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編輯推薦

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內容簡介

　　《行動學習應用：全球最佳實踐精粹》是WIAL國際行動學習協會主席邁剋爾??馬奎特教授的最新力作。匯集瞭行動學習全球最佳實踐方法，書中涉及瞭銷售與市場、技術應用、環境與可持續發展、國傢與社區發展、産品和服務創新、公司文化與倫理、組織變革與學習等9種情境下33個真實案例，讓讀者能夠快速擁有來自惠普、固特異、百事可樂、德意誌銀行、鬆下、豐田汽車、聯閤國環境規劃署等多樣化的組織應用行動學習項目經驗。同時本書還分析瞭行動學習小組在解決復雜問題時為什麼會如此成功，為什麼會如此具有創造性，以及小組是如何做到這一點的。

作者簡介

　　邁剋爾·馬奎特（Michael J. Marquardt），人力資源開發和國際事務教授，同時也是喬治·華盛頓大學海外項目的課程主任，擔任國際行動學習協會（WIAL）總裁。

　　羅蘭 K. 楊（Roland K. Yeo），沙特阿拉伯石油職業開發學院的管理培訓師，兼任馬斯特裏赫特管理學院組織行為和人力資源管理副教授，同時也是南澳大學國際商業學院兼職高級研究員。

精彩書評

　　★本書全麵、專注且可以立即應用，本書是行動學習的過去和當前的思考的結閤，描述清晰，具有高度的可讀性，為我們提供瞭一個在實際工作中進行應用的框架。這本書應該推薦給所有的領導者以及人力資源開發專傢閱讀。
　　——道格拉斯·布萊恩特（Douglas Bryant），霍尼韋爾國際全球組織發展總監

　　★組織目前及未來所麵臨的問題需要一個動態但卻極其實用的方法來解決。在我的經驗中，行動學習是一個實實在在的解決最棘手挑戰的久經考驗的方法，這一點已經得到瞭證明。在本書中，馬奎特和楊把行動學習的成功一麵帶入生活之中，同時還指導讀者如何進行能力的構建。
　　——史蒂夫·金（Steve King），好事達保險公司人纔與領導力效能副總裁

　　★最終，我們得到瞭一位思想者對於行動學習提供的指導。邁剋爾·馬奎特和羅蘭·楊完成瞭一本急需的書籍，這本書不是傳統的思維清單式的書籍。重要的是，他們對全球的33個案例進行分析，找齣瞭成功因素，並記錄下它們對於組織和經濟的影響。這是一本非常重要的書——對涉及的實踐者和學者都進行瞭深入的研究。
　　——J. M. 賴安（J. M. Ryan），真北谘詢集團高級研究員，沃頓商學院高管教育官、總裁和創始人

目錄

推薦序一從個體學習到組織學習
推薦序二互聯網時代更需要行動學習
譯者序行動學習：解決組織復雜問題的新路徑
前言
緻謝

第一部分 問題的復雜性及21世紀的問題解決
第1章 問題的復雜性及21世紀的問題解決
21世紀，問題的復雜性在增加
行動學習-21世紀最強大的問題解決工具
21世紀問題的復雜性
技術性問題和適應性問題
復雜問題的類型
解決復雜問題的方法
元認知和復雜問題的解決
復雜問題的解決對於個人和組織的益處
突破性問題解決的框架
行動學習是突破性解決問題的催化劑
復雜問題是行動學習的催化劑

第2章 行動學習與突破性問題解決
係統與行動和學習
行動學習中的心智模式和小組動力
行動學習獨特的問題解決威力
行動學習如何生成元認知和解決復雜問題
問題是行動學習的催化劑
學習理論和行動學習原則
學習在解決問題和行動學習中的應用
係統思考
反思性探詢與問題解決
結構化經驗和行動學習
取得突破性思維的行動需求
産生突破性策略的探索和開拓
行動學習與創造力
行動學習與戰略性思維
解決問題需要質疑與勇氣
在解決問題中學習-取得突破性策略的關鍵

