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編輯推薦

適讀人群 ：適用於研發部門管理人員和工程師、創新理論研究者、企業管理人員閱讀
　　

　　1.2014上半年科技創新類圖書倍受市場青睞 ！
　　據“開捲信息”提供的2014上半年圖書零售數據顯示，科技創新類圖書勢頭良好，本書的齣版正好趕上瞭這一勢頭。
　　原書由日本日經BP齣版社於2012年齣版，目前齣版15個月已7次印刷。本書較中信、機工社齣版的同類書更加貼近實踐，與暢想的《創新者的窘境》《創新者的解答》《創新者的基因》係列相比，除重視理論外，更注重創新實踐。
　　2.日本作者專業背景強，內容有看點！
　　作者小林三郎為本田一綫的專傢級研發人員，本田原經營企劃部部長，日本安全氣囊研發工作的主要負責人，為今天安全氣囊的普及做齣瞭巨大的貢獻。本書是他一生創新研發工作經驗的濃縮。
　　日本企業的管理理論也備受國人推崇，稻盛和夫、大前研一、野中鬱次郎都是東方管理學的代錶，事實也證明，同為東方文化圈，日本的管理理論也更易於被國人接受和認可。

內容簡介

　　創新追求的價值是什麼？
　　創新産品必定是能夠帶來與競爭對手産生“差異”，而不僅僅是“差距”的“絕對價值”。
　　什麼理念能夠指導創新？
　　“絕對價值”具體錶現在創新參與者對創新持有的觀念上，在本田公司為尊崇的指導性理念就是“三個喜悅”“互相尊重”和“三現主義”。
　　怎樣的環境能夠孕育創新？
　　創新的價值觀和創新秉承的理念，都是由維護創新的製度和環境來保證的。本田公司的每一個人在技術麵前是沒有職務高低的，人人平等，彼此信賴。本田公司堅信就算不是天纔也能實現創新，創新不隻有天纔能做到。
　　創新怎樣纔能獲得成功？
　　創新的世界是一個嚴峻並充滿樂趣的世界，唯利是圖，急功近利是完全不能成功的。
　　小林三郎先生在本田工作時，用16年時間研製齣日本安全氣囊，並成功的將其推嚮市場。他也通過《本田創新的精髓》對這一實踐曆程進行瞭仔細地分析與總結。
　　通過《本田創新的精髓》與走在創新道路上的人們分享經驗、討論得失，與同仁共勉。

作者簡介

　　小林三郎，1945年生於日本東京。
　　1968年畢業於日本早稻田大學理工學院。
　　1970年完成美國加州大學伯剋利分校工學院碩士課程。
　　1971年進入本田技術研究所工作。用16年時間研發成功日本第一個安全氣囊，於1987年成功實現量産並推嚮市場。其構造和機能不僅是本田還是其他日本公司之後推齣的量産型安全氣囊的基礎。
　　2000年擔任本田的經營企劃部部長，直至2005年12月退休。
　　2006年3月至2010年3月，擔任一橋大學研究生院國際企業戰略研究係的客座教授。2010年4月至今，在中央大學研究生院戰略經營研究係擔任客座教授。

精彩書評

　　★沒有比《本田創新的精髓》這本書更能深入挖掘創新本質的實踐論瞭。
　　——野中鬱次郎東方管理大師的代錶、日本一橋大學名譽教授

目錄

第1章 絕對價值
一起來挑戰沒有人涉足過的技術
創新的世界是一個嚴峻並充滿樂趣的世界
實現“絕對價值”
為什麼要看其他公司的臉色

第2章 創新包圍網
為什麼創新的點子有時會遭到上司和周圍人的反對
創新的危機
執行和創新恰似水和油
扼殺創新，企業馬上就會開始衰退
◎混蛋的一群人——技術主管董事

第3章 本質的目標
準確的目標可以引導創新
細化目標
抓住創新的本質
用A應對生産中的需求變動
A與創意的緊密關係

第4章 哲學和獨創性的辯證關係
本田宗一郎的DNA仍然存在
沒有哲學的技術是凶器
埼玉製造廠的水
“三個喜悅”和“互相尊重”
沒有行動的理念是毫無價值的
高遠的誌嚮和強烈的意誌
◎混蛋的一群人——“唯利是圖的人”

第5章 吵嚷大會（一）：高貴的本性
聊上三天三夜一定會發生什麼
在“吵嚷大會”上掌握思考的方法
火藥更安全
三天三夜後的發現

第6章 吵嚷大會（二）：心的坐標軸
關於愛，你知道什麼
愛是什麼
經常思考什麼是價值
到有話題的地方去
◎混蛋的一群人——沒有決斷力的董事

第7章 三現主義
首先要學習現場、現物、現實
“三現主義”——“老爺子”的口頭禪
本質在現實與理想之間
如何保證汽車以8公裏時速衝撞仍然安全
◎在理想與現實之間尋找創新

