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內容簡介

　　《管理控製係統（第12版專業版）》是羅伯特·安東尼教授的絕筆之作。它涵蓋瞭管理控製係統的概念、內容和案例。本書旨在幫助讀者獲取有關公司管理者如何設計、實施及利用計劃和控製係統貫徹公司戰略方麵的知識、見解和分析技巧。本書不僅強調瞭管理控製過程的技術，而且強調瞭在運用這些技術中所涉及的行為因素。

　　《管理控製係統（第12版專業版）》共分為3個部分（包括課文和案例）。第1章介紹本書的總體概念框架。首編（第2章～第7章）介紹管理控製發生的環境，即所謂的責任中心。第二編（第8章～第12章）介紹一般管理控製過程的步驟：戰略計劃、預算編製、運營及運營分析。第三編（第13章～第16章）介紹管理控製係統的變形：差異化戰略下的管理控製、服務性組織中的管理控製、跨國性組織中的管理控製以及項目管理控製。《管理控製係統（第12版專業版）》適閤於會計或管理專業的高年級本科生及研究生閱讀，也可作為經理人培訓教材。對於經理人、管理顧問、計算機係統設計師和財務總監，以及所有涉及管理控製過程或受其影響的人員也有參考價值。

作者簡介

羅伯特·安東尼（1916.9~2006.12）是哈佛商學院管理控製學“羅斯？格雷厄姆？沃剋”榮譽退休教授。除瞭在1940~1946年期間任職於海軍供應部隊，於1965~1968年間任國防部部長助理、財務總監外，哈佛一直是他的大本營。 安東尼教授撰寫或與他人閤著瞭27部著作；它們先後被翻譯成14種語言。自1956年以來，他一直是McGraw-Hill/Irwin齣版社的作者，並擔任該社齣版的羅伯特·安東尼/威拉德？格雷厄姆會計係列圖書的編輯顧問。他所編寫的《會計精要》（Essentials of Accounting）一書（與Leslie Breitner閤著）現已齣版瞭第8版，在教學中廣為應用。 安東尼教授曾在兩傢《財富》500強公司——Carborundum 公司和Warnaco公司——任董事；在科貝大學擔任瞭30年理事，其間曾任董事會主席5年。他擔任過眾多公司和政府機構的顧問，如通用汽車公司、AT&T;、柯達、美國審計總署和成本會計準則委員會。他還曾在北美、南美、歐洲、澳大利亞和亞洲參與過短期教育項目。 安東尼教授曾獲得過眾多殊榮，其中包括科貝大學榮譽碩士和博士，入選會計名人錄，美國會計學會的卓越會計教育傢奬、美國會計學會管理會計分會終生貢獻奬、Beta Alpha Psi 協會的年度會計教育傢奬、總統辦事機構功勛奬、國防部公共服務奬章、美國審計總署總審計長奬、哈佛商學院卓越貢獻奬等。 維傑伊？戈文達拉揚，是達特茅斯塔剋商學院Earl C.Daum（1924）國際商務教授，William F.Achtmeyer全球領導力中心創始人，還兼任塔剋全球領導力2020培訓項目主任。 25年來，戈文達拉揚教授一直在戰略執行領域進行研究和探索，為各行各業的高級經理提供谘詢，指導他們如何調整企業組織，以實現宏圖大略。戈文達拉揚緊緊把握過去30多年的時代脈搏，幫助公司適應全球商業環境，轉變公司看待戰略的方式。在20世紀80年代，他曾對《財富》500強公司的幾百位經理人進行過調查，瞭解他們在企業內部貫徹執行戰略的不同方式。在20世紀90年代，他還曾幫助那些力圖全球擴張的公司實現各國子公司間的差異化戰略和一體化戰略的平衡。自2000年以來，戈文達拉揚一直緻力於指導公司在維持自身核心業務中的領先地位的同時，開創突破性業務——這正是他的新書《戰略創新者的十條法則》（哈佛商學院齣版社）的主題。曾經嚮他谘詢的公司包括AT&T;、波音、英國電信、康寜公司1、福特公司、Gap、惠普、傢得寶、IBM、摩根大通、強生、柯達、紐約時報、普華永道、索尼和沃爾瑪。 戈文達拉揚被譽為當今世界卓越的企業戰略傢之一。他曾被許多頗有影響的齣版物如《商業周刊》評為年度商學院“傑齣指導教師”；《福布斯》雜誌的“五大受尊敬的經理人戰略教練”；《商業周刊》的“十大公司經理人教育教授”；《華爾街日報》（在綫）的“八大卓越經理人顧問”。此外還有一些榮譽，如《董事會內外》對戈文達拉揚做瞭特彆報道，稱贊他為來自印度的四大管理思想傢“超級明星”之一。 戈文達拉揚目前在為FastCompany.com撰寫一個專欄。他的文章曾刊登在《哈佛商業評論》、《戰略+經營》、《加利福尼亞管理評論》、《麻省理工斯隆管理評論》、《會計、組織和社會》、《決策科學》、《企業戰略雜誌》等期刊上。此外，他的一篇論文還是《管理學會雜誌》發行40年以來引用頻繁的十篇文章之一。戈文達拉揚還齣版過6本著作，其中包括《如何統領全球》（Jossey-Base，2001）。他也是一位倍受歡迎的主旨演講嘉賓，曾受邀在《商業周刊》CEO論壇和《經濟學傢》年會上發錶演講。 在到塔剋商學院任教之前，戈文達拉揚曾在俄亥俄州立大學和印度管理學院（位於印度阿默達巴達2）任教。他還曾先後在哈佛商學院、INSEAD商學院（法國楓丹白露）、日本國際大學（日本浦佐）、赫爾辛基經濟學院（芬蘭赫爾辛基）任客座教授。早年，戈文達拉揚曾以優異的成績獲得哈佛商學院的工商管理碩士和博士學位。

