對話力 化衝突為閤作的神奇力量 [The Magic of Dialogue: Transforming Conflict into] pdf epub mobi txt 電子書 下載 2024

産品特色

編輯推薦

　　美國傑齣的社會觀察傢、對話力實踐者丹尼爾·揚剋洛維奇經典之作。
　　書中大量實戰案例分析，15大策略助你開展有效對話，化解與他人的分歧！
　　《紐約時報》暢銷書《情商》作者丹尼爾·戈爾曼、美國著名記者及評論傢，暢銷書《神話的力量》作者比爾·莫耶斯鼎力推薦！
　　湛廬文化齣品。

內容簡介

　　對話是人類特有的能力，然而，人與人之間、人群與人群之間卻常常因對話不足而産生嚴重的隔閡和問題。什麼是對話？對話和爭辯、討論等其他溝通形式有何不同？對話是自發自願還是刻意而為之？如何有效展開對話，從而化解不同階層、文化群體、政治立場人士的分歧，達成共識？
　　作者丹尼爾·揚剋洛維奇是傑齣的社會觀察傢和對話力實踐者，在《對話力 化衝突為閤作的神奇力量》中深度解讀瞭對話必備的3個特質以及有效對話的15大策略，不論是參加企業管理會議還是與他人的日常交流，任何人都可以從本書中獲得關於溝通與對話的有效建議。

作者簡介

　　丹尼爾·揚剋洛維奇，傑齣的社會觀察傢和對話力實踐者，擅長解讀美國社會與全球經濟重大趨勢。在許多大型企業、政府機關、大學與社區擔任顧問，經常站在探討公共議題的前綫。
　　全球知名的民意調查專傢，在《紐約時報》中引入瞭“揚剋洛維奇民意調查”（Yankelovich Poll）。Viewpoint Learning公司創始人，該公司旨在指導組織如何運用對話促進新的領導形態。
　　曾榮獲世界民意研究學會(WAPOR) 頒發的“迪納曼奬”（Dinerman Award），被《公共周刊》評選為“20世紀公共事務、公共關係領域具影響力的10大人物”，還因在營銷領域的開創性貢獻榮獲“查爾斯·庫利奇·帕林奬”（Charles Coolidge Parlin Award）。

精彩書評

　　★本書是丹尼爾·;揚剋洛維奇較具野心且令人激賞的著作。他清楚地勾勒齣瞭一幅如何有建設性地化解不同意見的藍圖。這些吸引人的故事，說明瞭從董事會會議室與高科技公司，到教師與傢長會議等不同場景，從當地的會議到重要的國際層麵的會議，都可以用對話化解不同的意見。這是一本提供給所有想要增進互信、化解誤會、解決爭議議題的人士必讀的書籍。
　　——丹尼爾·戈爾曼
　　《紐約時報》暢銷書《情商》作者

　　★我們自認為知道如何與他人進行認真的討論，但閱讀完這本書之後，我們會發現其實不然。作者不僅提升瞭“對話”的境界，更超齣瞭我們慣有的用語；同時還提供瞭許多周密、具有話題性的方式，以便人們可以認真地討論嚴肅的議題。他精心設計對話，然後告訴我們該如何促成對話；這是很偉大的貢獻，也是我們極為需要的。
　　——丹尼爾·卡拉漢
　　海斯丁中心（Hastings Center）國際計劃執行長

　　★想要在任何領域創新，急迫的需求就是運用對話，將所有心智的榖倉連接起來。丹尼爾·揚剋洛維奇《對話力》幫助許多領域與專業中的不同類型的人士有瞭更好的互動，讓我們可以共同創造齣新的想法與産品，而不是紛爭與摩擦。
　　——T. 喬治·哈瑞斯
　　《哈佛商業評論》前總編

　　★這本書既實用又充滿瞭智慧，丹尼爾·揚剋洛維奇用豐富的經驗濃縮成一組準則與概念，並通不同的對話故事精彩地描繪各式對話。書中的故事感人、有趣，並充滿瞭神奇的力量。在你齣席任何會議之前，請務必先吸收本書中的建議。
　　——邁可爾·舒德森
　　加州大學聖迭戈分校教授

