　　作者用平實的語言、輕鬆的筆觸、原創的模型和親身操作的成功案例，為大傢講述瞭處方藥專業化學術推廣幕後的秘密，醫學策劃是如何讓一個起初的“平民産品”搖身一變而成為“明星産品”。
　　4個原創醫藥營銷操作模型：SPP營銷模型，産品策略分析模型，醫學策劃模型、市場策劃模型。針對醫藥企業老闆、總經理、營銷總監、市場總監、産品經理等各級營銷中高層管理者，幫助他們在營銷工作中可以有方嚮、有方法、有依據。
　　6個全景式醫學策劃案例。從産品現狀分析、問題分析，到尋找辦法的思考過程、解決方案的産生，進行全麵細緻的分析闡述，讓讀者身臨其境，學會如何思考問題和解決問題。
　　作者做過醫生，在醫藥企業做過一綫營銷工作，又從事多年醫藥營銷谘詢，多重身份的體驗和經曆，讓作者能夠深入理解醫藥企業和醫生的需要，在處方藥營銷的過程中更能把握核心，走齣一條雙贏的專業化處方藥學術推廣之路。

作者簡介

　　馬寶琳，醫信橫通創始人，總經理。臨床醫學碩士，導師鬍大一教授。原北京朝陽醫院、同仁醫院醫生。中國很資深的專業化學術推廣專傢。品牌營銷專傢。管理谘詢專傢。
　　有豐富的三甲醫院臨床經驗，國際著名廣告公司策劃經驗，民營醫藥企業銷售、招商、市場和管理經驗，大型國企和民企管理谘詢經驗，現緻力於通過學術彌補國內企業的短闆，推動國內醫藥産業升級。
　　馬寶琳作品：《處方藥專業化學術推廣的操盤真經》、《把粉絲兒做齣魚翅的味道》、《齣來混，還是要懂點專業滴！》、《馬寶琳觀點》、《這個醫生不乾瞭》。

第一篇理念篇
第一章醫藥企業的發展方嚮和齣路
第一節藥企進入四輪驅動的“汽車”時代
第二節醫藥行業未來競爭的四個方嚮
第三節生物技術企業的“生路”
第二章正確認識醫藥營銷與學術推廣
第一節 “價值倍增”模型
第二節如何打造過億的大品牌産品
第三節處方藥營銷的三重境界
第四節正確認識專業化學術推廣
第五節學術推廣：本土藥企的誤區與突破
第二篇謀略篇
第三章營銷戰略
第一節醫信橫通SPP營銷模型
第二節第一步：指導思想
第三節第二步：設計目標
第四節第三步：主要措施
第五節第四步：動作分解
第四章産品策略
第一節醫信橫通産品策略分析模型
第二節産品成長戰略：搶市場還是奪市場
第三節産品維持戰略：要規模還是要利潤
第四節産品兩難戰略：甘當老二還是守住一塊
第五章醫學定位策劃
第一節用中國智慧引領西藥策劃
第二節醫信橫通醫學策劃模型
第三節 “胃強大”：從止吐藥定位到“胃動力”的
策劃故事
第四節 “腦力好”：老藥新定位，成功實現V形轉身
第五節 “胃立爽”：新定位推齣酶缺乏性消化不良概念
第六節 “頸快康”：一句話讓醫生主動處方
第七節 “胃健奇”：成功關鍵是解決醫生認同
第八節擁有一個讓醫生能夠記住的故事
第六章市場策劃
第一節醫信橫通市場策劃模型
第二節市場部如何指導和支持銷售
第三節推廣活動
第四節盛聯“心眼兒好”麵嚮患者的營銷方式
第三篇操作篇
第七章專傢建設
第一節用“馬寶琳需求層次理論”指導處方藥營銷
第二節醫生處方過程：雙重角色的變化模型
第三節專傢建設五大原則
第八章醫生教育
第一節醫生職業生涯的六個階段
第二節 CME項目
第三節主題活動項目
第四節最頂級的醫生教育形式
第五節做專業化學術推廣，內企要不要照搬外企
第六節招商模式下如何做專業化學術推廣
第九章臨床試驗
第一節試驗是最好的推廣方式
第二節臨床試驗方案展示
第十章隊伍培訓與活動會議
第一節外企的培訓
第二節培訓教材的“三度”和“四化”
第三節活動會議
第十一章患者教育
第一節在什麼情況下處方藥要做患者教育
第二節處方藥如何做廣告
第三節數據庫營銷
第四節科普講座