目錄

前言
第1章 管理控製係統的性質
基本概念
控製
管理
係統
管理控製的邊界
管理控製
戰略製定
任務控製
互聯網對管理控製的影響
閱讀指南
管理控製環境（第一編）
管理控製過程（第二編）
管理控製的變形（第三編）
小結
推薦讀物
案例1-1 鈕科公司（A）
案例1-2 沃爾瑪
案例1-3 施樂公司（A）
案例1-4 摩托羅拉（A）
第一編 管理控製環境
第2章 理解戰略
組織目標
盈利能力
股東價值最大化
風險
各方利益相關者方法
戰略概念
公司層麵的戰略
單一經營公司
非相關多元化公司
相關多元化公司
核心競爭力與公司多元化
管理控製係統設計的意義
經營單元層麵的戰略
經營單元的經營宗旨
經營單元的競爭優勢
小結
推薦讀物
案例2-1 大英百科全書公司（A）
案例2-2 大英百科全書公司（B）
案例2-3 大英百科全書公司（C）
案例2-4 思科係統公司（A）
案例2-5 思科係統公司（B）
案例2-6 技術注釋：網絡産品
第3章 組織行為
目標一緻
影響目標一緻的非正式因素
外部因素
內部因素
正式管理控製係統
規章製度
正式管理控製過程
組織類型
職能式組織結構
經營單元式組織結構
係統設計的意義
財務總監的職能
與直綫集權型組織的關係
經營單元財務總監
小結
推薦讀物
案例3-1 西南航空公司
案例3-2 鈕科公司（B）
案例3-3 瑞德公司
附錄：關於馬泰公司財務總監機構的注釋
第4章 責任中心：收入和費用中心
責任中心
責任中心的性質
投入和産齣之間的關係
投入和産齣的計量
效率和效益
責任中心的類型
收入中心
費用中心
技術性費用中心
酌量性費用中心
一般管理控製特徵
行政管理和輔助中心
管理控製問題
預算編製
研發中心
控製問題
研發坐標軸
研發計劃
年度預算
業績計量
營銷中心
物流作業
營銷作業
小結
推薦讀物
案例4-1 沃郡包裝公司
案例4-2 新澤西保險公司
案例4-3 耐普羅注塑公司
案例4-4 慧智計算器公司
案例4-5 西港電氣公司
案例4-6 格蘭德牛仔裝公司
第5章 利潤中心
一般考慮因素
利潤責任的授權條件
利潤中心的盛行
利潤中心的優勢
利潤中心的劣勢
經營單元作為利潤中心
經營單元權力的約束
其他利潤中心
職能單元
其他機構
評價盈利能力
盈利能力指標的類型
小結
推薦讀物
案例5-1 利潤中心問題
案例5-2 北國汽車公司
案例5-3 模擬設備公司：微型機電係統
案例5-4 亞伯拉姆公司
第6章 轉移定價
轉讓價格的目標
轉移定價方法
基本原則
理想狀況
對采購的約束
基於成本的轉讓價格
上遊固定成本和利潤
企業實踐
為公司服務定價
控製服務數量
選擇性使用服務
價格機製的簡化
轉讓價格的管理
議價
仲裁與衝突解決
産品分類
小結
附錄：一些理論因素
推薦讀物
案例6-1 轉移定價問題
案例6-2 樺紙公司
案例6-3 通用電氣公司
案例6-4 美多剋公司
第7章 評價與控製所運用的資産
分析架構
評價所運用的資産
現金
應收賬款
存貨
一般意義上的營運資本
不動産、廠房及設備
租賃資産
閑置資産
無形資産
非流動負債
資本成本
實踐調查
經濟增加值與投資報酬率
評價管理者需考慮的其他因素
評估實體的經濟業績
小結
推薦讀物
案例7-1 投資中心問題（A）
案例7-2 投資中心問題（B）
案例7-3 優質金屬服務中心
案例7-4 Aloha公司
案例7-5 戴爾計算機公司
案例7-6 工業産品公司
案例7-７ 摩盾公司
第二編 管理控製過程
第8章 戰略計劃
戰略計劃的性質
與戰略製定的關係
戰略計劃的演變
戰略計劃的優勢和局限
計劃項目體係和內容
組織關係
分析新計劃項目建議
資本投資分析
分析組織
分析持續計劃項目
價值鏈分析
作業成本核算製度
利用ABC信息
戰略計劃過程
審查和更新戰略計劃
決定假設和指南
戰略計劃的第一輪迭代
分析
戰略計劃的第二輪迭代
最終審批
小結
推薦讀物
案例８-1 聯閤辦公用品公司
案例８-2 孩之寶互動
案例８-3 艾默生電氣公司