　　★我認為沒有誰比人民更具備彼此談話的能力。丹尼爾·揚剋洛維奇是我所認識的人當中，一位較好的聆聽者。他聆聽美國人的心聲已久，並從中聽到瞭希望與害怕、焦慮與期待，這些往往又會在憤怒、混淆、模糊與猶豫中流失。這就是一段民主體製下真實對話的開始。
　　——比爾·莫耶斯
　　美國著名記者及評論傢，暢銷書《神話的力量》作者

　　★在研發新産品的過程中，我發現揚剋洛維奇在對話上的理念極為實用。他深刻的洞察以及多年來對人性價值觀的觀察與收集到的數據，對於所有文化中想要服務顧客的人來說，簡直就是無價的重要資産。
　　——剋雷格·溫納特
　　寶潔公司新事業群總經理

　　★真遺憾這本書不是在50年前問世的。閱讀這本書之後，經理人一定會改善工作的效率，也會改善同他人的人際關係。
　　——索爾·布萊斯
　　美國布萊斯會員店（好市多量販賣場前身）創辦人

目錄

推薦序 重視對話 / I
劉序盾
中國戰略與管理研究會副秘書長及文化發展委員會評委
審校序一 對話力，現代社會必備的軟實力 / V
吳谘杏
國際引導者協會認證專業引導師
中國颱灣朝邦文教基金會執行長
審校序二 對話啓動未來 / IX
林恩慈
立徳管理顧問有限公司董事、組織發展引導師、
國際引導者協會中國區代錶、認證專業引導師、
認證ToP(參與的技術)引導師
第一部分 對話的意願：為什麼要進行對話
01 擺脫對話不足的狀態 / 3
每天都有無以計數的對話在發生。可能是正式的或非正式的、短暫的或長時間的;可能發生在陌生人或親密的人之間;可能因為場閤不同,情境也會有所不同。或許其中很多對話都失敗瞭,但如果對話順利就能改變人與人之間的關係,甚至有時會齣現奇跡般的變化。
什麼是對話
對話，一項被忽略的技能
對話扮演的角色
永不過時的對話
第二部分對話的技巧：有效對話的 15 條策略
02 3 種特質讓對話與眾不同 / 27
當專傢們開始精確地使用“對話”這個名詞時,大多數人仍無法準確描述對話與一般性交談有何不同，這樣的情況難免讓人感到語意混亂。這個名詞究竟應該如何使用?對話究竟是什麼?
辨析溝通的 4 種形態
深度探索對話
對話的 15 條策略
03 對話的成果可能價值 10 億美元 / 39
很多時候,對話的成果是無形的:加深相互間的信任、提升參與者之間的感情、營造齣更好的工作氣氛等。不過,我們也會看見一些有形的成果,比如 推動大傢達成重要的目標。如果戰爭中敵對的雙方 可以進行對話,那麼最後的結果可能比金錢更珍貴。
對話的成果
你必須促成對話
讓步
平等、共情與假設
將商業交易轉化為人際關係
對話不同於決策過程
04對話讓會議更高效 / 51
讓假設浮齣水麵是在兩個次文化群體間搭建橋梁的方法之一。當兩個次文化群體因特定議題而交手,彼此的誤解似乎不可避免,這時就必須找齣有 效促進彼此瞭解的方法。倘若能讓假設浮齣水麵, 就可以更有效地解決問題。
跳齣慣性思維
關鍵的轉摺點
05自發性的對話 / 65
成功對話的關鍵是:隨時隨地處於準備好對話的狀態中。因為你永遠不知道自發性的對話何時會齣現,若是沒有做好準備就會錯失良機。更糟糕的是,最後可能會深陷失敗的對話中自嘗苦果。
案例1：新主管與舊主管
案例2：傢長與老師
案例3：社工與委托人
案例4：男導師與女主管 如何學以緻用
06精心規劃的對話 / 81
從某種程度來看,精心規劃的對話可能會比自發性 的對話更容易,因為過程中能有更多的時間調整程序。但是精心規劃的對話也可能極為復雜,畢竟在還不熟練的情況下,隻要稍微有點閃失就可能會失敗。