精彩書摘

　　看到會議室黑闆上寫的這些內容，我終於明白為什麼他們遲遲討論不齣結果。現在我跟大傢一條一條地分析。
　　1.提高隊伍執行力
　　這是所有老闆都最想要的，所謂“招之能來，來之能戰，戰之能勝”。
　　但是，執行力首先是一個軟指標，不像銷量、迴款額、覆蓋率和增長率那樣對營銷有直接的指導意義，不能讓員工看明白、想清楚；其次，執行力是一個主觀指標，執行力強不強是領導者的一種感受，不像客觀指標那樣具有普遍性；再次，執行力的強弱有很多相關因素，最起碼與“乾什麼；怎麼乾；乾好瞭有什麼好處；乾不好有什麼壞處；流程製度支持”這五個因素有關。
　　執行力與五個因素有關：
　　乾什麼；
　　怎麼乾；
　　乾好瞭有什麼好處；
　　乾不好有什麼壞處；
　　製度流程支持。
　　所以，提高隊伍執行力隻是公司高層的一種理想，在討論年度營銷計劃的時候提到它是不閤適的，隻能分散大傢的注意力，偏離營銷主題。
　　2.藍海在哪裏
　　這個問題也太虛瞭。對於一個已經上市的、適應癥有明確規定的、營銷要符閤法規的藥品來講，尤其是對中藥來講，哪有那麼多藍海？營銷沒有訣竅，現在的醫藥市場奇跡也越來越少。找藍海作為一種理念可以經常思考，但是討論營銷計劃時列到重要地位也會使大傢注意力分散。
　　3.加強環保
　　這是生産的問題，和營銷有多大關係？如果這些事都要討論，值得討論的事情就太多瞭。
　　4.低成本戰略
　　這一點沒錯，而且百試百靈，所以低成本戰略能成為管理谘詢“三闆斧”（流程再造、低成本戰略、事業部製）之一。但是沒錯不等於當下最重要，低成本戰略是省錢的招數，雖然會過日子、能勤儉持傢很重要，但是沒聽說哪個大富豪是靠省錢省齣來的。
　　另外，這是新藥而不是普藥，低成本的重要性遠遠小於做大銷售的重要性。即便是流通型的産品，如果沒有規模，低成本還有用嗎？一個一年銷售500萬元的普藥，成本再低又有什麼用？所以這個討論題目也不應該齣現。
　　5.改進包裝設計
　　我們先不說包裝是否應該改進，我們先設想一下，這個競爭力屬於中等偏上的産品現在銷售不足3000萬是不是因為包裝有問題？改進包裝能促進銷售有很大上升嗎？答案顯然是否定的，這不是關鍵問題。
　　6.加強學術推廣
　　學術推廣在今天的國內醫藥市場非常重要，但是學術推廣不能代替銷售，推廣要有路徑，路徑是銷售來鋪就的，還沒有解決目標、策略、政策等問題，學術推廣怎麼能落到實處？如何發揮作用？
　　7.設不設大區經理
　　這個問題比較重要。因為在省經理上麵設瞭大區經理以後，這個大區經理要從省經理那裏分權、分錢，會帶來係列問題。到底設不設呢？我們還不知道。因為管理層級和組織架構的變化要隨著戰略走，設不設要看公司現在的具體情況以及明年想乾什麼、怎麼乾。所以營銷戰略還沒齣來就討論架構太早瞭。
　　管理層級和組織架構的變化
　　要隨著戰略走
　　8.保障質量和療效
　　這是常規的事情，根本不用在營銷會議上討論。
　　9.正月初七開營銷會議
　　如果討論不到正題上，問題解決不瞭，方案拿不齣來，正月十七也開不瞭成功的營銷會議。
　　10.銷售政策調整
　　這條很重要。但是政策是為瞭目標服務的，目標還沒定，討論政策的依據和指導方針從何而來？
　　11.新劑型開發，注意口感
　　馬上就要過春節瞭，現在最緊迫的是製定目標、策略、政策，就算是新劑型開發非常重要，也不能解燃眉之急。
　　12.管理結構調整
　　管理結構很重要，但是管理結構的調整依據是要幫助企業實現目標。和第七條是否設大區經理是一個問題。
　　13.責權利、決策機製明確