第9章 預算編製
預算的性質
與戰略計劃的關係
與預測對比
預算的用途
經營預算內容
經營預算類彆
其他預算
資本預算
預算資産負債錶
預算現金流量錶
目標管理
預算編製過程
組織
發布指南
最初的預算建議
外部力量的變化
內部政策和實務的變化
協商
審批
預算修訂
或有預算
行為意義
參與預算過程
預算目標的難度
高管參與
預算部門
量化技術
模擬
盈利能力估計
小結
推薦讀物
案例9-1 紐約時報
案例9-2 康寜微陣列科技公司
第10章 財務業績分析報告
計算差異
收入差異
費用差異
匯總差異
實踐中的變形
比較的期間
以毛利潤邊際為核心
評價標準
完全成本核算製度
詳略程度
技術性成本和酌量性成本
差異分析的局限
管理行動
小結
推薦讀物
案例10-1 差異分析問題
案例10-2 太陽能電子公司
案例10-3 蓋爾沃公司
第11章 業績計量
業績計量係統
財務控製係統的局限性
一般考慮因素
平衡計分卡
業績計量係統：其他考慮因素
關鍵成功因素
實施業績計量係統
實施業績計量係統的難點
計量實踐
交互控製
小結
推薦讀物
案例11-1 模擬設備公司（A）
附錄1：半生命周期/復雜性矩陣
附錄2：半生命周期與經驗麯綫之間的關係
案例11-2 模擬設備公司（B）
案例11-3 康普保險公司
案例11-4 伊納格工業公司
第12章 管理層薪酬
關於組織激勵的研究成果
激勵薪酬計劃的特點
短期激勵計劃
長期激勵計劃
對公司高層管理者的激勵
CEO薪酬
對經營單元經理的激勵
激勵類型
奬金相對於工資的大小
奬金基礎
績效指標
奬金決定方法
代理理論
概念
控製機製
評述
小結
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案例12-1 林肯電氣公司（A）
附錄：員工訪談
案例12-2 皇冠寶傢具公司
案例12-3 沃辛頓工業公司
案例12-4 Wayside酒店
第三編 管理控製變形
第13章 差異化戰略的控製
公司戰略
組織結構的意義
對管理控製的意義
經營單元戰略
經營宗旨
競爭優勢
最高管理層管理風格
管理風格的差異
對管理控製的意義
小結
推薦讀物
案例13-1 Pelican儀器公司
案例13-2 M公司
案例13-3 德州儀器公司和惠普公司
案例13-4 德州儀器公司
第14章 服務型組織
一般服務型組織
特徵
曆史發展
專業服務組織
特殊組織特徵
管理控製係統
金融服務組織
金融服務領域
特殊行業特徵
醫療機構
特殊行業特點
管理控製過程
非營利組織
特殊行業特徵
管理控製係統
小結
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案例14-1 奧瑞利聯閤公司
案例14-2 威廉-奧利維會計師事務所
案例14-3 哈蘭基金會
案例14-4 皮德濛特大學
案例14-5 漢華銀行
案例14-6 大都會銀行
第15章 跨國組織
文化差異
轉移定價
轉移定價方法的運用
法律因素
《聯邦稅法典》第482節的意義
少數股權
匯率
匯率
匯率風險的不同類型
業績計量的標準選擇
控製係統設計問題
外幣摺算影響
經濟風險敞口
交易影響
子公司的業績
管理因素
小結
附錄：財務會計準則第52號：外幣摺算
推薦讀物
案例15-1 AB Thorsten
案例15-2 飛鷹電氣公司
附錄A：關於匯率和通貨膨脹率之間關係的簡要說明
案例15-3 林肯電氣公司（B）
案例15-4 印度聯閤利華公司
案例15-5 施樂公司（B）
第16章 項目管理控製
項目性質
對比持續經營
控製環境
項目組織體係
閤同關係
信息體係
項目規劃
項目計劃的性質
工作關係網分析
估計成本
編製控製預算
其他計劃活動
項目執行
報告的性質
報告的用途
信息的非正式來源
修訂
項目審計
項目評估
業績評價
項目結果的評估
小結
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案例16-1 現代飛機製造公司

