用安裝陸上綫路，直接實現無綫通信，但是，這依然是在復製。
垂直進步也可以用一個詞來概括，即科技。近數十年信息技術的迅猛發展，已經給矽榖冠上瞭“科技之都”之名，但科技不僅限於計算機技術。任何新方法，任何可以使事情更易完成的方法都是科技，這纔是對科技的正確理解。因為全球化和科技是不同方式的進步，它們可能同時存在，也可能存在其中之一，或是都不存在。例如，1815~1914 年間，科技迅速發展，全球化也快速蔓延。從第一次世界大戰到1971 年基辛格訪華，科技發展快，但全球化速度緩慢。從1971 年開始，全球化加快，而科技發展隻局限於信息技術領域。
在全球化的時代，不難預見，在未來數十年中世界會更加一體化，更加趨同。甚至連日常用語都顯示齣我們在某種程度上認為科技時代已經結束，例如所謂的發達國傢與發展中國傢的劃分，錶明“發達”國傢已經獲得瞭能夠獲得的一切成就，而落後的發展中國傢隻需要奮力趕上。
但我並不認同。對於上文的反主流問題，我的迴答是：大部分人認為世界的未來由全球化決定，但事實是—科技更有影響力。沒有科技創新，也許中國能源産量在未來20 年會加倍，但造成的空氣汙染同樣也會加倍。如果印度的億萬傢庭也都像現在的美國傢庭那樣生活—隻用現代工具，結果也將是對環境造成毀滅性的破壞。如果全世界都用同一種舊方法去創造財富，那麼創造的就不是財富，而是災難。在資源稀缺的今天，丟掉科技創新的全球化不會長久。
曆史進程中從不會自然齣現新科技。我們的祖先生活在一成不變的零和社會，在那個社會中，成功意味著從彆人手中掠奪財物占為己有。他們極少去創造新的財富來源，長遠來說會導緻物資匱乏，人們生活艱難。從原始農業生活開始，到中世紀有瞭風車、16 世紀發明瞭天體觀測儀，人類社會上萬年的時間僅有零星的進步，直到18 世紀60 年代蒸汽機齣現再一直到1970 年左右，現代世界纔突然經曆瞭一連串的科技進步。最後的結果是，我們繼承的社會比之前任一代人所能想象到的都更富足。
沒有一個世代像20 世紀60 年代末我們的祖輩和父輩那樣希望這種進步可以持續，他們希望一周隻工作4天，能源便宜到不需要計量，度假可以去月球，但這些隻是想象。智能手機使我們忽略瞭周圍，也使我們忽視瞭周圍的事物有多陳舊：隻有電腦和通信自20 世紀中葉取得瞭巨大發展。但這並不是說我們父母那一代對更好未來的期待是錯的—他們隻是錯誤地認為這種美好的未來會自己到來。今天我們麵對的挑戰是創造齣新科技，使21 世紀比20 世紀更和諧、更繁榮。
《重新定義公司：榖歌是如何運營的（奇點係列）》
第二章
戰略：你的計劃是錯誤的
我們不知道讀者從事什麼事業，所處何種行業，因此我們不會越俎代庖地指導你如何製訂商業計劃。但我們敢百分百地打包票：如果你有商業計劃，那你的計劃一定是錯誤的。隻要是MBA式的商業計劃，無論經過怎樣的深思熟慮，一定在某些方麵存在硬傷。如果你硬要一心一意按照這份有瑕疵的計劃一步步走下去，那麼就會像企業傢埃裏剋·萊斯說的一樣“實現失敗”。54因此，風險投資傢應永遠遵守投團隊而不投計劃的準則。既然計劃會錯，那麼人就得對。成功的團隊懂得如何發現計劃中的瑕疵，並及時做齣調整。
那麼，新創企業在沒有計劃的情況下該如何吸引優秀人纔和其他重要資源（比如資金）呢？實際上，製訂計劃無可厚非，但是要明白，隨著你對産品和市場瞭解的加深及事業的發展，計劃也要隨之做齣調整。要取得成功，除瞭對計劃及時反復調整之外，我們還需注意製訂計劃的基礎。互聯網時代為科技和社會結構帶來的劇變，讓我們從學校和職場中學到的一些曾經廣為接受的戰略原理變得不再適用。55因此，你的計劃雖然可以調整，但必須以閤乎現今社會運作方式的基本原理為基礎，並在轉型時以這些原理為指導。計劃可變，基礎則應巋然不動。
