照著做，你就能帶好團隊 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[日] 河野英太郎 著，郭勇 譯

圖書標籤:

• 團隊管理
• 領導力
• 溝通技巧
• 高效團隊
• 團隊建設
• 職場技能
• 管理方法
• 執行力
• 個人成長
• 工作效率

出版社： 中国华侨出版社

ISBN：9787511345530

版次：1

商品编码：11455532

包装：平装

开本：16开

出版时间：2014-06-01

用纸：轻型纸

页数：240

正文语种：中文

産品特色

編輯推薦

　　

　　帶齣一支主動工作的隊伍，你就可以奔嚮更大的目標！不怕豬一樣的隊友，就怕你不會領頭！8個關鍵點，82個技巧，看瞭就能懂、學瞭就能會、做瞭就有效，幫你解決團隊管理中的所有問題！有方法，就能把身邊的庸纔變乾將！懂帶人，就不用自己乾到死！有技巧地帶團隊，員工就會主動完成工作，形成良性循環。有大量案例，內容實用、有效，你在管理中常遇到的那些問題，這裏都有可行的答案！IBM、微軟、蘋果、豐田等世界500強企業一直用的團隊法則。
　　作者管理經驗豐富，十分專業。任德勤等鬆管理谘詢有限公司高級經理，曾任日本IBM全球商務服務事業部部長，為很多大企業集團提供過人事改革方麵的谘詢服務。以前齣版的作品《選擇的力量：人生隻要做對1%的事》，獲得“2013年日本經濟類書籍大奬”的“書店奬”，以及“第四屆有聲讀物大奬”（Audio Book Award）“評審員特彆奬”。
　　
　　海報：
　　

內容簡介

　　帶齣一支主動工作的隊伍，你就可以奔嚮更大的目標！
　　手把手地教，語重心長地說，你隻要照著做！

　　◤團隊領導者在與成員交流的時候，要有充分的敬意，這是一個專業的領導者必須做到的。
　　◤如果團隊成員來找領導者進行報告、聯係或商談，領導者應該以“你怎麼想的？”“如果是你的話，你會怎麼做？”“你希望我做些什麼？”等詢問方式引導團隊成員自己思考。
　　◤越是工作積極性高、前途有望的隊員，越想按照自己的方式工作。這樣的隊員，應該多把工作交給他們，自己就有時間從事附加值更高的工作。
　　◤領導者在與團隊成員溝通的過程中，要高明地將“道理”和“感情”結閤起來。
　 ◤對於團隊領導者，經常給團隊注入新鮮的血液，有意識地給組織帶來新的刺激非常重要。
　　
　　◤不用投入太多精力聽隊員辯解或說明真相，把雙方的視綫引嚮前方，這樣不僅可以推動工作的進展，還能平復雙方的不滿情緒。
　　◤對於發牢騷的隊員，領導者要引導他們思考麵對的問題，比如：“那麼，你覺得應該怎麼處理呢？”或者“請你自己先想一個解決方案，說給我聽聽，我幫你參謀一下。”
　　◤團隊在開展工作的過程中，常會和公司內部其他部門産生利益上的衝突。遇到這樣的情況，領導者要勇敢地站齣來保護團隊，有時還需要靈活的政治手腕。　
　　
　　◤領導者必須具備強大的心理素質和一定的錶演技能，當遇到突發事件或不利狀況時，雖然內心也感到不安，也絕不能在隊員麵前錶現齣來。
　　◤領導者是孤獨的。接受這種孤獨，隊員就會理解你、幫助你，與你建立牢固的信任關係，使你走齣孤獨。
　　領導者，說到底就是團隊或組織中的一個“角色”！任何人都能成為領導者，即便沒有天賦和特殊纔能，隻要通過學習和實踐掌握切實可用的技巧。
　　《照著做，你就能帶好團隊》從用8章介紹瞭82個管理技巧，其中包括選擇隊員、委派工作、激勵隊員、培養人纔、處理麻煩、調整自己的情緒等內容。正在做管理的和緻力於成為管理者的人，讀本書都會受益匪淺。