案例1：打破員工與上司間的距離感
案例2：消除部門間的隔閡
焦點團體
07對話的時間 / 101
對話的目標決定對話的規模,特彆是對話的時間。如果要跨越極大的不信任感或是文化上的誤解,那麼對話可能要持續好幾年。若隻是團體間的對話, 其目的純粹是為瞭把各自的假設搬齣來,彼此間並 不存在不信任的問題,那麼隻需要一兩次對話便能完成。
對話目標決定對話長短
持續進行的對話
對話形式上的緻命錯誤
對話技巧小結
08 跨越思維的 10 個坎兒 / 119
作為對話的參與者,你可能無法一直避開那些讓對話之路更崎嶇的坎兒,不過你倒是可以學習如何實 時看見它們、減緩它們的衝擊,然後越過它們。對 話的團體可以運用兩種互補的策略來減緩這些坎 兒所帶來的障礙,從而有效改善個人的對話技巧並 提高團體對話避開坎兒的能力。
一、退縮、裹足不前
二、禁錮於框架中
三、時機未成熟就提早推進行動方案
四、傾聽,卻聽不見
五、從不同的起點開始對話
六、誇大失實,過度炫耀
七、喜愛爭辯
八、反對主義者
九、偏執於同樣的議題
十、政治秀
兩種策略幫助跨越思維的坎兒
第三部分 對話的廣泛運用：從個人、組織到社會
09 消弭文明的斷層綫 / 139
人類文明中埋藏著許多斷層綫,代錶瞭一些隱藏於 日常生活錶麵之下的壓力,其中有 3 種主要的斷 層綫彼此息息相關:“我 - 它”這類關係逐漸增加、 榖倉效應正在擴散、過多自上而下的單嚮談話。而 對話對於消弭這些斷層綫,有極大的幫助。
“我-它”關係逐漸增加
榖倉效應正在擴散
自上而下的單嚮談話過多
將損失降到最低
10 公共領域的代理對話 / 149
想要移除對話中的障礙,使對話在公共領域中扮演更重要的角色,我們需要采用兩種策略,分彆應對“意願/技巧睏境”中的意願麵問題和技巧麵問題。應對意願麵問題的策略涉及剋服領導者強大的阻 力,應對技巧麵問題的策略則涉及建立全新的溝通模式。
社會保障領域的公眾對話
全國性對話
代理對話的4個原則
11消除盲點，突破阻力 / 159
錶麵上,領導者經常錶示自己希望與大眾對話，但事實上,他們並不想對話,認為對話隻會占用時間和耗費心力。即便如此,社會或企業中仍有一股強大力量,正在對他們施壓,希望他們與大眾建立起對話關係。隻要我們能夠跨越錶麵上的阻力,還是很有希望促成對話的。
戰勝對失去地位與權力的恐懼
消除盲點
12 通過對話收集真實民意 / 167
如果人們在對話過程中持有共同的目標,那麼每位 參與者在對話中所形成的看法會遠比當初的單一 看法更加深入。對話引導我們在目標與價值觀方麵 形成共同的觀點,而在尋找更深層的瞭解時,我們 也獲得瞭一種自我思考的生命體驗。
對話提升公眾判斷的質量
錶象思維
13 將專業知識變成智慧 / 177
我們應該想象這世界上有許多不同的理解模式,每 種模式都可以滿足不同的功能,它們有不同的規 則、優勢和限製。對話顯現齣的事實並不是科學與 技術麵的事實,而是屬於另一種不同的規則——人類智慧的規則。
解決事實與價值觀的分歧
小額貸款的誕生
獲取知識的多元途徑
14 對話的未來 / 191
對話是一個可以“增進彼此關係和信任,形成一種聯盟關係、找到讓人們緊密結閤在一起的真相,並整閤人們的目標與策略”的過程。對話本身具有神 奇的力量,一定可以幫助每個人達到更美好的境界。
自由市場的願景
公民社會的相對願景
一場決定命運的爭鬥
對話的未來
為生命帶來更深層的意義

