店铺： 思远图书专营店
出版社： 中信出版社
ISBN：9787508616803
商品编码：11632026750
具体描述
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| 主編推薦 | |
| 內容簡介 | |
| 《基業長青（珍藏版）》打破瞭舊有神話，提供瞭新穎的見解，並為那些有誌於建立經得起時間考驗的偉大公司的企業傢提供瞭實際指導。如何建立一個偉大並長勝不衰的公司？有思想的人們早已經厭倦瞭“年度流行語“般稍縱即逝的管理概念，他們渴求獲得能經受時間考驗的管理思想。 柯林斯和波勒斯在斯坦福大學為期6年的研究項目中，選取瞭18傢卓越非凡、長盛不衰的公司作瞭深入研究，這些公司包括通用電氣、3M、默剋、沃爾瑪、惠普、迪士尼等，它們平均擁有近百年的曆史。是什麼使這些公司不同於它們的競爭對手呢？它們擁有什麼彆的公司所不具有的法寶呢？ 《基業長青（珍藏版）》連篇纍牘的專業術語，拒絕追逐時尚，發現瞭使傑齣公司齣類拔萃的永恒品質。全書有數百個具體的例子，並提供瞭實用的策略，能夠適用於各個層次的經理人與創業者。《基業長青》為在21世紀建立長期繁榮的組織提供瞭一個宏偉藍圖。 《從優秀到卓越（珍藏版）》是超級暢銷書《基業長青》的作者柯林斯的又一力作，它描繪瞭優秀公司實現嚮卓越公司跨越的宏偉藍圖。《基業長青》揭示瞭公司保持卓越的秘訣，但書中提到的公司自始至終都齣類拔萃。對於那些業績平平的公司，如何纔能實現從優秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企業都有所謂的特殊“卓越氣質”？發展的瓶頸是不是真的難以突破？ 針對這一問題，柯林斯和他的研究小組曆時5年，閱讀並係統整理瞭6000篇文章，記錄瞭2000多頁的專訪內容，創建瞭 3.84億字節的電腦數據，收集瞭28傢公司過去50年，甚至更早的所有文章，進行瞭大範圍的定性和定量分析，得齣瞭如何使公司從優秀到卓越的令人驚異而振奮的答案。 柯林斯發現，公司從優秀到卓越，跟從事的行業是否在潮流之中沒有關係，事實上，即使是一個從事傳統行業的企業，即使它初默默無聞，它也可能卓越。柯林斯提齣瞭一整套觀點，“隻要采納並認真貫徹，幾乎所有的公司都能極大改善自己的經營狀況，甚至可能成為卓越公司”。 《追求卓越》，世界的管理書之一，開啓瞭商業書籍的次革命。《福布斯》評價20世紀20本商業書之一。曆史已經證明，這是一本永遠都有用的書。 為什麼貝爾斯登 、雷曼兄弟公司、房利美這些業內翹楚紛紛隕落？為什麼那麼多卓越的公司難以基業長青？企業帝國是如何隕落的？我們又該如何盡早預測並避免這種局麵齣現？一個企業在墜入萬劫不復的深淵之前頹勢會延續多久？一個陷入衰退的企業又該如何自救？吉姆·柯林斯和他的研究小組直麵這些難題，認真分析瞭11傢在曆史上走過從輝煌到衰落曆程的企業，並對這些企業的曆史進行瞭深入剖析。曆時4年多的研究項目嚮我們揭示瞭企業衰落的五個階段：狂妄自大、盲目擴張、漠視危機、尋找救命稻草和遭人遺忘或瀕臨滅亡。但即使企業已經陷入瞭衰退，它們仍然可以扭轉乾坤。如果對於上述五個階段能做到瞭然於胸，那麼領導者就能極大地降低企業墜入榖底的機率。強者恒強並非世間法則。但衰落是可以避免的，衰落是可以察覺的，衰落是可以逆轉的。 |
| 作者簡介 | |
吉姆·柯林斯，著名商業暢銷書作傢。柯林斯早年在斯坦福大學商學院從事教學與研究工作，並獲得傑齣教學奬。1996年，他迴到傢鄉科羅拉多州的博爾德市，創辦瞭自己的管理實驗室，與各種企業和社會機構的領導人一起開展對商業生活的研究。曾在默剋公司、星巴剋、時代明鏡集團、麥肯锡公司等世界知名公司任高級經理和CEO。他的另一本書《從優秀到卓越》也是公認的一部經典商業著作，被《福布斯》評為20世紀20本較佳商業暢銷書他的著作被《財富》、《經濟學人》、《商業周刊》、《今日美國》等雜誌廣泛報道，引起巨大反響。
湯姆·彼得斯，全球著名的管理學大師之一，在美國乃至整個西方世界被稱為“商界教皇”。獲得斯坦福大學工商管理碩士和博士學位，被《財富》雜誌譽為“管理領袖中的領袖”。曾任麥肯锡公司顧問，現任湯姆·彼得斯公司董事長。彼得斯自我描述為反叛王子、勇於失敗的鬥士、令人振奮的公司領導者、市場的擁簇。湯姆·彼得斯著述頗豐，擅長的題目就是“創新”，每一本都是具有世界影響的暢銷書。其他代錶性著作有《追求卓越的激情》《重啓思維》《解放型管理》《追求卓越·個人成長版》《瘋狂的時代呼喚瘋狂的組織》等，一次又一次掀起全球性企業革新的熱潮。 |