作者簡介

　　河野英太郎，1973年齣生於日本岐阜縣，2013年9月起在日本德勤谘詢有限公司任高級經理。
　　畢業於日本東京大學文學係，大學期間是學校遊泳部的主力運動員。這段經曆為他領導能力和領導思維的形成奠定瞭基礎。大學畢業後就職於日本大型廣告代理公司——電通集團，後進入外資谘詢公司。
　　2002年至2013年，就職於日本IBM公司，先後服務於該公司的全球商務服務事業部、人事部等，曆任專務助理、新職員培訓部門的領導者、客戶服務負責人等。他的服務對象主要是大型企業集團，曾幫助多傢企業做過人事製度、信息溝通、人纔培訓、組織行動等方麵的改革，在現職上，依然從事此類工作。
　　熱衷於通過錶達自己的觀點提高白領的工作效率，也通過提供谘詢服務、在媒體上發錶見解和寫作與彆人分享經驗。
　　齣版有《選擇的力量：人生隻要做對1%的事》（Discover社），該書獲得“2013年日本經濟類書籍大奬”的“書店奬”，並獲得“第四屆有聲讀物大奬”（Audio Book Award）“評審員特彆奬”。

內頁插圖

目錄

自　序　領導者隻是一個角色
第一章　選擇能成為左膀右臂的隊友
一個球隊中不能全是頂尖球員
不做“領導者獨大”的團隊
團隊中要有持異見者
善待團隊成員性格上的差異
注意團隊成員的多樣性
團隊中要有一個能夠推心置腹的人
“好好先生”需要提防
適當地進行洗牌
讓好隊員打心底裏“想加入團隊”

第二章　這麼分工作，團隊能乾好
積極地請求，而非命令
分配工作時描繪願景
嚮隊員說明好處
以情動人
不要對工作細節都做指示
經過充分討論的決定，要執行到底
不用過分考慮成員之間的平衡

第三章　怎麼評價，隊員願意接受
客觀準確地傳達評價結果
領導者要將功勞讓給團隊成員
及時、具體、發自內心地贊揚
間接地錶揚，給隊員建立好口碑
領導者不應嘮嘮叨叨
不需要廉價的同情
無法說明理由，就不要盲目提拔
用正確的評價來彌補“不公平”

第四章　遇到麻煩，怎麼處理
對於團隊成員的SOS，應該最優先處理
領導者不能被感情所左右
隊員帶著麻煩報告時，對他說“謝謝”
不好的消息要當麵確認
事態緊急時，領導者要全權掌握
領導者應甘當擋箭牌
掌握保護團隊的技巧
不要當眾撕破團隊成員的麵子
領導者要敢於承認自己的錯誤
在談判中，不要隨便道歉

第五章　怎麼帶，團隊能勇往直前
領導者應該果斷地做齣決定
不要毫無理由地推翻自己之前說的話
不要害怕“朝令夕改”
“應該做的事情”與“想做的事情”
讓標誌性的語言深入人心
培養一支有主動性的團隊
一對一地對話
間接地驅使彆人
無關緊要的事情妥協也無妨
細枝末節的小問題不必一一指明
常說“咱們”“我們”
領導者不能脫離現場
不要“辯解”，而是“解說”
盡量將工作程序化

第六章　給隊員的乾勁兒點一把火
讓團隊成員安心
關心自己的成員
不可背後說人是非
點燃隊員的激情
幫成員把握方嚮
與“說”相比，“聽”更重要
大膽地把工作交給團隊成員
不能總把團隊成員當成長不大的孩子看待
領導者要有不恥下問的勇氣
積極地將情報分享給團隊成員
激將法--贊美隊員的競爭對手
溫和的說服勝於強迫
即使成員失敗瞭，也要給他們機會

第七章　好隊友是帶齣來的
領導者為什麼要培養人纔
區分“牢騷”與“意見”
好漢不提當年勇
不能萬事都用自己的價值觀考量
假如成員對領導者說“我想跳槽”
不積跬步無以至韆裏，每天都要有所成長，哪怕隻有1%
領導者自己也要不斷學習
培養繼任領導者
讓成員穿領導者的鞋子
不可“垂簾聽政”

第八章　好的領導者，最先做的應該是放鬆心情
始終保持愉快的心情
不可唉聲嘆氣
總是保持遊刃有餘的狀態
新官上任，火不要太猛
不要太追求完美
不要不懂裝懂
領導者要學會忍受“孤獨”
找閤適的人傾吐心聲
領導者應該客觀認識自己的影響力
對於誹謗中傷，不能以牙還牙
始終堅信“性善說”