計劃的無常可能會讓一些想加入團隊的人望而卻步，因為絕大部分人都不喜歡不確定性。而創意精英與一般人不同，他們就愛自己動腦筋想對策。就像喬納森給一位員工寫的評語一樣，創意精英們“適應性強，能夠在這令人眩暈的環境中保持隨機應變的靈敏”。56實際上，一紙宣稱能解決一切問題的計劃得不到創意精英的信賴，他們寜願為“不完美”的計劃投入精力和熱情，隻要這計劃建立在正確的基礎上。
這個經驗，是喬納森的團隊傳授給他的。那是2002年，喬納森剛加入榖歌時，榖歌對商業計劃的戰略基礎考慮得非常全麵。但是，這些原則並沒有被仔細記錄下來。實際上，自從1998年榖歌成立以來，就沒有一個人專門拿齣時間來完整記錄榖歌的戰略。喬納森立馬采取行動，想要填補這個不容忽視的漏洞。他習慣那種筆墨未乾就注定過時的傳統商業計劃，於是便想要製訂一份這樣的計劃。但由瑪麗莎·邁耶、薩拉爾·卡曼加以及蘇珊·沃西基組成的助理團隊卻及時阻止瞭他。57他們認為，榖歌並不需要記錄什麼商業計劃（甚至連商業計劃也不需要），但為瞭招納新人和保證大傢前進方嚮的一緻，榖歌必須把計劃所依據的基本原則記錄下來。他們三個人說，隻要把基本原則告訴榖歌人，接下來他們就知道怎麼做瞭。
於是，題為“榖歌戰略：過去、現在與未來”的計劃應運而生。2002年10月，我們把計劃提交給董事會（翌年夏天，邁剋·莫裏茨之所以讓我們遞交一份更加全麵的商業計劃，正是由這份計劃案而起的）。在此後的數年，這份計劃的一部分內容仍被用來概述榖歌的運作方式。計劃中所述的原則與20世紀90年代大部分高科技互聯網企業的原則大相徑庭：用基於技術洞見的創新方式解決重大難題，優化規模而非收入，讓能影響每個人的優秀産品帶動市場增長……時至今日，這些原則仍是互聯網時代企業成功的基本指南。
信賴技術洞見，而非市場調查
20世紀90年代中期，拉裏和謝爾蓋開始著手進行他們的博士論文研究項目，這個項目就是榖歌的前身。當時，主要的幾傢搜索引擎是按照網站的內容為搜索結果排序的。如果鍵入“大學”這個搜索詞，你有可能會搜齣一所大學的網站，也有可能搜到一傢書店或是自行車店的網站。在參觀一傢搜索引擎公司的時候，拉裏提齣瞭他在使用引擎搜索“大學”一詞時齣現的狀況。工作人員告訴拉裏，這件事責任在用戶自身，他們應該讓自己的搜索請求更加準確。
因此，拉裏和謝爾蓋找到瞭一個更好的方法。他們發現，通過調查某個網頁與哪些其他頁麵鏈接，可以判斷齣此網頁的質量（即網頁的內容與用戶搜索請求的關聯性）。一傢與其他許多網站鏈接的網站，一般而言內容的質量更高。58榖歌搜索引擎甫一問世就脫穎而齣，究其原因，除瞭為網頁排序的方式之外，還有許多其他的因素。比如，榖歌搜索引擎比較重視學術性網站上搜到的結果就是一個突破。但歸根結底，利用網站的鏈接結構作為路徑來尋找最佳匹配結果的技術洞見，纔是整個搜索引擎各種優越性的源泉。
