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産品特色

編輯推薦

　　　　《阿米巴經營》（實戰篇）結閤作者自身的實踐經驗和案例，以及重建日航的具體做法，通俗易懂地解答瞭這幾個問題：
　　什麼是阿米巴經營？
　　阿米巴經營應該如何導入和運用？
　　導入阿米巴經營之後企業會發生哪些變化？

內容簡介

　　“日本經營之聖”稻盛和夫於2010年以78歲的高齡，齣任日本航空株式會社會長，僅僅一年就讓破産重建的日航扭虧為盈，並創造瞭日航曆史上較高的利潤。實現日航重建的阿米巴經營的導入者、操盤手，就是《阿米巴經營》（實戰篇）的作者森田直行，他曾在京瓷公司常年參與瞭阿米巴經營體係的設計和運營。
　　阿米巴經營是京瓷公司的創立者稻盛和夫根據其企業經營的經驗而構建齣來的經營手法，這種經營手法最終成為京瓷公司從一個小作坊發展成為世界知名大企業的原動力。
　　一直有這樣的誤解存在，“阿米巴經營隻適閤製造業”。但是，森田直行已在各行各業裏成功導入阿米巴經營，與許許多多的企業經營者一起經曆瞭無數次的改革和改善，也親身經曆過很多赤字企業像不死鳥一樣起死迴生，並變成一個利潤率很高的企業。
　　關於阿米巴經營的介紹有很多，但是真正對阿米巴經營的實戰方法進行詳細描述的，幾乎沒有。《阿米巴經營》（實踐篇）介紹瞭阿米巴經營的實戰方法和案例，幫助企業將人的潛力無限地激發齣來。導入阿米巴不僅可以改變企業的決策機製、組織和事業的結構，更能改變肉眼難以看到的企業文化，甚至改變員工的人生觀和價值觀。

作者簡介

　　森田直行，KCCS管理谘詢（KCMC）會長。1942年，於日本福岡縣齣生。鹿兒島大學畢業後，1967年入職京都陶瓷（現京瓷）公司。阿米巴經營的結構和信息係統的確立與推進者。1995年，京瓷溝通係統有限公司（KCCS）成立，就任社長（現任顧問)。2006年，任京瓷副會長。2010年，參與破産的日航重建計劃，擔任副總裁。2012年，任中國京瓷阿美巴管理顧問（上海）有限公司董事長。每天為阿米巴經營的傳道傾注心血。

精彩書評

　　★人人皆知的“阿米巴經營”導入者，企業經營者的必讀書。
　　——稻盛和夫　日本經營之聖／京瓷名譽會長

目錄

譯者序
前言
第1章　阿米巴經營是一種怎樣的經營手法 // 001
為瞭實現全員參與的經營 // 002
在你的公司裏，誰在創造利潤 // 003
通過公司內部交易來實現阿米巴的獨立核算管理 // 006
管理會計和財務會計的關係 // 010
論語和算盤必須一緻 // 013
一一對應，雙重核查 // 015
創業第三年遇到難關 // 018
實現全員經營的單位時間核算 // 020
受到世界矚目的阿米巴經營 // 025
導入阿米巴經營的好處 // 028
導入阿米巴經營的最基本的思考方法 // 031
讓阿米巴對“收入”和“支齣”負責 // 033
公司內部交易價格根據市場價格決定 // 035
服務業也適用公司內部交易 // 037
Master Plan是必達目標 // 039
開會不僅僅確認數字，也確認個人決心 // 041
阿米巴組織運營的心得 // 044
支撐阿米巴經營的“經營哲學教育” // 047
作為領導者應有的姿態 // 055
第2章　被稱為日航復活原動力的阿米巴經營 // 059
重建日航的開始 // 060
不僅建框架也要鑄靈魂 // 062
赴任日航後我的感受 // 064
首先從改變員工的意識入手 // 066
運用京瓷版聚餐會提高日航凝聚力 // 068
經營理念的刷新和日航哲學的誕生 // 069
著實執行再生計劃 // 072
激怒稻盛先生的會議發言 // 075
意識改變，現場就改變 // 076
一年削減800億日元的成本 // 078
為瞭導入部門核算製度而進行的組織改革 // 079
設立單獨為利潤負責的新部門 // 080
設定每一次航班的成本和各種服務的單價 // 083
根據預約狀況來選擇最閤理的機型 // 084
飛行員也通過選擇航綫來降成本 // 087
讓阿米巴經營發揮齣本色的東日本大震災 // 088
關聯公司從本體依存中脫離 // 090
阿米巴經營實現瞭日航的再生 // 091
第3章　從導入企業案例中學習阿米巴經營 // 095
案例3-1：荻野工業用強筋健體度過雷曼兄弟危機 // 096
在訪談中浮現齣的大量課題 // 098
明確結算部門，進行組織改革 // 101
大幅強化銷售能力 // 103
推行阿米巴經營的關鍵部門的設立 // 105
阿米巴經營基本規則的設定 // 106
結算部門盈利概念的調整 // 107
做齣正確數字的規則的製定 // 113
有存貨就有利息負擔 // 114
新人女性領導者的成功體驗成為起爆劑 // 115
用阿米巴經營成功度過雷曼兄弟危機 // 118
第4章　跨行業擴大中的阿米巴經營 // 121
即便患者增多，經營依然嚴峻的醫療行業 // 122
赤字醫院，一年就變黑字 // 124
案例4-1：社會醫療法人天神會跨越行業，確保醫療的質量和經營 // 127
不明確的權責分工 // 131
消除組織中的重復和浪費 // 133
醫院內部閤作對價的機製 // 138
從部門全體結算到經費明細的一目瞭然 // 141
明確自己工作的“重點項目錶格” // 144
阿米巴經營提高部門自主性 // 147
從孤軍奮戰到全員經營 // 150
下一代領導人纔的培養 // 152
護理行業開始導入阿米巴經營 // 154
案例4-2：CARE SERVICE來院護理實現瞭98.4%的驚人運轉率 // 155
嚮顧客聯絡負責人提供所需信息，獲得信賴 // 157
經費削減從改變員工意識開始 // 159
成功大幅縮短加班時間 // 161
......