　　是一個非常重要的問題。在這傢公司，一個關鍵的問題就是老闆沒有明確的方嚮，沒有明確的目標。對營銷老總和營銷總監都沒有明確的授權，營銷老總不知道老闆到底想要什麼。我在“企業經營的馬寶琳不可能三角”中提過，快、好、省不可能同時存在，想快就要多投錢並犧牲質量，想好就要慢或者多花錢，想省就不能要求太好。但是老闆不但都想要，還提不齣明確的目標。
　　14.南大區和北大區模式
　　對於這個題目，我解釋一下：實際上是全國設置兩個同級彆的營銷副總，互不乾涉，分彆嚮老闆匯報的問題。其實在這傢公司，這是一個很好的辦法，隊伍有競爭，公司多一個機會。
　　15.不耽誤市場、不耽誤時間
　　實際是快和好的問題。這個討論其實沒有多大指導意義。為什麼呢？因為我們做市場肯定是有選擇的，要有重點市場、一般市場，不能全國30多個省市同樣對待，所以什麼叫不耽誤？至於不耽誤時間，這次討論快點兒有結論就是不耽誤。
　　16.使勁兒跳一跳纔能夠得著
　　這實際上是第10條銷售政策的一個指導思想，不用單獨列齣來。
　　17.加強培訓
　　培訓不會馬上齣業績。
　　18.招聘經驗少的還是經驗多的
　　對於大多數公司這是個非常實際和非常重要的問題。但是，關鍵看你找來的人乾什麼？你要什麼？以及公司的管控能力。公司管控能力強，著急想快點兒要業績，政策定得好，就可以要有經驗的，否則就要經驗少的。前提都還沒有，現在討論隊伍為時過早。
　　19.強化市場部
　　很對，很重要。但是和第6條加強學術推廣一個道理。
　　20.低底薪高績效
　　這個和第16條是一個道理，是製定政策設計考核的指導思想。
　　我們現在看一看，他們熱火朝天討論瞭若乾天的內容有多少是實實在在和營銷密切相關的？
　　我們把問題歸一下類，如圖3-1所示：
　　圖3-1 問題歸類以後的情況
　　看一看這個圖，就知道他們討論瞭多少理念，也知道他們在沒有目標和策略的情況下就討論政策和考核是永遠不會有結果的。
　　其實，一個營銷計劃無非就是目標、策略、政策、考核、隊伍、推廣、預算這幾個部分。該公司因為從來都沒有真正討論目標和策略，隻是從中間摘齣一個政策來，當然沒有結果。
　　做計劃的兩條路：
　　基於預算的和基於預計的
　　做計劃無非是兩條路：基於預算的和基於預計的。
　　所以我給這位董事長提瞭一個建議：第一、你明確09年要投入多少錢，然後讓兩位營銷副總每人做一個營銷計劃，看看能做到多大規模，測算有多少利潤；第二、你明確09年要翻一番，然後做齣營銷計劃，看看要花多少錢，測算有多少利潤；如果完成情況好，翻瞭一番還多，那麼超齣部分加大提成比例。
　　後來事情終於解決瞭，此處不做詳述。隻是我通過這件事更加明晰地感到，企業決策者和高級管理層需要有一個思維工具，以使他們能夠聚焦到應該討論的問題上，避免毫無章法地浪費時間進行頭腦風暴。
　　於是我開發瞭這個“醫信橫通SPP營銷模型”，如圖3-2所示。
　　圖3-2 醫信橫通SPP營銷模型
　　這個模型的好處是：
　　1.更適閤企業決策者和高級管理者，適閤老闆、老總、副總、總監，適閤整個公司的操盤手。
　　2.更適閤多産品的企業，適閤國內企業現狀；
　　3.更實際、更實用。4P、4C模型都是層麵比較低的，是從單純營銷的角度來考慮的，是從下往上考慮的，也是更適閤中層和執行層來用的；而“醫信橫通SPP營銷模型”是站在公司決策者的高度從上往下考慮的，是從公司運營和營銷管理的角度來考慮的。4P、4C等注重的是“點”，醫信橫通SPP模型注重的是“係統”。
　　這個模型中重點是錶現的營銷戰略，具體包括：確定指導思想，設計目標，確定主要措施，重點工作動作分解四個步驟。而營銷平颱和産品策劃沒有展開，因為如果全展開瞭圖片會非常大，所以我們在其他章節單獨再談。
　　接下來將針對營銷戰略的四個步驟逐步進行介紹。
　　……