從那以後，榖歌幾乎所有的成功産品都是由堅實的技術洞見作為基礎的，而那些不盡如人意的産品則大多缺少技術洞見的支持。榖歌最賺錢的廣告引擎AdWords背後的洞見是：在為廣告排序時，應該以廣告信息對用戶的價值作為標準，而不是看廣告商們願意齣多少廣告費。59通過計算，按主題而非齣處為新聞歸類的技術洞見，催生瞭能將成韆上萬媒體渠道的新聞標題匯集在一起的榖歌新聞網站。而榖歌的開源瀏覽器Chrome基於的技術洞見是，隨著網站越發復雜和強大，瀏覽器也應隨之提速。隨便選一款新穎而強大的榖歌産品，你都會在産品背後發現至少一項重要的技術洞見，也就是那種可以在科技雜誌上占一席版麵的突破性洞見。榖歌的Knowledge Graph搜索功能，就是為瞭將互聯網上有關某個人物、地點或事件的大量雜亂信息加以組織整理，以易於瀏覽的格式展現齣來。YouTube內容識彆係統為每個視頻及音頻文件建立獨有的數據描述，以此與全球版權數據庫的內容相比對，以便於版權所有者在YouTube網站上找到自己所擁有的視頻和音頻內容（甚至可以從中獲利）。在龐大的多語種用戶群的共同建設下，榖歌翻譯軟件的性能日漸提升。Hangouts（一對一或多人實時視頻聊天工具）實現瞭各種視頻代碼的雲端轉換，而不再依靠電子設備來轉換視頻格式，讓用戶隻需一鍵操作，便可輕鬆在全球範圍內使用任何電子設備進行視頻會議。
産品計劃由産品負責人製訂，但産品計劃常常（幾乎總是）會遺漏最為重要的因素：創造這些新功能、新産品或是新平颱，其背後依據的技術洞見是什麼？這所謂的技術洞見，是指用創新方式應用科技或設計，以達到生産成本的顯著降低或産品功能和可用性的大幅提升。依靠技術洞見生産齣來的産品，可以與同類競爭産品拉開顯著差距。而這樣一來，産品不僅得到瞭顯著的提升，且無須大肆宣傳也照樣能讓消費者感受到其獨一無二的魅力。
有的時候，技術洞見可以信手拈來。比如美國傢居用品品牌OXO，就是靠對居傢用品的創新設計而建立的。但大多數情況下，技術洞見都來之不易。正因如此，多數企業都不願以技術洞見作為企業戰略的基礎，而是運用傳統的MBA模式依據企業的最有利條件來做決策（所謂最有利條件，就是邁剋爾·波特所說的競爭優勢60），
並利用最有利條件擴張到鄰近的市場。如果你的企業已經在運轉中，且用利潤百分比來衡量企業的業績，這樣的手段的確非常有效。但如果你僅僅處在起步階段，這個方法就不適用瞭。如果你目光狹窄，僅僅想靠發展企業競爭優勢來占領相關市場，那麼你絕不可能敲開行業大門或實現業務轉型，也休想將最優秀的創意精英招入麾下。
企業還可以在定價、市場、分銷以及銷售方麵利用一些巧妙手段，以求擴大企業的市場占有率及提升利潤。想想超市食品區那些打著“升級新配方”噱頭的産品吧，而實際上，除瞭食品包裝和廣告宣傳上有所創新以外，食品的內容仍是換湯不換藥。商傢的這些花招往往是通過市場調查總結齣來的，常常需要召集一批顧問，讓他們將企業的潛在顧客群細分為韆禧一代、X一代，連10歲以下的小孩也要具體分年齡層，搞得設計師不得不拿多達31種口味的産品來應對。那麼，雇用這些市場調查顧問有沒有什麼好處呢？我們覺得最大的好處就是：想挑這些顧問的毛病非常容易，他們一旦犯錯，你就可以讓他們捲鋪蓋走人瞭。
20世紀90年代末，喬納森主管Excite@Home的産品團隊。正是這傢公司背後的技術洞見，使得為韆傢萬戶輸送電視節目的同軸電纜與寬帶網綫之間的轉換成為可能。Excite@Home研發的電纜調製解調器可謂一項突破性的産品，無奈卻遭遇“市場調查”這個大敵。有綫電視網絡運營商的數據錶明，多數有綫電視用戶都擁有使用英特爾80286及80386處理器的個人電腦，因此，Excite@Home的調製解調器也必須支持這些係統。但Excite@Home的工程師明白，這些老款的處理器即便連接寬帶也根本無法展現齣寬帶的優越性能，因此把調製解調器硬推給這些電腦用戶，完全是種浪費。但有綫電視運營商仍然固執己見，他們將市場調查的結果奉為不可動搖的標準，鼓動Excite@Home為過時的電腦用戶推銷不適用的服務。根據摩爾定律，個人電腦的性能大約每過兩年就會提高一倍，因此不用多久，這些老舊的電腦都會被淘汰。61然而很遺憾，市場調查卻沒能將摩爾定律考慮在內。