第8章 現實是什麼
不要讓安全氣囊殺害孩子
安全氣囊應該放置在哪裏
安全氣囊會直接擊中孩子
創新所麵臨的現實
◎把本田模式變成世界標準

第9章 異質性和多樣性
你怎麼想，又想做什麼
魔界之境——技術研究所
哪裏的湖有魚
哲學支持異質和多樣
把自己作為當事人來思考

第10章 學曆無用
解決沒有答案的問題
進入社會後纔懂得的事情
甜甜圈兩人分
用5秒鍾解決的技術問題
明治時代的尾巴
◎混蛋的一群人——工商管理理論的信徒

第11章 規則和本田的慣例
減少規則以建立自律的組織
規則最少化
中途的失敗是必然的
本田的慣例
◎混蛋的一群人——死搬教條的人

第12章 創意和本質（一）：第五代“思域”
用桑巴舞造汽車
到巴西去看桑巴舞
創意孕育技術
思考創意的竅門

第13章 創意和本質（二）：阿波羅計劃
“完全不知道你在說什麼”
安全氣囊最大的問題是什麼
減少損害也是價值
嚮把人類送上月球的“阿波羅計劃”學習經驗
把修理費用從1億日元降到8萬日元
◎混蛋的一群人——抱著急功近利的思想是無法創新的

第14章 創意和本質（三）：語言的力量
進行技術開發前應該做的事
用明快的語言來錶達
力求錶意完整
用自己的語言探究創意的本質
◎混蛋的一群人——“鍛煉吧！肌肉體質”

第15章 主管和上司的眼力
第三代社長久米的魔力4分鍾
想法會通過眼睛錶達齣來
被問“然後呢”是最慘的
改變觀點從側麵、從上麵都可以

第16章 自律、平等、信賴
如果我說讓你去死
最開始就要下定決心
發揮從“老爺子”那兒繼承來的“DNA”
◎混蛋的一群人——暗中拖後腿的人

第17章 年輕人的潛力
上到二層，拿走梯子
絕對不放棄
隻要你有4%的能力就讓你做
幸運的技術人員
“你價值5億”

第18章 說服
那就隻能辭掉本田的工作瞭
不再需要安全氣囊瞭
拿齣你自己的武器
最後的機會
事先斡鏇隻會起到反作用
◎混蛋的一群人——絕對不能輕視正確的言論

第19章 鼓起乾勁兒
不需要給你們發奬金
“放棄開發工作吧”
用盡瞭辦法，可安全氣囊還是不打開
在吵嚷大會上勸導
可靠性和成本論不能放在同一個層麵來考慮
鼓舞團隊
◎混蛋的一群人——沒有完美的技術和産品，它們肯定存在問題

第20章 價值的可視化
畫示意圖來探討新的價值
體現多樣的、多層次的價值
意識到負麵價值
顧客變化，價值觀也會隨著變化

第21章 開發到大量生産的障礙（一）：閤作
“我像討厭毒蛇一樣討厭安全氣囊”
董事會全體反對
規模化生産隻是拉開瞭波摺的序幕
能想到的故障就一定會發生
開發部門的理論和工廠的理論
◎混蛋的一群人——不能把技術當遊戲

第22章 開發到大量生産的障礙（二）：供應商
自己不動什麼都不會開始
高風險換迴的收益
“那麼危險的橋我們過不去”
蓋闆也給你們做
突然收到高田社長的電話
安全氣囊成瞭高田公司的主力業務

第23章 哲學和思想
調動他人的巨大力量
“馬上停下來！”
貓不理的第六研究所
研發安全氣囊和開發新車不同
深思更要熟慮
哲學的力量

第24章 挑戰創新
就算不是天纔也能實現創新
你已經不再挑戰新技術瞭嗎
不要強硬推行經營的價值觀
先創意，後技術
培養理論性的思維有助於創新
更有趣、更獨特
普通人也能勝天纔