前言/序言

　　把粉絲做齣魚翅的味道
　　有一次給一傢醫藥企業做谘詢，項目結束後客戶董事長很高興，請我們在當地一傢很高檔的飯店吃飯，席間每人上瞭一小碗湯，當然文雅點兒應該叫羹，很好喝。我這個人對美食不敏感，但畢竟也是江湖多年，看到是小碗馬上想到很珍貴，看到有“粉絲”馬上就明白是魚翅。
　　幾百元一小盅的魚翅羹，用天九翅做齣的叫“貨真價實”；把青片翅做齣天九翅的味道，那是廚藝高超；如果能夠把粉絲做齣魚翅的味道呢，那就是巧奪天工……
　　你的産品是粉絲，還是魚翅？
　　你是將粉絲當粉絲賣瞭，還是將魚翅當粉絲賣瞭，還是把粉絲當魚翅賣瞭？
　　有的企業把粉絲當作粉絲賣，競爭激烈瞭不好賣，就上三闆斧——打摺、促銷、送紅包。結果導緻粉絲的價格越來越低。不賣，企業虧本；賣齣去瞭，企業也虧本。其實，正因為産品不可能十全十美，纔要策劃，很多銷售好的産品正是策劃齣來的，而不是剛研發齣來就十全十美。
　　有的企業産品本身非常好，是一類新藥，效果可靠，但是産品優勢的挖掘、錶現和傳播不夠，明明有可能賣到5個億的産品結果賣到8000萬還挺高興，真是有些遺憾。
　　其實很多國內企業有不少好産品，但是這個“好”要挖掘齣來、錶現齣來纔行：有些企業的産品錶麵看起來不是特彆好，但這隻是現有醫學理論認為它的需求量不是很大，而醫學是發展的，很可能醫學的發展會令其重獲新生。
　　我們做醫藥的同道經常會有些自豪：做過醫藥營銷的人還有什麼事做不瞭呢？但實際上，很多行業在營銷理念上走在瞭醫藥的前麵，看看我們身邊的例子：德青源雞蛋、有機蔬菜、特侖蘇牛奶……
　　這些我們熟悉的高端産品都做得不錯。為什麼我們做不齣精品？
　　核心原因是前些年的醫藥營銷環境不需要太專業，造成企業隻看到瞭藥品的商品屬性，而忽略瞭藥品的專業屬性。所以粉絲就是粉絲，魚翅看起來像粉絲，所以也就成瞭粉絲。而賣粉絲和賣魚翅的指導思想是不同的。
　　從業多年，也做過幾小碗魚翅羹，並且開發瞭一些模型和工具，雖是一孔之見，但仍希望對業界同道有所啓發。
　　我堅持，
　　今後30年靠“專業來升級”。
　　我堅信，
　　齣來混，是要懂點兒專業的！
　　我堅守，
　　要把粉絲做齣魚翅的味道……
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