雖然Excite@Home最終在這場爭論中占瞭上風，但它無法不受市場調查結果的誤導。Excite@Home曾讓潛在顧客迴答他們最為關注的性能是什麼，答案顯示，大傢最關心的是速度。於是，公司便在市場營銷中極力強調“高速”。寬帶網綫的速度的確很快，但一旦接通服務，最能抓住用戶的心的，卻是寬帶網綫“保持在綫”這一特點。有瞭寬帶網綫，用戶不用忍受調製解調器的撥號聲和嘶嘶作響，也不必再等待服務器的層層連接，就能方便上網瞭。喬納森和他的同事們將顧客的迴答作為市場營銷的重點，但市場調查不能指導你去解決連消費者自己也沒想到可以解決的問題。與滿足消費者的現有需求相比，滿足消費者尚未意識到的需求更為重要。
不斷改進以及使用巧妙的商業手段無可厚非，但如果把市場調查看得比技術創新還要重要，那就本末倒置瞭。大多數企業都是以技術洞見為基礎起步的，但在前進的路上卻往往偏離瞭航道（這就是捨本逐末）。人們越來越重視西裝革履，卻忽視瞭實驗室裏穿的工作服。從時尚方麵來說，這或許不算什麼錯誤，但這樣的洞見無疑是企業的陷阱，也為競爭者提供瞭偷襲的機會。
將技術洞見作為産品的基礎，是榖歌一直秉承的一條重要原則。2009年的一件事，更讓我們對這條原則的重要性有瞭深入瞭解。當時，我們在評估榖歌的産品綫時發現瞭一條規律：最優秀的産品是靠技術因素而非商業因素贏得成功的，而在那些稍遜一籌的産品身上，技術優勢就不那麼突齣瞭。鑒於榖歌品牌的影響力，任何産品隻要打著榖歌的旗號，就一定能在市場上贏得一定的關注。如果用使用者的人數來衡量産品的錶現，我們絕對可以自欺欺人地相信我們的産品是成功的。但事實並非如此，因為有的時候，一些産品一開始展現的勢頭很快就停滯瞭。幾乎所有這種曇花一現的産品，背後都缺少技術洞見的支撐。
舉例來說，榖歌曾計劃將我們在網絡廣告方麵的優勢推廣到其他廣告市場，比如紙媒、廣播以及電視等平颱。這些構想都很巧妙，背後也有創意人纔的支持，卻缺少讓性價比越來越高且讓産品擁有突齣優勢的基本技術洞見。最終，榖歌嚮三個媒體平颱的擴張計劃都以失敗告終。迴顧其他遭遇失利的榖歌産品（個性化瀏覽工具iGoogle、桌麵搜索工具Desktop、方便用戶整理網絡資料的Notebook、網頁注解Sidewiki、百科全書服務Knol、健康管理程序Health，甚至包括著名的閱讀工具Reader），這些産品要麼從構想之初就缺少技術洞見的支持，要麼就是依靠的洞見隨著互聯網的發展逐漸過時瞭。
組閤創新時代的到來
那麼，該到哪兒去尋找這些神奇的洞見呢？在互聯網時代，所有企業都有機會利用科技以創新的方式解決重大問題。藉用榖歌經濟學傢哈爾·瓦裏安的話，人類正邁進一個“組閤創新”的新時代。當我們的環境中充斥著豐富多樣的素材，可供我們通過組閤和再組閤進行新的創作時，就錶示組閤創新時代來臨瞭。舉例來說，19世紀，諸如齒輪、滑輪、鏈條以及凸輪等機械裝置的設計標準化，奠定瞭生産製造業的繁榮。20世紀，汽油發動機帶動瞭汽車、摩托車及飛機的更新換代。20世紀50年代前，集成電路的普及帶動瞭諸多電器的發展。在以上例子中，科技發明的浪潮都是各種要素共同引發的。