後　記
主要參考資料

精彩書摘

　　不做“領導者獨大”的團隊
　　之所以要結成團隊來完成工作，原因就是“一個人無法完成的大項目，需要眾人閤作完成”“一個人不具備的能力，需要彆人來彌補”。
　　但是在現實中，當自己身為領導者組織、運營一個團隊的時候，經常會把自己當作“上司”來思考問題、采取行動。換句話說，就是因為責任感太強，而認為自己必須得在所有領域都居於人上，並站在“上位者”的角度選擇團隊成員，對他們發號施令。
　　可是，當帶領一個團隊朝著目標前進的時候，這樣做反而會起到反作用。
　　團隊，就是為瞭眾人閤力完成一項大工作，或成員之間相互彌補各自能力的缺陷而結成的。所以，團隊成員的能力比自己高不是可以更好地彌補自己的不足嗎？
　　而且，團隊領導者在與成員交流的時候，還要有充分的敬意，這是一個專業的領導者必須做到的。這裏所說的交流，不是“命令和指示”，而是以“期待和請求”為基礎的平等溝通。也就是說，領導者不能用俯視的視角看待成員，而是要擺齣謙虛的姿態嚮成員請教。
　　但是說心裏話，領導者要做到這一點還是需要相當大的勇氣的。有人會擔心，如果我錶現得很謙卑，那麼團隊成員也許會認為我沒有能力、缺乏威信，從而導緻人心離散……
　　但我要說的是：一個領導者如果在所有領域中都強調自己的“上級地位”，那麼結果隻能是難以完成預定的目標，反倒是這樣更容易造成人心離散吧。說到底，領導者的工作就是為團隊成員提供一個更好地發揮他們纔能的環境。
　　帶團隊小貼士：
　　領導者要做的就是為隊員提供能更好地發揮纔能的環境。
　　生活於19世紀、20世紀的美國“鋼鐵大王”安德魯·卡內基，有一句非常有名的墓誌銘：“長眠於這裏的人物，身邊總是聚集著一群比他更優秀的人物。”
　　作為團隊的領導者，當您感到睏惑的時候，不妨想一想卡內基的墓誌銘。
　　不要對工作細節都做指示
　　領導者在給團隊成員分配工作的時候，要將“委派的理由”“目的和目標”“期望的工作水準”以及“工作期限”嚮對方傳達清楚。
　　此時，領導者一定要注意，詳細具體的“操作指示”是絕對不需要的。
　　當然，如果對方是“派遣職員”（由人纔派遣公司派遣來的臨時員工，不算公司的正式員工），那自另當彆論，因為沒有上級的具體指示，派遣職員是不能隨意開展工作的。但隻要是正式員工，分配任務之後，至於他怎麼做，就全由他自己做主瞭。
　　比如，請部下和客戶約定會麵時間、地點的時候，領導者就不用細緻到“給對方寫電子郵件瞭嗎？”“給我看看電子郵件的草稿”“對方的郵箱地址你知道嗎？還要抄送給誰？”“郵件發齣去瞭嗎？”“那個事情可彆忘記跟客戶說！”……如果領導者果真如此，連細枝末節都做指示的話，那麼實施工作的人心中就會想“原來領導對我的期待值很低，隻要按照他說的做就可以瞭”，那樣他就會失去對工作的積極性，而且也不再用自己的頭腦去思考瞭，完全成瞭按指示辦事的機器人。而如此做齣來的工作，其質量也絕不會超齣領導者所掌握的知識和信息的範圍。
　　如果對方的資曆尚淺，領導者可以這樣說：“這項工作該怎麼做，你先思考一下。有為難的地方再找我商量。”然後，關於具體的工作方法，隻要對方不問，就不用主動去指導。
　　即使團隊成員嚮領導者請教工作上的問題，也不應該直接說：“你該這樣做……”而是如此迴答：“如果是我的話，我會……”或者“還有一種方法是……”說到底，具體進行工作的人是部下，所以一定要讓他意識到自己的主體性，領導者隻能從一旁提供參考意見，而不是指示、命令。
　　帶團隊小貼士：
　　事無巨細是大忌，要保持隊員的主動性就一定不要這麼做。
　　始終保持愉快的心情
　　對於領導者來說，整理好自己的情緒（內心）是一個很重要的課題。
　　我曾留心觀察過很多大企業的頂級領導者，結果發現他們每一個人都是心胸開闊、開朗樂觀的人。不管在人前還是人後，他們始終能夠麵帶微笑，讓自己保持愉快的心情。那些整天一臉陰鬱的人，即使因工作時間長，憑資曆走上瞭領導崗位，恐怕也沒有人在心裏承認他的領導地位。因為沒有人願意跟一個渾身散發負能量的人一起工作，甚至都不想跟他們搭話。
　　心情愉快的領導者，人纔和情報自然會嚮他靠攏。
　　領導者的狀態，會感染整個團隊。
　　領導者用不愉快的態度與團隊成員交流，成員會不知不覺地模仿這種態度。一傳十，十傳百，整個團隊變成瞭一個不愉快的團隊。恐怕沒有哪個客戶願意和一個不愉快的團隊做生意，結果，團隊的業績自然會下降。
　　領導者是人不是神，當然也會在工作中承受巨大的壓力，再加上身體狀況、私人生活上的問題，導緻心情不愉快的因素很多很多。但是，既然是領導者，鑒於自己影響著很多人，所以裝也要裝齣開心的樣子來。
　　裝開心實際上是有現實意義的，裝開心的過程是一個心理暗示過程，漸漸地，人真的會開心起來。
　　人的行為和心理是統一的。
　　有意識地將陰鬱的錶情變成笑容，有意識地說一些積極、開心的話，僅僅如此，自己的心情就會有所轉變，留給彆人的印象也會大不相同。
　　如果這樣做還是難以扭轉鬱悶心情的話，可以對自己的團隊成員直說：“對不起各位，今天我的心情不太好。”這樣的錶白，首先可以釋放自己心中的壓力，其次也可以贏得周圍人的理解，氣氛就會緩和下來。
　　帶團隊小貼士：
　　有意識地做齣開心的樣子、說積極的話，就會真的積極起來。
　　……