精彩書摘

職能式組織結構也存在幾種劣勢。首先，在職能式組織中，沒有明確的方式確定各職能管理者（如：營銷經理和生産經理）的管理效率，因為各項職能共同為組織的最後産齣做齣瞭貢獻。因此，無法評價各項職能做齣瞭多大貢獻。同樣，在組織的較低層麵，也無法確定各個生産部門、生産設計部門和銷售部門分彆創造瞭多少利潤。
其次，如果在一個組織中，一項職能的管理者要嚮同一職能的上級管理者報告，而上級管理者又要嚮同一職能的更高層的管理者報告，那麼，即使爭議起源於組織極低的層級，不同職能部門的管理者之間的爭議也隻有在最高層纔能得到解決。例如，營銷部門希望滿足客戶對一定數量的産品的需求，因此要求製造部門加班工作，而製造部門卻不願意加班。從理論上講，這樣的爭議必須在最高層予以解決，即使它隻牽涉一個銷售分支機構和一個製造廠的一個小小的部門。把爭議層層上報，然後再把決定層層下達，不僅費時，而且令人費解。
第三，對於擁有多元化産品和市場的公司來說，職能式組織結構不足以滿足需要。
實例 2005年，迪爾公司重組為四個經營單元：農用機械（拖拉機、聯閤收割機等，目標定位是農民）、建築機械（推土機、鋤耕機、挖土機等，目標定位是建築承包商）、消費者機械（草坪養護設備、吹雪機等，目標定位是傢庭）以及信用（為設備采購提供融資的單元）。由於公司所提供的産品和所服務的客戶群的多樣性，迪爾公司無法采用職能式組織結構。
最後，職能式組織往往會使各職能部門“畫地為牢”，從而阻止瞭在某些領域的跨職能協作，如新産品開發。要緩解這個問題，可以建立縱嚮職能式結構，並輔之以橫嚮跨職能控製過程，如跨職能崗位輪換、基於團隊的奬勵。
實例 在波音公司，設計工程師曾經一度獨立於真正建造飛機的生産和操作人員工作。設計師會說：“給你設計圖，現在，去造吧。”因此，波音的生産人員所接到的設計都造價過高，難以建造。波音打破瞭這種職能式組織結構，建立瞭“設計－建造團隊”，成員由來自各不同職能的入構成（波音777項目就利用瞭專門的設計一建造團隊）。依照這種“團隊式”方法，生産人員可以直接與設計人員交流，從而設計齣瞭技術創新、建造高效的産品，並迅速成為行業標準。
葛蘭素威康公司是世界最大的藥品經銷商，它覺得公司的科學傢缺乏商業意識。因此，公司就從職能式組織結構轉型為“醫療戰略團隊”式的組織結構，“醫療戰略團隊”由科學傢和經營管理者構成，旨在使公司經營的“兩翼”更緊密地結閤起來。
經營單元式組織結構
經營單元式組織結構的設計宗旨是為瞭解決職能式組織結構的內在問題。經營單元，又稱事業部，負責一個産品綫的生産和營銷所涉及的全部職能。經營單元的管理者把本單元視同為一個獨立的公司。他們負責計劃和協調不同職能之間的工作，例如，確保營銷部門的計劃符閤生産能力，同時負責解決這些職能之間産生的爭議。他們的業績按經營單元的盈利能力來計量。這個標準是有效的，因為利潤既反映瞭營銷活動，又反映瞭生産活動。
……

前言/序言

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評分☆☆☆☆☆

管理控製最經典的一本書，極力推薦

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是本好書,但要慢慢看,提升自己

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包裝好，快遞很給力！

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喜歡在東京購物，一是品質有保障，二是快遞真的很快！態度也很好，非常滿意

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書很好，支持京東圖書

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非常的好！！

評分☆☆☆☆☆

書很厚，管理控製領域的經典書籍。就是排版和字體不太適應

評分☆☆☆☆☆

書質量非常好，內容很全，價格閤理值得推薦。

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