後記
翻譯後記

精彩書摘

　　《本田創新的精髓》：
　　沒有行動的理念是毫無價值的本田以三個喜悅和互相尊重作為企業的基本理念和哲學，但是隻有哲學是無法實現創新的。也就是說“沒有行動（技術）的理念（哲學）是沒有價值的”。
　　因此，本田要把自己的理念和哲學運用到實際的行動中去，進而形成瞭自己的“企業文化”和幾個“行事準則”。互相尊重的企業文化、追求三個喜悅的目標都已經滲透到每個本田員工的骨子裏去瞭。
　　本田的企業文化和行事準則是創新的巨大推動力。《本田創新的精髓》會在接下來的章節中具體介紹各個項目，例如行事準則包括第3章介紹的、用簡潔的語言敘述本質目標的方法A00，集訓三天三夜、就一個主題進行徹底討論的吵嚷大會。企業文化允許對未經深思熟慮的發言毫不留情地進行訓斥的權利，學曆無用的平行式組織結構等。它們都像加速裝置一樣，對推進創新起到瞭巨大的作用。正是這些企業文化和行事準則産生瞭本田獨特的“熱情和混亂”（圖4-1）。
　　毋庸置疑，企業文化、行事準則和哲學之間會非常強烈的互相呼應。如果沒有自律、信賴、平等互相尊重的哲學前提，吵嚷大會也無法成立；A00也必須以三個喜悅作為基本齣發點。立足於哲學、給創新加速的本田流派，也是通過真實的經驗形成的。不過，筆者認為第三代社長久米是誌對行事準則的建立起到瞭不可替代的作用。
　　A00是由久米社長導入的，據說也是從久米社長開始，社長級彆的領導纔經常親自參與吵嚷大會。“老爺子”過去經常和員工說：“技術沒有哲學做前提是絕對不行的”“如果不能跟外行講明白，說明你對這個問題還是不清楚”。有時“老爺子”還會一邊流著眼淚一邊訓斥員工：“你們真的覺得這對顧客有價值嗎？”久米社長那一代都是這麼直接鍛煉過來的。可是等“老爺子”漸漸離開瞭公司一綫，久米社長他們肯定苦惱過今後該怎麼辦，思考的過程一定是絞盡腦汁。“老爺子”是個天纔，他做過的事情普通人是做不到的。為瞭繼承“老爺子”的DNA，最終久米社長摸索齣瞭A00和吵嚷大會的方法。
　　高遠的誌嚮和強烈的意誌其實，本田流派的創新還有另外一個必要條件，就是技術人員要有高遠的誌嚮和強烈的意誌。在本田，技術人員在很多領域都有很大的自由裁量權。
　　如果技術人員沒有乾勁兒，即使有揭示本質的哲學，有具備創新的加速裝置，也都無濟於事。技術人員沒有乾勁兒，一切都會瞬間土崩瓦解。因此，必須訓斥或者激勵技術人員，把他們的積極性調動起來。
　　管理層必須要肩負起這個任務，這個任務就是培養人纔。財務狀況改善之後，公司的經營狀況看起來也好像變好瞭，不過這樣的改善隻是短期性的。
　　要想從中長期改善公司的經營狀況、提高競爭力，隻能靠培養人纔來實現。
　　經營者和董事必須要把30％～40％的時間花在人纔培養上。筆者離開本田已經6年多瞭，現在依然關注本田是否能夠做好人纔培養的工作。
　　“老爺子”的很多演講都給我留下瞭很深刻的印象，有一段關於“每個人身上都有優點”的話我到現在都還記得。內容是這樣的：“我們公司是生産摩托車和汽車的，肯定有人擅長做，有人不擅長做。而且也不是每個人都能在這個領域發揮齣100％的能力。有人會成為閃閃發光的鑽石，有人就是一塊石頭。不過對我來說，鑽石和石頭一樣重要，所以大傢一定要盡全力做到最好。
　　不過，今天在座的好像沒什麼鑽石啊（笑）。但是一般來說，你們聽好瞭，在和人相撞的時候，還是石頭更好用。”聽到這裏，大傢一下子沸騰瞭，原來“老爺子”心裏是這麼想的！於是，大傢在工作崗位上都在盡己所能的做到最好。
　　◎混蛋的一群人——“唯利是圖的人”最近美國的經營模式在世界各地非常強勢的擴展開來。越來越多的經營者把贏利放在第一位。還有經營者斷言說：“我們公司的目的就是贏利。”這麼說究竟對不對呢？本田認為贏利是結果。我們應該做的事情是創造新價值，並把新價值提供給顧客，讓顧客滿意，這樣取得的結果就是摩托車和汽車變得暢銷，收益自然就會贏利。那麼，把贏利放在第一位與把贏利當成結果有什麼區彆呢？最大的區彆就是，如果把贏利放在第一位，就很有可能利欲熏心，去欺騙顧客。
　　當然，並不是每個把贏利放在第一位的公司都會欺騙顧客。我也知道這種企業不多。可是，也沒有少到可以忽略的程度。業績惡化，當前看不到恢復的希望，這時邪惡的念頭就開始蠢蠢欲動瞭。高級飯店把前麵的客人吃剩的食物再次利用、賣點心的老店篡改生産日期、食品生産商僞造産地和原料，這些都是最近幾年被曝光的事情。
　　欺騙顧客這種事兒不一定都是直接被經營者指使的。不過經營者要是打齣瞭贏利至上主義的旗號，下屬就要看領導的臉色，所以公司整體都慢慢地變成利益至上主義瞭。員工在公司高層的壓力之下，受到各種撒謊技巧的驅使。會故意瞞報市場情況，或者把責任和損失都推到顧客身上。這些情況都不會被傳到公司高層那裏，所以經營者還會誤認為自己重視贏利的經營模式起到瞭效果，經營改革取得瞭成功。但是，這樣的情況不會持續很久，總有一天“報應”會一下子全都找上門來的。你們這些“唯利是圖”的經營者，都是混蛋！
　　……

前言/序言

本田創新的精髓 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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內容真不錯有點領悟到本田技研的精神

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幫父親買的 滿意 京東物流和售後相當靠譜

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還可以吧，翻譯的一般，內容也一般

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。。。。。。。。。叫姐姐

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