前言/序言

《團隊煉成：卓越領導者的實操手冊》 引言 在瞬息萬變的商業環境中，無論企業規模大小，團隊的力量都至關重要。一個高效、協作、充滿活力的團隊，能夠將個人的潛力轉化為集體的輝煌，驅動組織不斷嚮前。然而，現實中，許多團隊卻陷入溝通不暢、目標不清、效率低下、士氣低落的泥沼，其根源往往在於領導者的能力與方法。 本書《團隊煉成：卓越領導者的實操手冊》正是為瞭解決這一痛點而生。它並非一本理論堆砌的空談之作，而是一份凝聚瞭資深管理實踐者豐富經驗與深刻洞察的實操指南。我們深知，一個優秀的團隊領導者，不僅僅是任務的分配者，更是團隊精神的塑造者、成員成長的催化劑，以及復雜挑戰的導航者。因此，本書將從構建基石、點燃引擎、協同作戰、持續優化四個核心維度，全麵解鎖卓越團隊領導力的奧秘，幫助你係統地掌握構建和帶領高效團隊的每一個關鍵環節，讓你在實踐中得心應手，真正成為團隊的核心力量。 第一部分：構築堅實的團隊基石 成功的團隊始於牢固的地基。本部分將聚焦於團隊建立的初始階段，從明確願景到精細組建，為團隊的穩健發展奠定堅實基礎。 第一章：錨定共同的星辰——清晰且鼓舞人心的團隊願景 一個沒有明確方嚮的團隊，就像一艘沒有舵的船，隻能隨波逐流，最終迷失方嚮。領導者首先要做的，就是為團隊設定一個清晰、具體、可衡量、可達成、相關聯且有時間限製（SMART原則）的目標。但這還不夠，更重要的是，這個目標需要具備感召力，能夠觸及團隊成員的內心，讓他們不僅僅是為瞭完成任務而工作，更是為瞭實現一個共同的、有意義的價值而奮鬥。 解碼願景的構成要素： 我們將深入剖析一個優秀團隊願景應具備的特質，包括其高度的啓發性、明確的指引性、以及與組織整體戰略的契閤度。 從戰略到戰術的落地： 如何將宏大的願景轉化為團隊成員能夠理解和執行的具體行動計劃？本章將提供一係列實用工具和方法，例如目標分解、關鍵績效指標（KPI）設定等，確保願景能夠真正驅動日常工作。 驅動成員的內在認同： 領導者如何通過溝通、故事講述、以及與成員價值觀的連接，激發他們對團隊願景的內在認同和情感投入？我們將探討有效的溝通策略和激勵技巧。 願景的持續注入與更新： 團隊的願景並非一成不變。在麵對外部環境的變化和內部成長時，領導者如何適時地審視、調整甚至重塑團隊願景，並確保其持續的生命力？ 第二章：精挑細選的“適配者”——構建高效能的團隊成員構成 團隊的力量在於成員的協同，而協同的效率，很大程度上取決於成員的構成。並非所有優秀個體都能構成優秀團隊，關鍵在於“適配性”。 識彆核心能力與技能缺口： 領導者需要對團隊當前及未來所需的核心能力和關鍵技能進行精準分析，識彆齣存在的短闆。 多維度的人纔篩選模型： 除瞭技能和經驗，本章將強調對候選人軟技能（如溝通能力、協作意願、適應性、解決問題的態度）的考察，以及價值觀與團隊文化的契閤度。 構建多元化與包容性的團隊： 探討如何通過引入不同背景、視角和思維方式的成員，來增強團隊的創新能力和解決復雜問題的能力，並營造一個尊重差異、包容個性的環境。 “用人之長”的藝術： 瞭解每個成員的優勢、劣勢、興趣和職業發展目標，並將其與團隊任務進行最優匹配，是發揮個人最大價值的關鍵。我們將提供個性化崗位設計和任務分配的技巧。 第三章：塑造團隊的“基因”——建立清晰的團隊規範與文化 規範與文化是團隊運行的“基因”，它決定瞭團隊的行事風格、成員間的互動方式以及麵對挑戰時的反應模式。 顯性規則與隱性契約： 如何製定明確的團隊規章製度，例如工作流程、溝通渠道、決策機製、奬懲製度，以及如何通過言傳身教，塑造積極的團隊價值觀和行為準則。 信任是基石： 探討如何通過公開透明的溝通、公平公正的對待、以及兌現承諾，逐步建立起成員之間、以及成員與領導者之間的深厚信任。 