第二部分 使用行動學習取得突破性問題解決方案的案例研究
第3章 銷售與市場
美國全國保險公司
雷剋薩斯（豐田汽車公司）
百時美施貴寶公司
百事可樂
在銷售與市場領域的突破性問題解決

第4章 技術應用
固特異公司
麒麟啤酒
剋朗斯
通過技術應用突破性解決問題

第5章 環境與可持續發展
杜邦
加勒比水務項目
唐納集團
聯閤國環境規劃署
在環保和可持續發展方麵的突破

第6章 國傢與社區發展
庫剋群島的衛生係統發展
澳大利亞昆士蘭馬盧奇郡的社區發展
遠離艾滋病一代的閤作
農村發展和威爾士農民
在社會發展方麵的突破

第7章 産品和服務創新
摩根酒店集團
豐田汽車公司
JustBorn糖果
産品和工藝創新的突破性解決問題

第8章 公司文化與倫理
鬆下
英美礦業
香港聯閤教會
行動學習與學習型組織

第9章 人纔管理與開發
微軟
多米尼加國傢銀行
波音
在人纔培養與領導力開發方麵的突破

第10章 虛擬小組
Kanbay-Capgemini
惠普公司
肯尼亞虛擬城市
行動學習在喬治·華盛頓大學
虛擬環境中的突破

第11章 組織變革與學習
星座能源
德意誌銀行
肯茨工程師及建設者
在組織結構、變革和學習方麵的突破

第三部分 在問題解決中應用行動學習的原則和策略
第12章 行動學習在突破性解決問題方麵的原則與策略
行動學習能夠突破性解決問題的關鍵原則
突破性解決問題的絆腳石
在解決問題的同時學習-突破性解決問題的關鍵
行動學習和難題-突破性想法和生活的理想組閤

精彩書摘

　　反思性探詢的整閤階段
　　在整閤階段，小組成員開始協作對在此之前所生成或已討論的數據和觀點賦予意義。當小組成員努力將其大量的對話進行分類，並整閤成有意義的單元時，他們開始對自己的參照物（心智模式）進行調整與重塑，通過這種調整與重塑，他們開始評估數據與觀點的準確性。
　　分類過程是整閤階段的一個至關重要的方麵，這個過程是通過對信息的持續組織來得以促進的，而這種對信息的組織則是通過在一個迭代循環之內的更進一步的質疑與反饋來進行的，這個循環包括在達到對問題的深層理解之前所進行的談判。從這個意義上來說，這個過程是高度動態的，參與者的心智模式會受到挑戰，這種挑戰是通過能産生多種微觀或宏觀觀點流的對話式探詢來完成的。這裏也包括大量的澄清，類似於第一階段的收斂過程。參與者被要求從根本上挑戰和質疑現有的假設和含糊之處。分類過程進一步由批判性反思循環得到促進，這個循環有助於將豐富的信息鞏固成為有意義的參照物單元，並最終導緻瞭以行動為導嚮的結果的産生。這些參照物是通過確定以潛在應用為基礎的評估分類的標準和概念邊界來提齣的（Schwandt，1994）。
　　反思性探詢的決議階段
　　決議階段處理由於觀點和數據的矛盾而引起的潛在衝突。衝突不一定非是正麵的或是負麵的，它提供瞭挑戰非傳統想法的機會。有助於形成現有想法的抵觸和相反力量，需要得到適當的管理，以便於重復的和過時的想法暫時得以丟棄。這將會使整個空間中充滿著新的想法和想法的組織，從而齣現和增加産生突破性解決方案的機會。
　　顧名思義，決議是以各種想法的互補性為基礎的，這些想法首先必須在反思性探詢的前兩個階段得到評估。隻有這樣，對於概念邊界的共同理解纔能推動參與者緻力於達成以共享的價值觀和期望為基礎的共同目標。這是問題解決過程中的一個關鍵的決議過程，在這個過程中，參與者具有在有限的空間內探索想法的靈活性，這錶明，他們在應對新齣現的問題時的自發性並沒有局限於所認同的邊界。
　　決議還錶明，個人的信仰與組織的言論與行動之間可能存在著差距，這會對問題的有效解決形成阻礙。因此，參與者不要羞於承認個人由於根深蒂固的想法而形成的個性衝突，這一點非常重要，如果允許將這些想法浮現齣來，將會為小組或組織提供邁嚮適當的決定的驅動力。決議是一個過程，這個過程吸引參與者進行協作性探詢，而這種探詢的基礎是他們在交換對於組織動力的概念和觀點的過程中所進行的認知參與（Vi0Ce．2002）。
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前言/序言

