作者寄语：欢迎阅读《高增长手册》
产品市场契合的下一步——马克·安德森访谈录
第一章
CEO的角色
CEO的角色：自我管理
个人时间管理
放权
检查日程表：从每周到每月
学会说“不”
意识到老方法跟不上新变化
假期与放松
做你在乎的事
CEO的角色：管理对自己汇报的人
决策与高管管理——克莱尔·休斯·约翰逊访谈录
洞见 | 如何与克莱尔共事：非正式指南
联合创始人的动态变化
第二章
董事会管理
“雇用”董事会
选择合适的风投合伙人
选择独立董事
董事会主席
董事会的多样性
发掘多样董事候选人的方法
董事会的进化
开除董事
开除风投董事
开除独立董事
独立董事席位结构
董事会与CEO调整及若干重大治理议题
——里德·霍夫曼访谈录
CEO的角色：管理董事会
董事会会议结构
董事会会议议程
董事会观察员和闲杂人等
与董事的其他互动
管理董事会——纳瓦尔·拉维坎特访谈录（上）
第三章
招募、聘用和管理人才
招聘最佳实践
每个岗位都要有岗位描述
问所有候选人同样的问题
在面试前给面试官交代关注点
成果面试
给候选人打分
行动要迅速
背景调查
候选人多样化
扩大招聘团队
创业初期：团队兼职做招聘
扩张起步：内部招聘专员
高增长阶段：招聘团队细化
高管招聘：预付费猎头
员工入职管理
发出欢迎函
新人礼包
伙伴制度
主人翁精神
设定目标
老人综合征和早期员工
与时俱进的早期员工
应该放手的老人
CEO成长中的疼痛——萨姆·奥尔特曼访谈录
第四章
打造高管团队
招聘高管
打好12~18个月的提前量
高管的必备特质
界定角色并约见业界精英
认识到自己会失败一两次
如何招聘、管理和开除高管
——基思·拉博伊斯访谈录（上）
你需要COO吗
为什么要COO
为什么不要COO
如何选择COO
聘请COO——亚伦·利维访谈录
高管头衔与实用主义
开除高管
如何招募优秀的商务拓展人员
好的商务拓展人员
坏的商务拓展人员
如何筛选出优秀的商务拓展人员
优秀的商务拓展人员往往并非优秀的合作伙伴经理
规模化不只是数字游戏——玛丽亚姆·纳菲西访谈录
第五章
组织架构与高增长
组织架构要实事求是
高速增长的公司每隔6~12个月就会大变样
没有“正确”答案
有时带宽比完美匹配更重要
组织架构常与裁决有关
招聘高管要考虑未来12~18个月，而不是永远
重组行动
公司层面和部门层面的重组
如何进行重组
引狼入室：创可贴与填空高管
——鲁奇·桑维访谈录
公司文化及其进化
永远不要妥协：招聘要看文化
不良文化会带来痛苦
如何打造强有力的文化
招人要看文化与价值观
文化不能假手于人
——帕特里克·克里森访谈录
多样化招聘
多样性并非可有可无
——乔乐·艾默生访谈录
下行期管理
第六章
营销与公关
营销、公关、沟通、增长与品牌
增长营销
产品营销
品牌营销
公关与沟通
聘请营销与公关团队
营销组织架构
要不要公关
打造经得住风雨的营销和沟通部门
——香农·斯图博·布雷顿访谈录
公关基本知识
媒体素养培训
迭代公司故事
“不得发表”“匿名发表”“允许发表”
纠正事实错误
媒体套路
招聘优秀的公关人员
媒体关系建设
公关要趁早
媒体报道不等于成功
公关与危机管理
如何打造你真正需要的公关团队——艾琳·福斯访谈录
第七章
产品管理
产品管理综述
产品经理是做什么的
你有合适的人吗
优秀产品经理的素质
四种产品经理
项目经理不是产品经理
助理产品经理/轮岗产品经理
面试产品经理
对所有要聘用的产品人员做背景调查
产品、设计、工程的配合
聘请一名强力产品副总裁
赋能产品副总裁
产品管理流程
转岗与培训
从产品到分销的思维转换
第八章
财务与估值
如何评估后期融资的资金来源
关键条款
请注意
估值不要报太高
创始人的压力
次级股票交易
转折点通常是5亿~10亿美元
创始人出售股份
次级交易要早管，晚管不管会遭殃
次级交易的分类
信息共享与次级买家
员工售股限额
投资人售股：重谈条件的机会
锁死未来的交易
409A与限制性股票单位
转向限制性股票单位
员工眼中的次级售股
IPO：公司上市
上市的好处
上市的弊端
市场周期
IPO流程
上市——为什么要IPO？
——基思·拉博伊斯访谈录（下）
后期融资的诀窍——纳瓦尔·拉维坎特访谈录（下）
第九章
并购
并购：买公司
何时应该开始购买其他公司
三类收购
并购路线图
管理内部利益相关方
处理反对意见