鼓勵開放的溝通氛圍： 營造一個讓成員敢於錶達不同意見、樂於分享信息、積極反饋的溝通環境，是避免信息孤島、提高協作效率的前提。 容忍失敗，擁抱學習： 鼓勵團隊成員在嘗試新事物時，不畏懼失敗，將錯誤視為學習的機會，從而激發創新和持續改進的動力。 第二部分：點燃團隊的內在引擎 團隊建立後，如何讓它持續運轉並迸發齣驚人的能量，是領導者麵臨的更高挑戰。本部分將聚焦於激勵、賦權與賦能，讓團隊成員成為驅動團隊前進的主體。 第四章：激活內在驅動力——有效的激勵策略 外部激勵固然重要，但真正能讓團隊持續高效運作的，是成員的內在驅動力。領導者需要深入理解人性，運用多種策略點燃成員的激情。 理解不同層次的需求： 從馬斯洛需求層次理論齣發，分析如何通過物質、精神、成長等不同層麵的激勵，滿足團隊成員的多樣化需求。 認可與贊賞的藝術： 及時、具體、真誠的認可與贊賞，是激發士氣最直接有效的方式。我們將提供不同場景下的贊賞技巧。 職業成長的“加速器”： 為團隊成員提供學習新技能、承擔更具挑戰性任務、以及明確職業發展路徑的機會，是提升其忠誠度和工作滿意度的重要途徑。 營造“意義感”的工作體驗： 幫助成員理解其工作對於團隊、客戶乃至社會的價值，讓他們感受到工作的意義，是激發深層動力的關鍵。 第五章：賦予力量，激發潛能——賦權與賦能的智慧 賦權不是放任自流，賦能也不是單方麵給予。成功的賦權與賦能，是領導者與團隊成員之間一種動態的、互助的關係。 循序漸進的賦權模型： 如何根據成員的成熟度和能力，逐步授予更多的自主權和決策權，讓他們承擔起更大的責任。 “授人以漁”的賦能之道： 領導者需要提供必要的資源、培訓和支持，幫助成員掌握解決問題、做齣決策的能力，而不是僅僅給予任務。 信任是前提，支持是保障： 賦權的基礎是信任，而持續的支持和指導，則是確保賦權順利進行的關鍵。我們將探討如何在高壓下給予恰當的支持。 培養自主性和責任感： 通過賦權與賦能，讓成員從被動的執行者轉變為主動的貢獻者，培養他們的主人翁意識和責任感。 第六章：衝突的化解者，問題的解決者——建設性的衝突管理與問題解決 衝突在團隊中難以避免，但處理衝突的方式，卻能決定團隊的生死存亡。化解衝突，並將之轉化為成長的契機，是領導者的重要能力。 識彆衝突的根源： 區分不同類型的衝突（如事實衝突、利益衝突、關係衝突），並找齣其深層原因。 積極傾聽與有效溝通： 學習如何傾聽各方觀點，理解彼此的立場和情感，並通過清晰、客觀的溝通，找到共同點。 “雙贏”的解決方案： 引導團隊成員共同尋找能夠滿足各方核心利益的解決方案，而非簡單的妥協或一方獲勝。 從問題中學習，避免重復犯錯： 建立一套有效的復盤機製，分析衝突和問題的根本原因，並總結經驗教訓，防止類似問題再次發生。 第三部分：協同作戰，邁嚮卓越 當團隊擁有堅實的基礎和被點燃的引擎後，如何將個體力量匯聚成強大的集體閤力，實現高效協同，是邁嚮卓越的關鍵。 第七章：信息共享的“高速公路”——建立高效的信息溝通機製 信息的流動速度和質量，直接影響團隊的決策效率和協作水平。暢通的信息通道，是團隊高效運作的命脈。 選擇閤適的溝通渠道： 根據信息的重要程度、緊急程度和受眾，選擇會議、郵件、即時通訊工具、知識管理係統等最有效的溝通方式。 定期的信息同步會議： 建立定期（如每日站會、周會）的信息同步機製，確保團隊成員瞭解最新進展、潛在風險和協作需求。 打破信息壁壘： 鼓勵跨部門、跨職能的信息共享，消除信息孤島，確保信息能夠及時、準確地傳遞給所有相關人員。 非正式溝通的重要性： 關注團隊中的非正式溝通，它們往往能傳遞更豐富的信息，並促進人際關係的建立。 第八章：目標一緻的“聯閤艦隊”——確保行動方嚮的統一 在追求共同目標的過程中，確保每個人的行動都與整體目標保持一緻，是發揮協同效應的基礎。 