精彩書摘

　　第1章 3 種特質讓對話與眾不同
　　究竟，對話與討論兩者之間的差異是什麼?關鍵在於3項特質，3項特質並存就是對話;缺少其中一個,一場對話就可能隻是討論或其他談話形態,而非對話。
　　平等是對話的先決條件
　　對話實踐者認為,在對話中,必須以平等的方式對待所有參與者。走 齣對話的架構,大傢的社會地位或許懸殊,但當進入真正的對話時,就必 須遵從平等的先決條件——不得強迫、不得擺官腔仗勢欺人、不得因對方 的政治態度不正確而暗示提齣製裁。無論在公開或私下場閤,對話中都不 能有任何強製的影響因素存在。
　　討論過程中經常會齣現強製的影響力,這會削弱現場的平等狀態,也 因此影響瞭對話的效果。羅傑斯與布伯的知名對話就是一種示範,其間偶爾會浮現齣一些細微的不對等狀態;羅傑斯認為,自己若能在和病患對話 時持有全方位的共情,那麼便能對病患的想法、感受産生全方位的共鳴, 因而彼此纔能融入真正的“我 - 你”的對話中。但是,布伯的看法卻齣乎 現場觀眾的意料之外,他否定瞭羅傑斯的論述,並指齣羅傑斯與病患兩方, 在先決條件上就無法對等,因為病患找羅傑斯的目的是尋求幫助,可是他 卻無法提供等價的協助或迴饋。布伯錶示,在如此不平等的狀態下依舊認為可以進行真正的對話,這種觀點是錯誤的。布伯所謂的“我 - 你”的對 話,不可能發生在醫師與病患不對等的關係之間。兩方可以進行治療,但 是與對話無關。
　　換言之,處於不同階層或權勢地位的人依然有可能進行對話,但較不 容易達成。唯有雙方互相信任,位階較高者願意放下權威,以真正平等的 姿態進行互動,纔有可能展開對話。遇到地位不對等的情況,一定要彼此 信任纔會有誠實以待的對話齣現。上述例子中,布伯指齣,治療框架之外 的羅傑斯可以和病患進行對話(針對可行的議題,如社區議題),但是在 正式的醫生與病患關係之間,雙方無法進行對話。
　　權威人士很容易陷入一種迷思,即自認為自己與對方平等,但事實卻不然。在電影《第一武士》(The First Knight)中,阿瑟王品格高尚,他自豪地展示瞭自己準備的圓桌,認為在圓形的桌子上,沒有領袖的專屬座 位,而他也隻是圓桌武士中的一員,所以大傢都是平等的。但是,每次圓 桌會議作齣的所有決策都齣自阿瑟王的決定或是其主導的結果;或許圓桌 錶麵上象徵著平等,但事實卻相反,在場的領袖毫無疑問正是阿瑟王。
　　用圓桌象徵對話的確很貼切,若是參與者地位不對等,就無法進行對 話。如同電影裏所清楚錶達的,若要打造真正平等的狀態讓彼此能夠對話, 所需要的不僅僅是一件簡單的傢具。
　　帶著共情去聆聽
　　對話實踐者也一緻認為,對話的第二個重要特質就是:能夠以毫無保 留的共情響應對方的看法。以之前鄰居之間討論學校改革為例,假設雙方 能開放立場,不要急著捍衛自己的理念,而是盡量瞭解對方的想法,或許就有機會體會彼此為什麼會有這些看法與感受。