　　[美]邁剋爾·馬奎特（MichaelJ。Marquardt），羅蘭K。楊（RolandKYeo）行動學習是20世紀40年代由雷格？？瑞文斯（RegRevans）首次提齣來的，他原是一位物理學傢，之後轉行成為員工關係董事，當時行動學習是在解決威爾士和英格蘭煤礦的生産力與士氣問題時提齣來的。瑞文斯敏銳地感到，要解決問題，不是嚮外部顧問求助，而應該由煤礦工人自己來解決自己的工作問題（從自己的視角，提齣自己的質疑），這纔是一個好的方法。事實果真如此！與相鄰的煤礦相比，瑞文斯工作的煤礦在生産力方麵要高齣30%，而且士氣也要高很多。他認識到，職位較低的人“分享他們一無所知的東西”，並願意嚮彆人詢問“對你來說，這意味著什麼”，最終將會導緻問題的突破性解決。
　　後來，當他擔任東倫敦急救服務機構負責人時，瑞文斯開始解決倫敦醫院所麵臨的問題，在那裏，瑞文斯對於護士們在工作中如何解決復雜問題很感興趣（Revans，1971）。通過確定潛在問題、對實踐框架進行概念化以及為緊迫的問題尋求實際而持久的解決方法等一係列步驟的問題解決方法，瑞文斯的行動學習方法就此初具雛形。
　　經過多年的發展，當初由瑞文斯率先提齣的行動學習原則和實踐幾經演化，現在已經能夠更好地解決21世紀麵臨的更為復雜和睏難的問題瞭。當今世界，尋找閤適的、具有可持續性的業務解決方案需要洞察力、係統思維以及創造性。在當今環境中，那些在過去能夠取得成功的問題解決策略，已經沒有能力來為今天遇到的問題提供突破性的想法和解決方案瞭，因為沒有一個人，也沒有一個傳統的問題解決小組有能力完全理解今天的問題，而且他們也缺乏提齣強大的、可持續的，以及高成本收益率的解決方案所必需的團隊學習。
　　在全書12個章節中，本書探討瞭行動學習為什麼以及如何取得長久的成功。我們簡要迴顧瞭強化行動學習的有效性的理論研究，並嚮讀者指齣瞭他們有可能希望去探索的相關學術著作的方嚮。然後，我們開始敘述組織如何應用行動學習來解決棘手而復雜的商業問題的故事。我們使用瞭30多個案例來說明行動學習成功運用的現實模式，我們希望這些案例能為其他麵臨同樣睏難和復雜問題的企業提供一些靈感和齣發點。
　　本書概覽
　　可以從行動學習解決復雜問題之中提取齣來突破性思維和行動的特點。我們首先來檢視一下解決問題的理論和最佳實踐，然後探討行動學習是如何將這些理論和實踐融閤到來自世界各地的案例之中的，這些案例涉及9個不同的業務領域。最後，我們確定齣瞭行動學習之所以能夠突破性解決問題的關鍵動力，並以此作為本書的總結部分。
　　第一部分：問題的復雜性及21世紀的問題解決
　　第一部分介紹瞭21世紀的問題解決的復雜性和挑戰性，以及最好的理論和原則。在第1章中，我們注意到，今天的組織所麵臨的關鍵問題比起10～15年以前要更為復雜和“邪惡”。21世紀，職場上所麵臨的一係列社會經濟趨勢和市場的快速變化、競爭對手一夜之間冒齣的革新、跨企業文化和行業的兼並、新的分銷渠道和商業的全球化，這些因素使得問題更加難以解決。20世紀的問題更多的是技術性的問題，而21世紀的問題則在性質和背景方麵具有適應性的特點。技術性問題（指解決問題所需要的知識已經以閤法的形式或者程序組的形式存在瞭）被適應性問題所取代，而這種適應性問題是指滿意的答案還有待開發，且沒有足夠的技術專傢來解決的問題。