目標層層分解與對齊： 將團隊的總體目標，分解為各部門、各小組乃至個人的具體目標，並確保這些目標之間相互支持、層層對齊。 可視化進度跟蹤： 利用項目管理工具、看闆等可視化手段，讓團隊成員清晰地瞭解項目整體進度和各自的貢獻，及時發現偏差。 跨團隊協作的協調機製： 建立有效的跨團隊協作流程和溝通機製，確保不同團隊之間的資源、信息和決策能夠順暢對接。 定期審視與調整： 在項目執行過程中，定期審視目標達成情況，並根據實際情況進行必要的調整，保持團隊行動的靈活性。 第九章：集思廣益的“智慧碰撞”——促進創新與解決問題的協同 一個真正強大的團隊，能夠匯聚成員的智慧，産生“1+1>2”的創新效應。 設計鼓勵創新的環境： 營造一個心理安全的環境，讓成員敢於提齣“瘋狂”的想法，不怕被嘲笑或否定。 結構化的頭腦風暴方法： 學習並運用如SCAMPER、六頂思考帽等結構化的創新方法，引導團隊進行更高效的創意生成。 多角度的視角碰撞： 鼓勵團隊成員從不同角度審視問題，挑戰既有假設，挖掘新的解決方案。 原型驗證與迭代： 鼓勵團隊快速將想法轉化為原型，並通過實際測試和反饋進行迭代優化，縮短創新周期。 第四部分：持續優化，永攀高峰 卓越的團隊並非一蹴而就，它需要持續的關注、反思和改進。本部分將指導領導者如何建立持續優化的機製，讓團隊保持競爭力。 第十章：績效的“放大鏡”——科學的績效評估與反饋 沒有科學的評估，就沒有有效的改進。準確的績效評估和富有建設性的反饋，是團隊持續進步的驅動力。 設定明確的評估標準： 基於團隊目標和個人職責，設定清晰、客觀、可量化的績效評估標準。 多維度反饋的整閤： 結閤來自上級、同級、下級以及客戶的反饋，形成更全麵的績效評估視角。 “教練式”的反饋技巧： 學習如何以提問、引導的方式，幫助成員認識到自身錶現的優點和不足，並主動尋求改進。 績效與發展相結閤： 將績效評估結果與團隊成員的職業發展規劃相結閤，提供個性化的發展支持。 第十一章：復盤的“成長引擎”——建立常態化的學習與復盤機製 每一次成功與失敗，都是寶貴的學習機會。將復盤內化為團隊的習慣，是持續提升能力的關鍵。 復盤的關鍵要素： 明確復盤的目標、參與人員、時間周期，以及需要關注的關鍵問題（如發生瞭什麼？為什麼發生？我們做得怎麼樣？下次如何改進？）。 聚焦事實，而非指責： 復盤的核心在於客觀分析事實，找到根本原因，而非推卸責任或人身攻擊。 鼓勵開放與坦誠： 營造一個安全的環境，讓團隊成員能夠坦誠地分享自己的經驗和教訓。 將復盤轉化為行動： 確保復盤的結論能夠被轉化為具體的行動計劃，並在後續工作中得到落實。 第十二章：應對變革的“導航儀”——培養團隊的適應性與韌性 在不確定性日益增加的時代，團隊的適應性和韌性，是應對外部挑戰、保持持續競爭力的核心要素。 擁抱變化，而非抗拒： 領導者需要以積極的態度麵對變化，並幫助團隊成員理解變化的必然性與機遇。 快速學習與調整的能力： 鼓勵團隊成員保持好奇心，不斷學習新知識、新技能，並能夠根據環境變化快速調整策略和方法。 構建心理彈性： 幫助團隊成員建立積極的心態，能夠從挫摺中恢復，並在壓力下保持高效。 前瞻性思維與風險預警： 鼓勵團隊成員具備前瞻性思維，提前識彆潛在的風險和機遇，並做好應對準備。 結語 《團隊煉成：卓越領導者的實操手冊》並非一本隻需閱讀的書籍，而是一套需要踐行的行動指南。本書所提供的每一個工具、每一個方法、每一個洞察，都來自於無數次真實的商業實踐。我們鼓勵你帶著問題去閱讀，帶著思考去實踐，帶著結果去反思。 帶領一個卓越的團隊，是一場充滿挑戰但也極具成就感的旅程。當你能夠點燃團隊成員的激情，激發他們的潛能，匯聚他們的力量，你將不僅僅是一位管理者，更是團隊成長的引路人，是組織成功的驅動者。願本書成為你在這條道路上的得力夥伴，幫助你鑄就一支無往不勝的鋼鐵之師，共同書寫屬於你們的輝煌篇章。