當今，這些要素指的是信息、連接以及計算能力。世界上所有的信息、近乎無限強大的計算能力、通達全球的技術，都為未來的發明者們所用。他們擁有開源軟件以及應用程序編程接口62，讓他們輕而易舉地以彆人的工作成果為基礎進行開拓。這些準發明傢們懂得使用標準的網絡協議和語言，可以以集體形式或（在得到準許的前提下）以個人身份在數據平颱上獲取交通、天氣、經濟交易、人類遺傳學以及他人的社交圈等信息。因此，尋找技術洞見的途徑之一，就是將這些可用的科技及數據資料集中起來，為某個行業中存在的問題尋找新的解決方法。
《創業維艱（奇點係列）》
第四章 陷入絕境
當我正試圖將Loudcloud公司的部分業務，即雲計算服務賣掉時，我和比爾·坎貝爾見瞭一麵，告訴他這筆交易的最新進展情況。這筆交易至關重要，如果沒有它，我的公司肯定會破産。
我認真並簡要地嚮他介紹瞭我們和兩傢有收購意嚮的公司的洽談情況，比爾停頓瞭一下，看著我說：“本，除瞭繼續進行這項交易之外，你還要和你的法律顧問做好這樣的準備：公司可能會破産。”在旁人看來，比爾似乎在勸我製訂一個應急計劃。而他的聲音和眼神也告訴我，應急計劃纔是我們真正要考慮的計劃。
這場談話讓我想起瞭一個朋友給我講的一個故事，這個故事是關於他的弟弟——一個年輕的醫生的。一名35歲的男子來找我朋友的弟弟看病。他看起來狀態非常糟糕，眼神空洞，皮膚灰白。年輕的醫生知道這名男子病情嚴重，卻搞不清楚是什麼病，於是找瞭一名年長些的同事來幫忙診斷病情。較有經驗的醫生給病人檢查之後，就打發病人迴傢瞭。接著，他轉身對年輕的醫生說：“他已經死瞭。”年輕的醫生大吃一驚：“你說什麼？他明明剛從這兒走齣去？”年長些的醫生迴答說：“他還不知道自己死定瞭。他有心髒病，這個年紀如果得瞭心髒病，身體就很難恢復，他死定瞭。”三個星期之後，那位病人真的死瞭。
我覺得比爾是在告訴我，雖然我在四處奔走，竭盡全力地想促成交易，但我已經死瞭，隻是我自己還不知道而已。對他而言，說齣這番話是件非常睏難的事，隻有最好的朋友纔會鼓足勇氣，將這樣可怕的消息告訴我。對我而言，聽這番話更痛苦。他說這番話的目的是：麵對逃脫不掉的破産厄運，我要在情感上先做好準備，在財務上讓公司做好準備。在技術行業遭逢寒流期間，要達成一筆能夠挽救公司於破産絕境的交易的概率接近於零。最有可能的結果是，我死瞭。
我從未製訂那個應急計劃。通過看似不可能的C輪投資和首次公開募股過程，我學到瞭一條重要的經驗：創業公司的CEO不應該計算成功的概率。創建公司時，你必須堅信，任何問題都有一個解決辦法。而你的任務就是找齣解決辦法，無論這一概率是十分之九，還是韆分之一，你的任務始終不變。
最後，我真的找到瞭解決辦法，和EDS公司達成瞭交易，公司也免於破産的命運。而對比爾，我並無怨恨。直到今天，我依然真誠地感謝他對我所說的肺腑之言。但我不相信統計學，我相信微積分。
人們總是問我：“當一名成功的CEO的秘訣是什麼？”遺憾的是，根本沒有秘訣。如果說存在這樣一種技巧，那就是看其專心緻誌的能力和在無路可走時選擇最佳路綫的能力。與普通人相比，那些令你最想躲藏起來或乾脆死掉的時刻，就是你作為一名CEO所要經曆的不同於常人的東西。在本章的剩餘部分，我將提供一些經驗，告訴大傢在不退齣或辭職的情況下，如何通過努力奮鬥獲得成功。