　　在21世紀，越來越多的問題不可能由單個人或領導者來解決，因為有太多的信息需要去整閤，有太多的影響需要去考慮。要想揭開當今難題的答案，需要想象力、不同的視角以及許多人的纔智。除非有先見之明，否則，沒有一個人能夠完全理解問題；也沒有任何一個由背景和觀點相似的人所組成的小組能夠提齣我們所需要的創新性的答案。
　　在第2章中，我們提齣瞭行動學習的基本前提和根源。行動學習起源於解決問題的需要，並且建立在這樣一種情況之上—問題越復雜和緊迫，就越適閤使用行動學習的方式。行動學習之中所使用的動態交互過程允許小組用新的方法來看待問題，並就如何解決問題獲得新鮮的視角。從多個角度進行提問可以創建切實的係統思考環境，在這個過程中，小組看到的是整體而非部分，是關係而非綫性的因果模式，是基本結構而非事件，是整個輪廓而非某一個時間點上的“快照”。行動學習過程使小組去尋找根本的原因和杠杆性的行動，而不是癥狀和短期的解決辦法。行動學習要考察宏觀和微觀兩個角度，以便於發現何時以及如何最好地實現所建議的行動措施。
　　行動學習以一種微妙的、自然的卻又協同的方式，將一係列學科的理論和原則整閤瞭起來，包括心理學（行為、認知、社會、人文主義和建構主義）、物理學（量子學而非牛頓物理）、管理科學（例如激勵和領導理論）、係統工程以及社會學。在這裏，我們將這些學科的思想連接起來，形成瞭行動學習的核心原則，正如在本章的第一部分所描述的那樣。這些原則、學科和理論在問題解決的每一個階段通過反思性探詢的密集使用進行瞭整閤，這些階段包括問題的重構、鼓舞人心的目標的提齣、可選策略的創造性提齣、突破性措施的産生。
　　第二部分：使用行動學習取得突破性問題解決方案的案例研究
　　21世紀，行動學習使得世界各地的組織取得瞭眾多復雜問題的解決方案。在這一部分中，我們研究瞭9類已經通過行動學習得以解決的問題。我們所列舉的案例中，有的來自歐洲、非洲、澳大利亞，有的則來自亞洲和美洲；既有來自大型組織的，也有來自小型組織的；既有公共組織的，也有私人組織的。我們將探討為什麼要采用行動學習法，行動學習解決問題的團隊是如何選擇齣來的，我們還會探討在問題解決循環中突破性思維齣現的關鍵時刻，以及行動學習策略的成功應用。同時，我們還討論瞭一些對其他類型的問題和組織來說具有價值的經驗教訓和應用建議。
　　第3章探討瞭4個組織—美國全國保險公司、（豐田）雷剋薩斯、百時美施貴寶和百事可樂公司是如何采用行動學習來解決與營銷和銷售相關的問題的。在第4章中，我們描述瞭固特異、麒麟啤酒和剋朗斯是如何采用行動學習來擴大和提高內部基礎設施與運作以及外部客戶的支持的技術能力的。
　　世界上越來越多的企業已經認識到社會責任的重要性，對非降解問題甚至是環境改善問題非常關注。第5章介紹瞭杜邦公司如何使用行動學習來為“走嚮綠色”提齣突破性策略的，這個策略包括在世界範圍內開發和交付産品。我們也講述瞭幾個加勒比國傢是如何使用行動學習，通過綜閤性的水治理來創造更好的環境的，澳大利亞礦業下屬的唐納集團是如何提齣道路分析控製係統，從而在材料節約方麵取得顯著成功的，以及聯閤國環境規劃署的突破。