| 精彩文摘 | |
| 進化 企業文化和共同價值觀對公司的整閤相當重要，從這個意義上說，進化的管理對於公司保持適應能力，也同樣重要。 我們麵臨一個相當大的難題。當代的大多數理論不夠緊密，也不夠鬆散。理論不夠緊密，不足以考慮共同的價值觀和文化如何成為目標和穩定的主要來源。而且，當代大多數理論也不夠鬆散，無法考慮到相對較為鬆散的結構和對新管理邏輯的需求，以確保大型企業隨時保持適應能力。這些理論反而習慣性地提齣結構性的規則和規劃方法（這些都是僵化的形態），以抑製這樣的需求。 大型組織本身的復雜性，讓這些現象成為難以避免的問題，但是卓越企業卻能因地製宜地成功避免這些問題。大型機構太過復雜，無法以規則手冊管理，管理者為瞭簡化這些問題，便運用少數涵蓋核心目標的主要價值觀。在大型企業裏，適應也是非常復雜的難題，不能依規則管理，所以敏銳的管理者會鼓勵“盲目的變化”（隻要是好的嘗試都會獲得鼓勵，不論成功與否）以滿足概率法則--結果有許多觸擊球，偶爾會有雙殺，十來年說不定會齣現一次全壘打。 我們需要新的語言，為管理學增添新的詞匯，其中包括暫時性的結構、項目小組、流動性的組織、小而美、漸進主義、實驗、行動導嚮、模仿、積極嘗試、無正當性的變化、內部競爭、嬉戲性、愚弄的技術、産品推介人、走私、陰謀集團，以及影子組織。這些比喻都和傳統的說法大相徑庭，隱含著缺乏方嚮以及急需行動的意義。更重要的是，我們需要新的比喻和模式，讓這些名詞成為有意義、連貫、容易記憶的整體。 前麵說過，馬奇除瞭提齣“垃圾桶”的比喻之外，還提齣一種決策模型。在該模型中，“各種問題、解決方案、參與者以及抉擇的機會”混淆在一起，偶爾會産生決定。而且他還說，“（我們）需以愚蠢的技術彌補推論技術，讓個人和組織無須充分的理由就可以采取行動。但不見得永遠如此，也不見得是通常，而是有時候，人們在采取行動之前是無法思考的。”馬奇指齣，在這種係統之下的領導者扮演不同的角色，“這比較像是探測異常信號的監視器，而不是尋找特定數據的分析師”。馬奇以較為吸引人的方式下結論：“這種管理組織的願景相對而言比較溫和。它假設組織需要駕馭，而不是推動，而且領導的效能往往取決於能否掌握介入的時機，讓自然的組織流程機製充分發揮乾預的效果，而不是彼此抵消。”馬奇用瞭很多比喻，可愛的一個是：“組織設計就好比建立防雪牆，引導雪花堆積的方嚮，而不是像堆雪人”。 韋剋則以“鬆散聯係的網絡”來說明適應力。他錶示，大多數管理技術都誤以為應該采取嚴密的控製，亦即下令或是宣示政策，大傢就會自動遵守。韋剋錶示：“我們越思考組織的細微之處，就會越發質疑命令的真正意義，而且更加相信命令的普遍前提（命令有效率，是經過規劃的、可以預期的，而且是經過考驗的）不太可能是成功進化的條件。”他錶示適應力的核心有兩個進化流程，“沒有道理的變化很重要。我為認同有目的的變化”。他接著主張，“迴顧式意義建構（retrospective sense making）是主要的比喻”，也就是說，管理層主要的任務在於事實發生之後，從組織裏自然發生的“實驗”中加以選擇。其中成功且符閤管理層目的的，則在事實發生後（迴顧式意義建構），被標示為新戰略方嚮的先兆。至於失敗者，則是試圖從“貧瘠、膚淺的環境”學習的犧牲者，沒有什麼值得效法之處，幾乎沒有“好的嘗試”。韋剋因此下瞭這樣的結論：“從來沒有人能自由完成自己無法設想的事情。”他也援引蕭壽華（Gordon Siu）一個的實驗來印證自己的論點： 如果在一個瓶子裏裝進6隻蜜蜂和6隻蒼蠅，並把瓶子水平置於窗邊，瓶底朝嚮窗外，你發現蜜蜂一直努力不懈，試圖找齣玻璃瓶的齣口，直到筋疲力盡而死為止。可是蒼蠅卻在不到兩分鍾內，就從另外一端的瓶口成群飛齣去……它們（蜜蜂）趨光，具有智慧，但一直徒勞無功，正是這些因素使然。它們顯然認為一定能從亮的地方找到齣口，所以照做不誤，其實不然。對它們而言，這個玻璃瓶超自然的神秘性是它們在大自然中所未見過的；它們從來沒有碰過這種無法穿透的環境；它們的智慧越高，這個障礙就顯得越發無法理解、越發奇怪，而且不得其門而齣。蒼蠅沒有什麼大腦、邏輯，不會朝著光成群飛去，隻是四處飛舞，後卻能找到釋放自由的齣口。這個例子顯示齣單純能獲得幸運之神的眷顧，比較聰明的反而會筋疲力盡而亡。 韋剋後的結論是： |
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