并购面试流程
并购：如何设定目标公司的收购估值
三类并购通用的价值评估因素
买团队或购聘
买产品
战略性收购
并购：说服对方（及其主要投资人）出售
说服对方出售：买团队和买产品
说服创始人：战略性收购
并购：收购谈判
为用户和世界承担更大的责任
——赫曼特·塔内佳访谈录
附录：看到它们，直接说“不”
· · · · · · (收起)
具体描述
領英聯閤創始人裏德·霍夫曼
推特前CEO迪剋·科斯特洛
愛彼迎聯閤創始人柏思齊
比特幣基地CEO布賴恩·阿姆斯特朗
貝寶聯閤創始人馬剋思·列夫琴 等力薦！
企業如何從0到1，我們讀Peter Thiel；而如何從管理10人到10000人，Elad Gil這本書是初創企業CEO最實用的行動指南。——徐小平（真格基金創始人，新東方聯閤創始人）
如何做賺錢的好企業？全球技術高管、連續創業者和天使投資人埃拉德·吉爾（Elad Gil）曾與愛彼迎、推特、榖歌、Stripe和Square等高增長科技公司閤作，幫助它們從小公司發展成全球企業。所有實現突破式發展的公司都有一套共同的模式，埃拉德將其提煉齣來，形成瞭這本傳授可復製模式的《高增長手冊》。這本書為麵對高增長和規模化的創始人、CEO和雇員麵臨的最復雜挑戰提供瞭策略層麵的實戰建議。從時間管理、産品管理、董事會管理到團隊與企業文化等等方麵，作者都詳盡列齣乾貨建議，是企業從0到1之後，麵對進一步高速增長，做賺錢好企業的“寶典”。
本書穿插瞭多位讓作者獲益良多的矽榖名人訪談，包括裏德·霍夫曼（領英聯閤創始人）、馬剋·安德森（安德森霍洛維茨投資公司聯閤創始人）和亞倫·利維（Box公司CEO）等。《高增長手冊》是一部清晰明瞭的指南，幫助高增長初創公司的領導者和運營者應對重重復雜挑戰。
用户评价
##市面上看到的大部分这类管理书，都是以讲故事为主。而这本《高增长手册》是满满干货，从产品到企业文化管理的方方面面都提出了实质性的建议，对于打工人来说也值得一读。
评分##有三板斧后要学会取长补短，强强联合
评分##这是一本与高增长科技企业高管的访谈录，但不论从访谈内容本身还是编排来说，都有明显的问题导向意识，每一次访谈都有一个明确清晰的主题，讲的故事基本也是为了刻画具体建议的语境。另外，本书的编辑也很认真，跟我核实和讨论过不少翻译处理方式，是用心做的一本书~
评分##认知，商业与方法论3 1.高层会议不单单是为了向ceo汇报，更重要的意义在于不同部门高管间横向的信息交流。 2.对于时间宝贵的高层，应该写一份指南，讲述如何与自己共事。 3.做得好的人-不管什么层级，往往随时都有人来找。 4.产品经理不同于项目经理，他的职责在于:明确产品战略与愿景；设定优先事项/解决问题；确定项目执行细节，包括时间线、资源与排障；沟通协调。 5.从初创型企业成长到规模级企业时需要考虑的事情包括:ceo的角色，董事会的管理，团队招聘与建设，特别是高管团队（coo），组织架构的设计搭建（动态化），营销与公关（cmo），产品管理，财务与估值，并购。
评分##认知，商业与方法论3 1.高层会议不单单是为了向ceo汇报，更重要的意义在于不同部门高管间横向的信息交流。 2.对于时间宝贵的高层，应该写一份指南，讲述如何与自己共事。 3.做得好的人-不管什么层级，往往随时都有人来找。 4.产品经理不同于项目经理，他的职责在于:明确产品战略与愿景；设定优先事项/解决问题；确定项目执行细节，包括时间线、资源与排障；沟通协调。 5.从初创型企业成长到规模级企业时需要考虑的事情包括:ceo的角色，董事会的管理，团队招聘与建设，特别是高管团队（coo），组织架构的设计搭建（动态化），营销与公关（cmo），产品管理，财务与估值，并购。
评分##这是一本与高增长科技企业高管的访谈录，但不论从访谈内容本身还是编排来说，都有明显的问题导向意识，每一次访谈都有一个明确清晰的主题，讲的故事基本也是为了刻画具体建议的语境。另外，本书的编辑也很认真，跟我核实和讨论过不少翻译处理方式，是用心做的一本书~
评分##讲得蛮详尽的，不过毕竟我自己没创过业，对后面好些部分无法达到感同身受的程度。
评分##有三板斧后要学会取长补短，强强联合
评分##真是一本“手册”，看起来很无聊
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