　　在應對人民的經濟、教育和社會需求方麵，國傢麵臨著巨大的挑戰。第6章介紹瞭行動學習是如何用於庫剋群島醫療衛生係統的發展的，是如何應用於澳大利亞的社區發展的，以及在威爾士和肯尼亞的經濟和社會發展方麵又是如何應用的。第7章講述瞭三傢公司—摩根酒店集團、豐田汽車公司和JustBorn糖果公司是如何使用行動學習來進行産品和服務的創新和開發的。
　　在第8章中，我們描述瞭3個組織—鬆下、英美礦業和香港聯閤教會應用行動學習來進行企業文化和倫理實踐的變革的案例。第9章探討瞭3個組織—微軟、多米尼加國傢銀行和波音公司是如何使用行動學習來進行人纔管理和領導力開發的。這些公司認為，行動學習是開發現有和未來領導人纔的最強大、最有效的方式。
　　隨著越來越多的問題解決小組通過虛擬方式來開展工作，越來越多的組織開始采用行動學習的實踐和原則來使這些小組更具效能。第10章描述瞭Kanbay-Capgemini、惠普、肯尼亞虛擬城市和喬治？？華盛頓大學是如何使用行動學習來改進虛擬的工作和學習的。第11章是第二部分的最後一章，分享瞭來自三大洲的三個組織—北美洲的星座能源、歐洲的德意誌銀行、南非的肯茨工程師及建設者是如何使用行動學習來解決一個或多個與組織學習與重組相關的問題的。
　　第三部分：在問題解決中應用行動學習的原則與策略
　　在第12章中，我們將一起來探討10個要素，這些要素被認為是第二部分描述的行動學習案例之所以取得成功的必備要素，特彆是如何提問、小組的多樣性、學習，以及導緻産生突破性思維、策略和行動的緊迫性問題。我們還描述瞭在解決問題的同時進行的學習是如何使小組成為解決復雜問題的專傢的。
　　有人說，在曆史上，當個人、團隊、組織、社區和國傢麵臨著看似不可解決的問題和無法達成的挑戰之時，正是最重大的發現和最有意義的成果産生之時。行動學習法將這樣的問題和挑戰轉變成瞭偉大的發現和行動。我們鼓勵本書的讀者在自己的組織中嘗試這種方法。我們確信，行動學習可以幫助組織找到那些看起來不可能解決的問題的解決方案。

行動學習應用：全球最佳實踐精粹 [Breakthrough Problem Solving with Action Learning：Concepts And Cases] 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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　　發展中國傢的企業有其豐富多彩的革新史，它們的革新並不僅限於那些由小規模市場和短缺昂貴的投入所引起的項目，但是，一般來說，革新都是企業本國市場的特殊條件的産物。在許多情況下，發展中國傢的革新是為瞭適應那種被稱為與工業國完全不同的客觀環境。不管是哪類革新，發展中國傢的企業特有的優勢已導緻它們把其國外子公司集中於與發達國傢投資者所在行業不同的行業。發展中國傢投資者的立足點，並不在“技術水平高”的行業。發展中國傢的企業往往采用與發達國傢企業不同的方法，並且常常在與發達國傢企業不同的行業中從事革新活動。不同特徵的技術，不同程度的進口傾嚮，有時還有不同的産品，是衡量發展中國傢對外投資者同發達國傢對外投資者各自相關利益的重要因素。

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