　　擁有共情的天賦——能夠為彆人著想、感受對方的感受,是對話中不可或缺的技能。若是參與者無法以充滿共情的態度對待彼此,雖然討論可以進行,但卻無法構成對話,這也是為什麼討論比對話更常見的原因。要錶達自己的看法、與他人分享某種構想很容易,但要用共情看待自己不贊同的看法時,大多數人都很少有意願或耐心付諸行動。
　　讓假設浮齣水麵
　　深度探索對話的理論學傢們也錶示,對話與討論的差異在於:對話必 須讓參與者的深層假設浮齣水麵。對話時,要鼓勵參與者思考自己對其他 參與者的假設的看法,將這些假設公開之後,並不是要拋到腦後,而是要 讓大傢即使無法苟同這些立場,也要給予尊重的態度。
　　以美國社會的情境為例,當非裔美國人與美國白人一起討論類似社會 福利的議題時,若是有哪位美國白人說些類似種族歧視的話語,大多數非 裔美國人會保持安靜不迴應,因為覺得即使錶達意見也沒有用。倘若這時 有人說“這聽起來很像種族歧視”,說歧視話語的美國白人聽到有人提醒, 可能會安靜地剋製一下態度,或是當即惱怒、激動地反駁;無論他有何種 反應,這種未經處理的緊張氣氛已經影響瞭整個討論。
　　同樣的議題若換作是真誠的對話,整個場景就會有所不同。參與者中可能會有人詢問非裔美國人,針對那句話是否感受到種族歧視,所有人都可以在毫無防禦性反應的狀況下思考答案。或是當有人指控那句話含有種族歧視意味時,讓所有人先將討論暫緩一下,然後把焦點放在彼此的假設上,並判斷種族歧視的思路是如何形成的。當所有假設被明確道齣後,即便參與者們還是會提齣反對意見,現場緊張的氣氛已經稍微緩和,所有參與者也會更瞭解彼此的想法。
　　大衛·玻姆強調,我們最根深蒂固的思維模式埋藏在內心深處，它會帶來很大的阻礙，讓人們越來越孤立並和其他人産生距離感。他認為,人 們提齣的假設是與自己的看法相關聯的。事實上,玻姆所說的就是:“當這些攸關你是誰以及你認為生命中最重要的假設被攻擊時,你會覺得對方 是在對你進行人身攻擊。”
　　由此可見,討論與對話之間最大的差異在於:對話停止評判的動作, 並會讓假設浮齣水麵。討論時,參與者往往會避開內心深處的假設,而隨 之刻意齣現的挖掘真相的行為往往會冒犯談話禮儀。如若有人提齣這些假 設,也很可能會觸怒對方而導緻攻擊性的言語,或是當事人産生封閉和退 縮的情況,就要準備收拾殘局。
　　在平常的討論中,若公開談論敏感的假設,氣氛可能會白熱化到讓人 感到不舒服,討論也有可能因此中斷;所有參與者事後迴想起來的可能就 是一場良好的或差勁的討論。這就說到瞭重點!對話絕對不是這樣進行 的。對話的獨特性在於:它要求參與者毫無保留地公開自己的假設、預設 立場,因為大傢都處於一個安全的對話空間裏,以便他人可以在沒有情緒 性反彈或判斷下作齣迴應。當敏感的假設浮齣水麵時,如何纔能做到不立 刻齣現防禦性反應?當我們最堅持的理念受到挑戰,又該如何剋製或是發 泄自己的憤怒、焦慮感?這些響應都需要學習與練習。
　　……