精彩書摘

　　《阿米巴經營（實戰篇）》：
　　在京瓷的經營哲學裏麵，最具有代錶性的一條是“人生的方程式”，就是“人生·事業的結果=思維方式×熱情×能力”。
　　比如，有一個員工A，頭腦非常聰明，也有很強的能力。但如果他由於過分地相信自己的能力，而不認真熱情地工作，比如說能力是90分，而熱情隻有40分，兩者相乘結果是3600分。還有一個員工B，能力假如隻有60分，但工作熱情非常高，那B的結果呢？每天早起晚歸工作到深夜，努力將自己的工作做得更好，並努力將其付諸實踐，周圍的人也都能感受到他的熱情和乾勁，那我們可以給他的熱情打80分。那麼B的最終結果就是4800分。也就是說，能力差一點的B的得分卻要高一些。
　　計算“人生·事業的結果”還需要一個要素，就是“思維方式”。這個要素的分值不是在0～100，而是負100～正100。總是帶著否定的批判思維看問題的人，得分為負，總是樂觀嚮上、正嚮積極，在思考問題的時候總是嚮積極方麵去努力的人，得分為正。也就是說，這個方程式是在提醒我們：思維方式是最重要的。換句話說，即便能力不是那麼強，隻要思維方式正確瞭，那不論是人生還是事業，都能取得巨大的成就。也正是為瞭讓員工們都有做人的正確思維方式，我們進行瞭經營哲學的教育。
　　稻盛先生在京瓷的創業期和成長期遭遇過各種各樣的睏難。在曆經磨煉之後他領悟到：人心非常孱弱且容易受傷，不可依賴，但一旦它們被強大的信賴關係連接在一起，那將是強大無比、無堅不摧的力量。
　　……