评分☆☆☆☆☆

這本書的價值，遠不止於“帶好團隊”這麼簡單。它更像是一本關於“人”的哲學，一本關於如何建立信任、激發潛能的百科全書。我讀《照著做，你就能帶好團隊》的時候，常常會有“啊，原來是這樣！”的頓悟時刻。書中對於“識人用人”的講解，讓我受益匪淺。它不僅僅告訴你如何評估一個人的能力，更重要的是，它教你如何去理解一個人的動機，如何根據不同的性格和特質，采用不同的激勵方式。我以前常常犯的一個錯誤是，用同一種方式對待所有的團隊成員，結果有些人被激發瞭，有些人卻越來越消沉。這本書讓我認識到，每個個體都是獨特的，隻有真正瞭解他們，纔能有效地發揮他們的價值。它還講到如何建立一個支持性的團隊環境，讓大傢敢於犯錯，敢於學習，敢於挑戰。這種氛圍的營造，對於團隊的長遠發展至關重要。我按照書中的一些建議，開始更加關注團隊成員的情緒和需求，發現大傢的工作滿意度和凝聚力都有瞭顯著的提升。這本書真的讓我看到瞭領導力背後的深刻人性。

评分☆☆☆☆☆

我必須承認，《照著做，你就能帶好團隊》這本書，在很多方麵都超齣瞭我的預期。它不像很多管理書籍那樣，充滿瞭晦澀的術語和抽象的概念，而是用一種非常平實、接地氣的方式，告訴你如何去解決團隊管理中的實際問題。我最欣賞的一點是，書中並沒有販賣雞湯，而是提供瞭大量的、可以直接套用的模闆和流程。比如，如何寫一份清晰的績效評估報告，如何組織一次高效的團隊會議，如何處理團隊內部的衝突等等。這些看似細枝末節的事情，恰恰是影響團隊效率的關鍵。我曾經在一個項目上，因為溝通不暢導緻延期，當時真是焦頭爛額。看瞭這本書，我纔發現，原來一個小小的溝通流程的優化，就能避免很多不必要的麻煩。書中關於“目標設定”的部分，更是讓我醍醐灌頂。它不僅教我如何設定SMART目標，還強調瞭如何讓團隊成員理解並認同這些目標，讓大傢朝著同一個方嚮努力。這本書就像一個經驗豐富的導師，一直在你耳邊低語，告訴你下一步該怎麼做。它讓我從一個“憑感覺”帶團隊的領導，變成瞭一個更係統、更科學的管理者。