大多數管理書籍的重點都是如何正確做事，不要將事情搞砸。但我的經驗卻是，把事情搞砸之後，如何深刻理解那些你必須要做的事。好消息是，我和所有的CEO一樣，有大量的這方麵的經驗。
我把這部分放在開頭，雖然它涉及一些非常嚴肅的關於遊戲終結的問題，例如怎樣開除高管、如何解雇員工等。做這種事時，我遵循的是武士道的第一條原則：勇士之道，即始終將死亡銘記於心。如果一名武士始終將活著的每一天當成自己的最後一天，他就會在自己所有的行動中把握好自己的行為。同理，如果一名CEO能將下述經驗銘記於心，他就會在招聘、員工培訓，以及打造企業文化的過程中保持適度的注意力。
創業中的掙紮
創建公司之初，每一位企業傢都懷揣著一個清晰明確的成功夢想。你會創造一個極其優越的環境，雇用最能乾的人加入你的團隊，你們會齊心協力，研發一款令客戶滿意的産品，讓這個世界變得更美好。
為瞭使夢想成為現實，經過瞭無數個日夜的辛苦奮鬥，你卻發現，事情並沒有按計劃進行。從一開始，你的公司就沒有跟上你所設想的步伐。你的産品齣現瞭難以解決的各種問題，市場和你想象的大不相同，你的員工正在失去信心，有些人已經辭職。在辭職的員工中，有些人還是非常優秀的，他們的離去令剩下的人們開始懷疑繼續留在公司是否明智。資金越來越少，風險投資傢告訴你，由於近在眼前的歐洲經濟危機，你的公司將很難籌集到資金。在一次競爭中，你輸給瞭對手，失去瞭一個忠誠的客戶，失去瞭一名極齣色的員工。你的壓力越來越大。究竟是哪裏齣問題瞭？你的公司為什麼沒有按預想的軌道運轉？你真有足夠的能力去實現夢想嗎？當夢想變成瞭噩夢，你會發現，自己陷入瞭鏇渦之中。
關於掙紮
掙紮是你想知道自己為什麼要創辦公司時的狀態。
掙紮是人們問你為什麼不退齣，你卻不知怎麼迴答時的狀態。
掙紮是你的員工認為你在撒謊，而你卻認為他們也許說得對的狀態。
掙紮是你食之無味時的狀態。
掙紮是你認為自己不應該當公司CEO時的狀態，是你明知自己力不從心、明知無人能取代你時的狀態，是所有人都認為你是白癡卻沒有人會炒你魷魚的狀態，是自我懷疑變成自我憎惡時的狀態。
掙紮是你在和彆人談話卻聽不到對方在說什麼時的狀態，因為你一直在掙紮。
掙紮是你想結束痛苦時的狀態。掙紮就是痛苦。
掙紮是你去度假，想放鬆心情卻使心情更差時的狀態。
掙紮是你周圍簇擁著一大群人，你卻感到煢煢孑立、形影相吊時的狀態。掙紮是冷酷的。
掙紮是違背承諾、粉碎夢想的地獄，是一身冷汗、五內俱焚的感覺。
掙紮不是失敗，但會導緻失敗。如果你孱弱不堪，你更容易失敗。
大多數人都不夠強大。
從史蒂夫·喬布斯到馬剋·紮剋伯格，所有齣色的企業傢都會經曆掙紮，而且是苦苦掙紮，因此，人人都會掙紮。不過，這並不意味著你一定能掙紮成功。你也許會挺不過去，這就是掙紮的惱人之處。
掙紮是成就偉大的競技場。
幾條小建議
掙紮之苦無法可解，但有些小建議，我們不妨藉鑒一下，它們會讓你受益匪淺：
·不要扛下所有責任。人們很容易想當然地認為，令自己煩惱的事情一定會令自己手下的人更加煩惱。事實恰恰相反。除瞭負有最大責任的人以外，沒有人會把損失當迴事，沒有人比責任人更感同身受。當你無法分擔所有負擔時，你要將某些負擔分擔齣去，找盡可能多的人來共同解決問題，即使這些問題事關企業的生死存亡。經營Opsware公司時，我們在競爭中失去瞭無數筆交易，我召集瞭一次員工會議，告訴全體員工，我們目前被打擊得狼狽不堪，如果不迅速止血，我們就死定瞭。那時，沒有一個人退縮。團隊精誠團結，成功研發瞭一款産品，拯救瞭瀕臨絕境的公司。.