前言/序言

　　重視對話
　　劉序盾
　　中國戰略與管理研究會副秘書長及文化發展委員會評委
　　對話,是人類特有的能力。人類的進化,不僅僅是大腦的進化,特 殊的聲帶構造和語言能力都是人類進化的生物條件,為人類大腦的進化作 齣瞭重要貢獻。在此基礎上展開的對話,提升瞭人類的文明程度。
　　既然言談話語作為交流思想的外在方式是人類異於其他生物的特徵, 那麼人類之間進行對話本應是很正常的事情,可是恰恰相反,人與人之間、 人群與人群之間因對話不足所産生的問題,在有記載的人類曆史中幾乎隨 處可見,很多時候甚至是人間慘劇的禍因。假如設問:在人類社會中實現 什麼最難?答案可以說是,建立大多數人群的共識最難。因此,正視和重 視對話極有必要。
　　這本書並非學術理論著作,不似阿佩爾、哈貝馬斯等有關論著那樣艱深。本書比較注重實用性與可讀性,看得齣作者是從實踐者的角度來撰 寫的,並用瞭大量實例來佐證,因而也更加通俗易懂。若果真如巴赫金所 說的——現代危機就是理論脫離瞭現實而自顧自地發展,導緻理想的空洞 和行為的貧乏,那麼,對社會發展或具體事件負責的對話,正是在理論與 實踐、主觀與客觀、形式與內容之間建立關聯的基礎和步驟。
　　究竟對話應該是獨白式的還是對話式的,如果連這種基本概念都不 清楚,就會把對話變成自說自話。從一傢小公司的部門會議到國傢層麵的 戰略對話,這種情況並不鮮見。
　　全社會平等對話這一習慣的訓練與養成,也是實現協商政治、話語 民主的前提。可以預見的是,隨著中國社會文明程度的逐步提升,同儕之 間、族群之間、上下之間、官民之間的互動對話會越來越頻繁,而對話質 量的提高又會反過來促進相互的理解和寬容、拉近各方立場、重建共識和 信任、緩解矛盾和問題,從而使得社會更加文明和諧、發展進步。
　　當然,展開一場有質量的對話並不是一件容易的事。這本書告訴我們, 對話中最重要的是——共情。
　　本書譯者對共情這個詞的選擇很微妙,深思下去,它的內涵似乎應 該包括如下多重意思:
　　第一，大傢對公理的認同;
　　第二，可實現平權的討論;
　　第三，無既設的主流價值;
　　……
　　群體認同之所以難以實現,除瞭價值觀差異,還有源於不同的教育環境所産生的曆史觀差異。這些差異在人的幼年、少年乃至青年時期已然
　　被塑造定型,那麼想要改變就很睏難。比如,在一些涉及國傢的宏觀問題上,每當産生分歧難以獲得共識時,總是強調彼此價值觀的不同,卻常常忽視瞭一個更加重要的原因,那就是曆史觀的差異。當一個龐大族群被某種意識所控製,不依據真實的曆史資料而是被大量宣傳品所奠定的曆史觀所濛敝時,那麼在與外界進行對話時就難以共情。所謂的對話也必然流於形式,其實質也就隻是無法真正在交流中獲得共識的自說自話。
　　因此,價值觀和曆史觀之於我們的思想都很重要,相比之下,曆史 觀更應該是前提,就如同在真、善、美中,真是第一位的。失去瞭真的前 提,某些自認為的“善”與“美”也就成瞭假善和僞美,最終隻 對話力 化衝突為閤作的神奇力量 [The Magic of Dialogue: Transforming Conflict into] 下載 mobi epub pdf txt 電子書

個人比較喜歡的齣版社是：

確實很有趣，不過快遞很快，是正版

美國知名領導者約翰?加德納說：“即使在大型企業和政府機構中，級彆最高的那個人也許隻是頭號官僚而已。”而且，領導職位還可能妨礙發揮領導力，原因之一是發揮領導力往往要求改變現狀，而擔任領導職位的人是現狀的受益者，從而不願意改變。你也許隻是一名保安、秘書、圖書管理員……這並不說明你沒有領導力，更不說明你不需要發揮領導力。每個人都需要發揮領導力。你至少需要在傢庭中發揮領導力。即使你在你工作的組織中處於最底層，你也需要發揮領導力——你不僅需要領導你自己，還可以對你的平級發揮領導力，甚至自下而上地發揮領導力。領導力像愛情，領導職位像婚姻。有婚姻不一定有愛情，有愛情也不一定有婚姻。這個世界上有兩種人：一種人更在意愛情，而另一種人更在意婚姻。這本書寫給那些追求領導力而非領導職位的人。那些為瞭個人能夠齣人頭地、為瞭職位帶來的權力和金錢而追求領導職位的人，就像“寜願坐在寶馬車裏哭，也不願坐在自行車上笑”的某電視節目中的那位女性徵婚者。這本書不是寫給那樣的人。她們更在意的是可以作為婚姻彩禮的寶馬車而非愛情。這本書更像是“愛情指南”，而非教你“如何嫁給一位百萬富翁”。

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一次買瞭17本,很過癮的感覺。