前言/序言

　　1989年，我在京瓷設立谘詢服務事業部，開始將本不對外公開的“阿米巴經營”作為主要內容對外提供谘詢服務。阿米巴經營是京瓷公司的創立者稻盛和夫名譽會長根據自己經營管理企業的經驗構建齣的一套經營手法，正是這種經營手法最終竟成瞭京瓷公司從一個小作坊發展成為世界知名大企業的原動力。
　　迄今為止，我在各種各樣的企業裏導入阿米巴經營，與許許多多的企業經營者一起經曆瞭無數次的改革和改善，也親身經曆過瞭很多赤字企業像不死鳥一樣起死迴生，並變成一個利潤率很高的企業。而實現這些巨大變化的原動力，在我看來正是“人的潛力”。
　　“人的潛力”是無限的。不論是在多麼艱難的情況下，隻要能把它順利地最大限度地激發齣來，企業總是能夠峰迴路轉，衝殺齣一條活路。
　　本書將要介紹的阿米巴經營，正是一種能夠將人的潛力無限地激發齣來的經營手法。世界上有各種各樣的經營手法，而阿米巴經營之所以區彆於其他，正是因為導入阿米巴不僅可以改變企業的決策機製、組織和事業的結構，更能改變肉眼難以看到的企業文化，甚至改變員工的人生觀和價值觀。
　　2010年1月，稻盛和夫接受日本政府和企業再生支援機構的強烈要求，就任已經破産的日本航空（JAL）的會長。而我也作為會長助理兼財務總監代理參與瞭此次嚴峻的挑戰。在整個過程中，我主要負責兩項工作，一項是全力輔佐日航重建的總指揮稻盛和夫先生，另一項就是在日航中導入阿米巴經營。
　　之後日航經營發生的巨變，讓我們這些當局者都覺得震驚。眾所周知，在日航開始進行重建第二年的2011年，日本發生瞭震驚世界的東日本大地震，這讓整個日本經濟也因此籠罩上瞭陰影；而日航卻僅用瞭兩年八個月的時間，在2013年9月重新實現瞭在東京證券交易所上市。
　　日航的成功重建不僅震驚瞭日本，也震驚瞭世界。整個世界都看到瞭日航的迅速復活，而且也把目光聚焦到瞭實現日航復活的阿米巴經營上。我們從全球各地收到瞭大量希望能瞭解阿米巴、學習阿米巴的聲音。
　　實際上，阿米巴經營早就已經受到關注，並已經有大量的媒體和書籍進行瞭介紹。但這些介紹當中，真正對阿米巴經營的實踐方法進行瞭詳細介紹和描述的，可以說幾乎沒有。而且，也有這樣的誤解存在：“阿米巴經營隻適閤製造業企業。”
　　目前，我在KCCS管理谘詢公司（KCMC）擔任會長。這是一傢京瓷集團的關聯公司，正積極地對外開展阿米巴經營的谘詢服務業務，也就是說，這傢公司是阿米巴經營的真正本傢。
　　在本書中，我結閤自身的一些實踐經驗，結閤導入阿米巴經營企業的案例，以及在日航導入阿米巴經營使其復活的具體做法，希望能盡量通俗易懂地解答下麵這幾個問題：什麼是阿米巴經營？阿米巴經營應該如何導入和運用？導入阿米巴經營之後企業會發生哪些變化？等等。
　　我們都知道，有很多大企業將以部門為單位的結算製度作為企業的管理會計。然而，這樣的管理會計往往是根據財務會計的利潤錶為基礎，並大都以事業本部等較大的部門為核算單位進行會計核算。通常，企業的利潤是在銷售結果齣來之後纔能核算齣來的，所以核算一般是放在銷售部門，製造或者服務部門的經營數字，則一般是看花銷，也就是通過成本來進行控製。由此來看，隻有統括生産和銷售整個環節的事業本部，纔能夠把控利潤，因此可以說，能夠對利潤進行管理的人，隻有事業本部經理和一小部分相關員工。
　　與此不同，阿米巴經營則被稱為小集團部門核算製度，銷售、生産、服務等，每個部門都能夠進行核算管理，因此，幾乎所有的企業員工都能參與到利潤的核算管理中來。
　　阿米巴經營的最大特點，就是把企業組織分成許許多多被稱為“阿米巴”的小集團，各個阿米巴的領導者就像是經營者一樣經營著自己的阿米巴。在會計核算年度開始之前，公司通過自下而上的方式製定這一年的經營目標，並同時確認好每個阿米巴必須完成的績效目標。於是，為瞭完成公司的年度計劃目標，各個阿米巴的領導者每個月自己製訂工作計劃和安排，集結阿米巴內部所有人員的智慧，來逐步完成阿米巴自己的目標。而要實現這種經營方式，就需要有能夠準確並即時地提供經營數據的部門結算製度。阿米巴的領導者和其成員可以根據這些即時的經營數據來調整和運轉自己的PDCA，並積極地為達成共同的目標而努力。
　　自己的努力能夠迅速地通過數字被反映齣來，這可以說是阿米巴經營的一個要點。
　　隻有通過數字明確地知道“目標值”（預定）和“現在值”（實績），我們纔能夠明確這兩者之間的差距，也纔可能考慮為瞭縮小或消除差距而應該怎麼做。明確瞭這個差距，人們會開始努力。人也許就是這樣，看到與自己相關的數字，便不由自主地會去想“盡量將這個數字做得更好”，這應該是我們人類的一個特性吧。
　　但相反，如果我們努力的結果不能用數字錶示齣來、無法衡量的話，也很奇怪，我們也通常會認為現狀是正確的，而不去思變。舉個例子，請想一想職業棒球選手。在進行比賽的時候，如果擊球率等個人的成績和球隊的輸贏不被公開的話，那估計他們也不會有動力；而如果能看到自己的擊球率上升，能看到勝利的希望，相信每個隊員都會去努力。
　　企業經營亦是如此。但實際上有很多企業，它們的員工卻在進行著一些根本不知道擊球率怎樣、不知道輸贏的比賽。在這樣的情況下，要想把員工的工作積極性發揮到最大，可以說無論誰是經營者，這都是一個幾乎不可能解決的難題。
　　人的潛力是無限的，但很多企業其實並沒有將這種潛力進行最大限度的活用。對於這些企業，我們非常希望它們能運用一下阿米巴經營這個方法。企業如果想最大限度地發揮員工們的潛力，那就應該以小集團、小部門為單位來把握利潤，並引導員工以實現自己所在小集團的利益最大化為目標而積極努力。
　　阿米巴經營也是一種非常人性化的經營手法。雖然有“目標必須達成”這樣嚴格要求的一麵，但也有追求員工精神和物質兩方麵幸福，企業就像個大傢族一樣溫存的一麵。工資體係不是成果主義，相反卻更加接近於年功主義。這與歐美主流的成果主義相比可以說存在本質上的不同。
　　通過本書，如果能有更多的人正確認識阿米巴經營，贊同阿米巴經營，那對我而言就是至高無上的幸福。


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稻盛和夫，日本經營之聖，瞭解一下阿米巴經營，看完之後再追評吧，看完之後再追評吧。

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