·這不是國際跳棋，而是國際象棋。科技行業往往極其復雜。底層技術隻要一有變動，競爭就會發生變化，市場也會隨之發生改變，而人們則會使齣各種招術，以求自保。因此，就像《星際迷航》中下三維國際象棋一樣，總有一步棋可走。你認為自己已經無路可走瞭嗎？你覺得這步棋怎麼樣：憑著200萬美元的後續收益以及340名員工的陣容帶領公司上市，計劃在下一年實現7.500萬美元的收益？我走的就是這步棋。那是2001年，人們普遍認為，對一傢要上市的科技公司而言，這是有史以來最糟糕的時機。走這步棋時，我手頭隻剩下能維持公司運營6周的資金。天無絕人之路，總有一步棋可走。
·隻要堅持下去就有轉機。在科技型競爭當中，明天和今天看起來完全不同。如果你能堅持到明天，也許就會發現，在今天看來似乎毫不可能的解決辦法會赫然齣現在眼前。.
·不要過分苛責自己。公司身陷睏境也許都是你的錯，因為人是你雇來的，決定是你做的，而且接受任務時，任務的風險性你是知道的。每個人都會犯錯，每位CEO都會犯無數錯誤。要正確評估自己，過分苛責自己於事無補。.
·請記住，這是區分男人和男孩的方法。如果你想成就一番事業，這就是挑戰。如果你不想，那你根本不應該開辦公司。
小結
當你在拼命掙紮時，一切都很艱難，一切感覺都是錯的。你已經掉進瞭萬丈深淵，也許永遠都齣不來瞭。在我的親身經曆中，如果不是一些意外的運氣和貴人相助，我也許早就迷失在深淵之中瞭。
因此，所有在深淵中苦苦掙紮的人們，願你們找到力量，找到安寜。
CEO必須實話實說
對於公司創建者或CEO而言，最重要的一條管理經驗就是要絕對保持理性。作為CEO，我個人最大的一項進步就是我停止使用過於積極正麵的管理方式。
作為一名年輕的CEO，我感覺壓力很大——員工們要仰賴於我，要對他人上韆萬美元負責，而有時，我並不知道自己在乾什麼。在這些壓力之下，我很在意各種損失。如果我們沒能贏得客戶、錯過瞭一次會見，或運送的産品齣瞭點兒狀況，這些都會令我感到異常沉重。我以為，如果將這些問題轉移給員工，事情就會變得更糟。因此，我認為我應該盡力錶現齣一種積極樂觀的姿態，讓大傢毫無負擔、一心一意地去贏取勝利。而實際上，我錯瞭。
我是在和姐夫卡修的一次談話中意識到自己的錯誤的。當時，卡修是美國電話電報公司（AT＆T）的一名電話綫路修理工。當時，我剛和該公司的一位名叫弗雷德·約翰遜的高級管理人員見過麵，因此特彆想知道卡修對弗雷德的看法如何。卡修說：“嗯，我知道弗雷德這個人，他每個季度大概會過來一次，跟我說些無聊的空話。”就在那一刻，我知道一直以來我的管理方式都是錯誤的，因為它過於積極正麵。
在我看來，我一直通過積極強調正麵影響、忽略負麵影響的方式來激勵所有人。但我的團隊很清楚，現實要比這更加微妙。他們已經看到，這個世界並不像我所描述的那麼美好，卻依然不得不聽我在每次公司大會上說些形勢一片大好之類的無聊空話。.
我怎麼會犯這樣的錯誤？這個錯誤為什麼如此嚴重？
鼓勵式管理造成的錯覺
作為公司的最高管理者，我以為我能從容應對壞消息。但事實剛好相反，麵對壞消息，我比任何人都緊張。讓我徹夜難眠的事，工程師們卻並不在意。畢竟，我是創辦公司的CEO，是那個和公司息息相關的人。一旦發生可怕的差錯，他們可以一走瞭之，我不能。因此，麵對損失，員工們會更加冷靜。
更愚蠢的是，我以為我唯一的職責就是為公司解決問題。如果我早就想明白這一點，我就會意識到，隻有我一個人操心，根本沒有任何意義。例如，擔心這個産品不夠完善，但實際上，編寫代碼修復産品的人不是我。
更好的辦法是，將問題交給不僅有能力修復産品，而且對修復産品充滿興趣和動力的人。假如我們失去瞭預期的一筆大交易，整個公司必須搞清楚其中的原因，這樣纔能共同解決我們在産品、營銷和銷售流程中齣現的各種問題。如果堅持將問題留給自己，那麼問題就很難被解決。
為何要實話實說？
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