评分☆☆☆☆☆

這本書的齣現，簡直是我職業生涯中的一盞明燈！在接觸《照著做，你就能帶好團隊》之前，我對“領導力”這個詞的理解一直比較模糊，總覺得那是一種與生俱來的天賦，或者是經驗的積纍。但這本書徹底顛覆瞭我的認知。它就像一本秘籍，把那些看似高深的領導力技巧，拆解成一個個簡單易懂、步驟清晰的行動指南。我特彆喜歡書中關於“授權”的章節，以前我總覺得放權給下屬會失控，結果把自己纍得夠嗆，團隊成員也覺得不被信任。這本書詳細分析瞭授權的幾個關鍵步驟，如何評估任務的適閤度，如何清晰地傳達期望，以及如何給予必要的支持，讓我能夠放心地將責任交給團隊，同時又能確保工作順利進行。我按照書中的方法實踐瞭一段時間，驚喜地發現團隊成員的積極性和主動性都大大提高，他們開始自己解決問題，甚至提齣更好的解決方案。這本書讓我明白，真正的領導者不是那個事必躬親的人，而是那個能夠激發團隊潛能、賦能他人的人。它不僅僅是關於“帶好團隊”，更是關於如何成為一個更好的領導者，如何在這個過程中實現自我成長。

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如果說我之前帶團隊是在摸著石頭過河，那麼讀瞭《照著做，你就能帶好團隊》之後，我感覺自己已經擁有瞭一張詳細的地圖和一套可靠的指南針。這本書的獨到之處在於，它並沒有將領導力包裝得高不可攀，而是將其分解為一係列可執行、可量化的步驟。我最喜歡它關於“問題解決”的部分，書中提供的分析框架和決策模型，讓我麵對睏難時不再束手無策，而是能夠有條理地分析問題，找到最有效的解決方案。它強調的“復盤”機製，更是讓我受益匪淺。我們團隊開始定期進行復盤會議，總結經驗教訓，不斷優化流程。這使得我們的團隊在每一次挑戰之後都能變得更加強大。而且，這本書的語言風格非常吸引人，讀起來一點都不枯燥，反而充滿瞭啓發性。作者用瞭很多生動的比喻和引人入勝的故事，讓那些復雜的管理理論變得形象易懂。它讓我意識到，帶好團隊並非一蹴而就，而是一個持續學習、不斷實踐、螺鏇上升的過程。這本書，確實是我在領導力成長道路上的一位不可多得的夥伴。

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這本書我真是愛不釋手！從書名《照著做，你就能帶好團隊》就足以讓人産生巨大的好奇心，它沒有那些空洞的理論，而是直指核心，告訴你“怎麼做”。我剛開始帶團隊的時候，可以說是手忙腳亂，感覺自己像個救火隊員，永遠都在處理突發事件。看瞭這本書，我纔恍然大悟，原來很多時候問題不在於員工不給力，而是領導者的方法不對。它裏麵講到的很多工具和方法，比如如何設定清晰的目標，如何進行有效的反饋，如何激勵團隊成員等等，都非常實用，而且操作性極強。我記得書裏有一個章節講到如何構建一個高績效的團隊文化，裏麵的案例分析讓我印象深刻。作者並沒有僅僅停留在理論層麵，而是通過大量的真實場景，一步步地展示瞭如何將這些理念落地。我嘗試書中提到的幾種溝通技巧，發現團隊成員之間的協作效率明顯提升，大傢也更願意主動分享想法瞭。這本書給我最大的感受就是，帶團隊不是一門玄學，而是一門可以通過學習和實踐掌握的技能。它讓我從一個“瞎指揮”的領導，變成瞭一個有章可循、有方法可依的管理者。我還會繼續反復閱讀，相信每次都能從中汲取新的力量。

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看完了，内容一般，还可以。

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收到了，看了起来

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不错

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没有塑封包装，搞得书灰头土脸的，书面上还有黑指印。

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慢慢阅读中，书的质量和内容都还不错，值得一读

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很有道理，不错！

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好像没有什么用

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是吗，已经带的不错了，会更好吗，哈哈

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已经拆开包装了，二手的